集團供應鏈管理方桉建議課件

1、集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件企企 業(yè)業(yè) 資資 源源 規(guī)規(guī) 劃劃 系系 統(tǒng)統(tǒng) （ E E R R P P ）決決 策策 支支 持持 系系 統(tǒng)統(tǒng)分分 銷銷 商商 銷銷 售售 預預 測測& &決決 策策 支支 持持 系系 統(tǒng)統(tǒng)銷銷 售售 商商 A A銷銷 售售 商商 B B銷銷 售售 商商 C C補補 貨貨企企 業(yè)業(yè)統(tǒng)統(tǒng) 一一 業(yè)業(yè) 務務時時 間間 安安 排排聯(lián)聯(lián) 合合預預 測測訂訂 單單 信信

2、息息訂訂 單單 信信 息息訂訂 單單 信信 息息互互 聯(lián)聯(lián) 網(wǎng)網(wǎng)企企 業(yè)業(yè) 資資 源源 規(guī)規(guī) 劃劃 系系 統(tǒng)統(tǒng) （ E E R R P P ）決決 策策 支支 持持 系系 統(tǒng)統(tǒng)分分 銷銷 商商 銷銷 售售 預預 測測& &決決 策策 支支 持持 系系 統(tǒng)統(tǒng)分分 銷銷 商商 銷銷 售售 預預 測測& &決決 策策 支支 持持 系系 統(tǒng)統(tǒng)銷銷 售售 商商 A A銷銷 售售 商商 A A銷銷 售售 商商 A A銷銷 售售 商商 B B銷銷 售售 商商 B B銷銷 售售 商商 B B銷銷 售售 商商 C C銷銷 售售 商商 C C銷銷 售售 商商 C C補補 貨貨補補 貨貨企企 業(yè)業(yè)企企 業(yè)業(yè)統(tǒng)統(tǒng) 一

3、一 業(yè)業(yè) 務務時時 間間 安安 排排聯(lián)聯(lián) 合合預預 測測訂訂 單單 信信 息息訂訂 單單 信信 息息訂訂 單單 信信 息息互互 聯(lián)聯(lián) 網(wǎng)網(wǎng)集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件供應鏈關鍵驅(qū)動因素供應鏈關鍵驅(qū)動因素制訂長期銷售渠道戰(zhàn)略以優(yōu)制訂長期銷售渠道戰(zhàn)略以優(yōu)化供應鏈并建立產(chǎn)品分銷的化供應鏈并建立產(chǎn)品分銷的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢.如何通過優(yōu)化分銷渠道增加銷售如何通過優(yōu)化分銷渠道增加銷售如何降低供應鏈成本如何降低供應鏈成本是否需要在新市場投入更多資源是否應調(diào)整供應鏈結(jié)構如何加強批發(fā)商/零售商合作關系是否鼓勵批發(fā)商的整合是否授予地區(qū)專營權

4、是否需要應用供應鏈管理系統(tǒng)是否應降低絕對成本擴展產(chǎn)品組合建立合作伙伴關系建立考核/激勵體制建立到零售商的直接運輸降低批發(fā)商庫存量降低客戶最低訂單限額集團供應鏈管理方桉建議課件失敗者失敗者成功者成功者客戶分類處理客戶分類處理集團供應鏈管理方桉建議課件明確銷售渠道的選擇范圍以及實施的優(yōu)先級別產(chǎn)品/服務/運作與渠道的選擇相一致明確建立各種渠道的各種主要障礙，以在促成實施方案中提出有針對性的解決方案從客戶角度考慮渠道戰(zhàn)略的具體實施方案在銷售渠道設計中充分考慮市場競爭因素銷售客戶的定義和描述客戶產(chǎn)品/服務需求檔案客戶采購預測/采購量增加的空間和可能性不同客戶對渠道的宏觀和微觀偏好及原因不同客戶對對所偏好

