erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè)

1、企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容索引時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn) 企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段企業(yè)信息化應(yīng)避免 “ I嘿洞”業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義 ERP的組成、管理內(nèi)涵及發(fā)展企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問(wèn)題時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)（一）時(shí)代變革1、蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革） 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代2、Internet 革命（第二次時(shí)代變革） 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代 從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化：從短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)剩經(jīng)濟(jì)”從 生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)?客戶”導(dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制” 從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化” 從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì) 從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)從“多元化”

2、到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”二）當(dāng)前時(shí)代的主要特征 “ 3C ”顧客 （ Customer ） 競(jìng)爭(zhēng) （ Competition ） 變化 （ Change ）三）當(dāng)前面臨的問(wèn)題1、市場(chǎng)變化快，預(yù)測(cè)難度增大； 2、個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大；3、特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大；4、商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大；5、供應(yīng)商選擇空間大，采購(gòu)參數(shù)變動(dòng)大；6、非標(biāo)產(chǎn)品多，庫(kù)存控制難度增大；7、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫(kù)存增大。 （四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂現(xiàn)象出現(xiàn)；2、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降；3、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降；4、供應(yīng)商選擇與庫(kù)

3、存控制導(dǎo)致成本加大；5、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么丟失商機(jī)，要么導(dǎo)致 企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)；6、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)漏洞與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。（五）如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力1、增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析能力2、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化與個(gè)性化需求3、擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存成本4、監(jiān)控產(chǎn)成品在營(yíng)銷體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制解決問(wèn)題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化！二、企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段（一）企業(yè)信息化內(nèi)容包括：1、生產(chǎn)過(guò)程的信息化2、管理過(guò)程的信息化3、商務(wù)過(guò)程的信息化4、辦公自動(dòng)化5、集成一體化6、企業(yè)內(nèi)部的信息化7、全程電子供應(yīng)鏈的建立（二）企業(yè)

4、信息化系統(tǒng)包括：1、制造系統(tǒng)（ MRP）2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)3、采購(gòu)及庫(kù)存系統(tǒng)4、銷售系統(tǒng)5、人力資源管理系統(tǒng)6、決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)避免 “ IT黑洞”（一）警惕IT黑洞”美國(guó)八十年代IT投資1萬(wàn)億美元，結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng) 15%，表面上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，生產(chǎn)率下 降6%。中國(guó)八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%。生產(chǎn)率悖論：企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個(gè)深不見 底的黑洞?。ǘ?duì)IT黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理“對(duì)內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。?duì)外，在 向顧客提供服務(wù)的過(guò)程中，將原有的無(wú)

5、效果任務(wù)自動(dòng)化往往會(huì) 把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化?！睒I(yè) 務(wù) 變 化 程 度業(yè)務(wù)范圍重新定義供應(yīng)鏈重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)革命性的集成化應(yīng)用漸進(jìn)性的本地化應(yīng)用潛在收益面 結(jié)論之一：信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。 結(jié)論之二：信息建設(shè)是一項(xiàng)管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助。四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)狀況： 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)部門員工總數(shù)500多人計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人 與日本馬自達(dá)公司的比較(Be nchmarki ng)福特占有馬自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門只有5人

6、500 : 5規(guī)模上的差異BPR的一個(gè)經(jīng)典案例采購(gòu)訂單貨物采購(gòu)訂單倉(cāng)庫(kù)1副本北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)在沒(méi)有重組前的流程如上，從 以上流程可以看出的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)多的環(huán)節(jié)傳遞，其真實(shí)性、及時(shí) 性、準(zhǔn)確性可能大打折扣。以下是應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)重組后的流程圖：可以看出，數(shù)據(jù)、信息 的發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣數(shù)據(jù)、信息來(lái)自同源，只要從 各個(gè)環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制，就基本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性 。收貨確認(rèn)中央數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)重組的成果1、 過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名

7、稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。2、過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。（一）業(yè)務(wù)流程重組定義業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性 （Fun dame ntal）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善。（二）業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、根本性（Fun dame nta）2、徹底性（Radical）3、戲劇性（Dramatic）4、流程（Pro

8、cess（三）BPR勺兩個(gè)方面1、組織結(jié)構(gòu)扁平化2 、流程重組（四）業(yè)務(wù)流程面臨“科層制”的制約1、科層制的兩大致命弱點(diǎn)（1）官僚主義導(dǎo)致工作低效率（2）官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗2、電子商務(wù)時(shí)代對(duì) 科層制”管理提出挑戰(zhàn)（1）科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大， 而且 組織”以老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；（2）科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延 誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；（3）科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低；科層制”管理下：所有工作責(zé)任上交，高層管理忙于簽字，無(wú)暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)