5、渠道的應用情況客戶對各種的渠道的準備程度，包括業(yè)務和技術等方面的準備其他產(chǎn)品（非煙草）渠道的描述不同渠道對各種產(chǎn)品的偏好（適用性）各種渠道對渠道伙伴的價值所在建立各種渠道后，客戶對企業(yè)的態(tài)度的可能的轉(zhuǎn)變建立各種渠道的主要障礙與促成因素競爭對手的銷售渠道不同渠道對業(yè)務運作的影響，如發(fā)票和客戶服務等集團供應鏈管理方桉建議課件銷售客戶銷售客戶生產(chǎn)商生產(chǎn)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商愿材料愿材料供應商供應商生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)商生產(chǎn)商-批發(fā)商價格批發(fā)商價格批發(fā)商批發(fā)商-零售商價格零售商價格零售價格零售價格利潤利潤成本成本 集團供應鏈管理方桉建議課件由地區(qū)性的主由地區(qū)性的主要批發(fā)商購買要批發(fā)商購買產(chǎn)品再銷售

6、至產(chǎn)品再銷售至普通零售商普通零售商作為生產(chǎn)企業(yè)在作為生產(chǎn)企業(yè)在各地的代表向零各地的代表向零售商進行銷售業(yè)售商進行銷售業(yè)務，但不直接負務，但不直接負責產(chǎn)品的儲運責產(chǎn)品的儲運生產(chǎn)商建立各地生產(chǎn)商建立各地分支機構，自行分支機構，自行向所有零售商銷向所有零售商銷售產(chǎn)品售產(chǎn)品集團供應鏈管理方桉建議課件多渠道混多渠道混合合ABCD地理分布地理分布渠道市場渠道市場覆蓋程度覆蓋程度市場環(huán)境市場環(huán)境適應性適應性代理商代理商AB可變可變 銷售資源銷售資源節(jié)約節(jié)約代理商對代理商對產(chǎn)品的了產(chǎn)品的了解和對業(yè)解和對業(yè)務的責任務的責任感感適用產(chǎn)品適用產(chǎn)品價值取向價值取向關鍵成功關鍵成功因素因素成本分析成本分析批發(fā)商批發(fā)商A

7、B低低財務風險財務風險物流服務物流服務人際關系人際關系戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作消費用戶直消費用戶直銷銷ABC非常高非常高品牌品牌目標市場目標市場定位定位人力資源人力資源安排安排業(yè)務彈性業(yè)務彈性零售商零售商CD價格價格流程簡單流程簡單業(yè)務彈性業(yè)務彈性可變可變高高市場覆蓋市場覆蓋率率利潤利潤集團供應鏈管理方桉建議課件渠道渠道l 3渠道渠道l 2渠道渠道 宏觀宏觀o客戶分類客戶分類r12345產(chǎn)品檔案渠道檔案市場分析與客戶市場分析與客戶分類信息分類信息SCREEN渠道選擇流程渠道選擇流程產(chǎn)品產(chǎn)品渠道管理流程渠道管理流程渠道與客戶需求分析渠道與客戶需求分析產(chǎn)品產(chǎn)品客戶分類客戶分類產(chǎn)品和客戶種類產(chǎn)品和客戶種類具

8、體的產(chǎn)品和客戶需求具體的產(chǎn)品和客戶需求平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡外部外部:客戶滿意度客戶忠誠度市場滲透率交易量內(nèi)部內(nèi)部:流程周期服務成本財務財務:收入成本利潤創(chuàng)新創(chuàng)新:特定市場目標的營銷效果高優(yōu)先級低優(yōu)先級渠道流程渠道流程渠道內(nèi)的銷售業(yè)務流程業(yè)務目標業(yè)務目標產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場分析市場分析渠道現(xiàn)狀渠道現(xiàn)狀.未來渠道未來渠道.集團供應鏈管理方桉建議課件以實現(xiàn)收入增長的目標為基準重視渠道合作伙伴作用的發(fā)揮設計并建立組合性的渠道以面向更廣泛的客戶在降低服務成本的同時使生產(chǎn)商和消費客戶之間供應鏈不斷簡化為新產(chǎn)品重新分析并設計渠道隨市場的變化重新定義客戶分類渠道設計依次考慮降低成本、縮短產(chǎn)品推出時間、提高客戶

9、滿意度、提高市場滲透率、提高銷售量和加強聚焦式的營銷以提高利潤率 = $1產(chǎn)品產(chǎn)品渠道種類渠道種類客戶分類客戶分類分銷售分銷售渠道渠道目標客戶目標客戶12310分銷商代理商適當?shù)漠a(chǎn)品，通過適當?shù)那?，以適當?shù)某杀句N售至適當?shù)目蛻暨m當?shù)漠a(chǎn)品，通過適當?shù)那?，以適當?shù)某杀句N售至適當?shù)目蛻?4236產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品B產(chǎn)品D7最終客戶連鎖零售商（連鎖超市）分散零售商（街邊店面）電子交易平臺產(chǎn)品E產(chǎn)品F8集團供應鏈管理方桉建議課件市場渠道戰(zhàn)略失敗的原因市場渠道戰(zhàn)略失敗的原因不了解客戶價值取向，也未將不同客戶分類考慮不能以動態(tài)的視角看待市場環(huán)境的變化將面向批發(fā)商/代理商和面向零售商的業(yè)務混為一談希望渠道會

10、隨市場變化自動調(diào)整過于依賴傳統(tǒng)渠道未成功建立渠道中的優(yōu)勢地位未系統(tǒng)化的評估和選擇供應鏈合作伙伴未充分的進行渠道的經(jīng)濟效益分析渠道的目標和平衡分數(shù)卡的設計不合理希望單一的渠道可以解決所有產(chǎn)品和客戶的需求未能有效地的處理各種渠道之間的關系市場環(huán)境變化要求企業(yè)渠道市場環(huán)境變化要求企業(yè)渠道戰(zhàn)略相應的作出動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略相應的作出動態(tài)調(diào)整客戶檔案客戶檔案客戶偏好客戶偏好銷售效率銷售效率市場分析市場分析渠道檔案渠道檔案SCREEN產(chǎn)品產(chǎn)品客戶分類客戶分類產(chǎn)品和客戶種類產(chǎn)品和客戶種類具體的產(chǎn)品和客戶需求具體的產(chǎn)品和客戶需求渠道流程渠道流程渠道內(nèi)的銷售業(yè)務流程業(yè)務目標業(yè)務目標產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場分析市場分析集團供

11、應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件對品牌營銷的支持目標目標考核考核財務角度目標目標考核考核客戶服務目標目標考核考核內(nèi)部流程計劃目標目標考核考核我們?nèi)绾芜_到最佳運作？我們?nèi)绾芜_到最佳運作？客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？如何促成銷售業(yè)績最優(yōu)？如何促成銷售業(yè)績最優(yōu)？如何考核財務表現(xiàn)？如何考核財務表現(xiàn)？激勵激勵集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件集團供應鏈管理方桉建議課件信息流物流品牌管理供應鏈銷售/客戶管理供應商供應商生產(chǎn)商生產(chǎn)商消費用戶消費用戶零售商零售商 供應鏈關鍵供應鏈關鍵 協(xié)作 溝通渠道 信息標準化物流服務

12、物流服務提供商提供商批發(fā)商批發(fā)商集團供應鏈管理方桉建議課件?獲得供應鏈競爭優(yōu)勢的將是以下企業(yè)：獲得供應鏈競爭優(yōu)勢的將是以下企業(yè)：充分應用 CPFR 協(xié)同計劃、預測和補貨 (還有很多企業(yè)沒有接觸這個概念) 的企業(yè)進行戰(zhàn)略供應商協(xié)作，并通過網(wǎng)絡連接技術進行電子采購行為的企業(yè)建立完善的客戶關系管理體系的企業(yè)應用應用CPFR 協(xié)同計劃、預測和補貨的企業(yè)以網(wǎng)絡為溝通渠道協(xié)同計劃、預測和補貨的企業(yè)以網(wǎng)絡為溝通渠道，通過標準化的信息的交流溝通進行協(xié)作，從而，通過標準化的信息的交流溝通進行協(xié)作，從而降低運營成本縮短流程周期提高供應鏈可視化程度高效的客戶響應促進與第三方服務商的協(xié)作引入電子交易/電子支付COO