9、展思考；（4） 科層制”組織橫向流程沒(méi)有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免 會(huì) 形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；（5）科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于 提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。（6）官本位”現(xiàn)象由于向上發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)、空間小，難以讓有能力 的人充份施展自己才華。官本位”現(xiàn)象難以讓大多數(shù)人有自 我實(shí)現(xiàn)”的空間。組織缺乏活力，不具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從 科層制”管 理到流程管理的轉(zhuǎn)變！但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個(gè)障礙：一是科層制”組織二是經(jīng)營(yíng)流程與管理流程之間的耦合為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組?。ㄎ澹〣PR實(shí)施步驟第一步

10、：流程識(shí)別實(shí)體外部實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)表等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束崗位崗位4時(shí)序崗位1崗位2崗位3（一）流程識(shí)別是基礎(chǔ)1、建立新的組織機(jī)構(gòu)?按崗位同一性調(diào)整整合部門?避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)業(yè)務(wù)流程描述方式?建立內(nèi)部客戶觀念2、界定崗位及其職責(zé)3、界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)（二）流程識(shí)別操作技巧1、基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾?業(yè)務(wù)流程?崗位職責(zé)?存在問(wèn)題2、橋梁：企業(yè)項(xiàng)目組成員3、把關(guān)：外部咨詢顧問(wèn)第二步：流程優(yōu)化（一）關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新1、全面：理順?biāo)辛鞒?、問(wèn)題：部分流程攏亂全局3、優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程4、創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（二）關(guān)鍵流程診斷分析1、弄

11、清流程的主要問(wèn)題是什么？2、問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？3、管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？（三）確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo)1、理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；2、確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；3、判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；4、判斷改進(jìn)的先后順序。（四）重新設(shè)計(jì)流程內(nèi)容： EESIA1、清除 Eliminate2、填補(bǔ) Establish3、簡(jiǎn)化 Simply4、整合 Integrate5、自動(dòng)化 Automate第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名岡位技能崗位職責(zé)崗位績(jī)效第四步：建立績(jī)效體系流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)（一）重構(gòu)組織1 、建立有效的組織保

12、障2、部門/崗位/職責(zé)調(diào)整3 、重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化4 、培訓(xùn)復(fù)合型人才5 、建立流程維護(hù)制度（二）重組信息管理機(jī)構(gòu)1、傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度2、現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一3、現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理（三）管理變革兀善陣痛第六步：制定管理白皮書（一）管理白皮書內(nèi)容1業(yè)務(wù)處理流程體系2、業(yè)務(wù)流程中的崗位體系3、規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系4、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展演變過(guò)程產(chǎn) 品 信 息產(chǎn) 品 信 息主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃 J庫(kù)存信息訂貨點(diǎn)法始于二三十年代 ?只適用于穩(wěn)定消耗?獨(dú)立、連續(xù)的需求?提前期已知、固定（二） MRP:物料需求計(jì)劃MR始于60

13、年代獨(dú)立與非獨(dú)立需求沒(méi)有考慮實(shí)現(xiàn)的可能（三）閉環(huán)MRP?供應(yīng)商管理/ 23ERP集成范圍?l nternet?流程重?客戶管理環(huán)MR始于70年代?封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng)?APICS的推廣作用?局限在微觀、物料層次（四）MRP II:制造資源計(jì)劃MRP II發(fā)展于80年代?經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃?模擬功能?局限于企業(yè)內(nèi)部（五）ERP：企業(yè)資源計(jì)劃ERP展于90年代?事前控制?多地區(qū)經(jīng)營(yíng)、混合生產(chǎn)模式?對(duì)企業(yè)流程的變動(dòng)適應(yīng)性不強(qiáng)ERP究竟是一種管理思想?一套應(yīng)用軟件?一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)?1、ERP的概念層次2、ERP的管理內(nèi)涵制牲廠2.容戶左iE配書戶18賞款 J)J l.li分銷系統(tǒng)1 J LB34 .1客戶(7) 電子供應(yīng)鏈的形成:(8)信息服務(wù)eMP與數(shù)據(jù)交換服務(wù)(9) ASP的廣泛應(yīng)用B:C主干物流最后一公里物流(11) E-BusinessE個(gè)層次1、Intranet網(wǎng)絡(luò)建設(shè)系統(tǒng)集成2、Homepage靜態(tài)網(wǎng)頁(yè)