13、Supply ChainManagement 供應鏈關鍵供應鏈關鍵 協(xié)作 溝通渠道 信息標準化集團供應鏈管理方桉建議課件協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 是一種優(yōu)化企業(yè)與供應商/客戶之間信息共享和計劃協(xié)作伙伴關系的解決方案。作為增加銷售、降低成本的重要解決方案，尤其是在需求與計劃復雜、交易伙伴必須加強協(xié)作的行業(yè)（如品牌產(chǎn)品分銷行業(yè)），協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 的發(fā)展非常迅速， 隨著市場競爭的加劇，銷售與銷售履行周期不斷縮短，交易伙伴之間的合作關系日益緊密，實施協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 從企業(yè)的競爭優(yōu)勢逐步變?yōu)槠髽I(yè)運營的必備要素。集團供應鏈管理方桉建議課件企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（企業(yè)資

14、源規(guī)劃系統(tǒng)（ERPERP）決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)分銷商銷售預測分銷商銷售預測 & &決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)銷售商銷售商A A銷售商銷售商B B銷售商銷售商C C補貨補貨企業(yè)企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務統(tǒng)一業(yè)務時間安排時間安排聯(lián)合聯(lián)合預測預測訂單信息訂單信息訂單信息訂單信息訂單信息訂單信息互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同計劃、預測與補貨（協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFRCPFR）集團供應鏈管理方桉建議課件協(xié)同業(yè)務計劃和預測使交易雙方擁有共同的業(yè)務時間安排表交易伙伴協(xié)同運作流程，安排計劃，并分享績效考核指標 交易的任何一方都可以按預先設置的參數(shù)調(diào)整計劃，但是超出預先設置參數(shù)之外的計劃調(diào)整需要得到交易另一方的認可，可能需要與另一

15、方進行協(xié)商通過協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR），（較準確的）預測可以自動轉(zhuǎn)化為運輸安排，縮短了傳統(tǒng)的訂單處理時間 協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 系統(tǒng)可以捕獲關鍵業(yè)務信息，如促銷時間表、供給約束等可能降低庫存水平的信息，避免不必要的意外情況集團供應鏈管理方桉建議課件H協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 是基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)對企業(yè)(B2B) 的信息動態(tài)交流的工作流程.H協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 可以在降低庫存的同時提高客戶服務和銷售H協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR） 使交易雙方制訂統(tǒng)一的預測 ，并定期更新H協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFR）通過促成促銷時間安排、庫存信息等的交流改善了企業(yè)預測

16、能力，從而縮短了交貨期 并促成了預測系統(tǒng)與補貨系統(tǒng)的集成集團供應鏈管理方桉建議課件協(xié)同的伙伴關系協(xié)同的伙伴關系傳統(tǒng)伙伴關系傳統(tǒng)伙伴關系協(xié)同計劃、預測與補貨（協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFRCPFR）致力于消除業(yè)務伙伴之間的交流瓶頸致力于消除業(yè)務伙伴之間的交流瓶頸 分銷商分銷商客戶客戶交易雙方交易雙方交互界面交互界面財務財務計劃計劃銷售銷售財務財務計劃計劃銷售銷售分銷商分銷商客戶客戶財務財務運輸運輸計劃計劃營銷營銷銷售銷售高層高層管理管理高層高層管理管理集團供應鏈管理方桉建議課件資料來源：Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) assoc

17、iation 簽定伙伴簽定伙伴協(xié)議協(xié)議制訂協(xié)同業(yè)制訂協(xié)同業(yè)務計劃務計劃進行銷售進行銷售預測預測進行銷售進行銷售預測預測就例外情況就例外情況的協(xié)同的協(xié)同進行訂單進行訂單預測預測進行訂單進行訂單預測預測就例外情況就例外情況的協(xié)同的協(xié)同產(chǎn)生訂單產(chǎn)生訂單產(chǎn)生訂單產(chǎn)生訂單分銷商分銷商生產(chǎn)商生產(chǎn)商零售商零售商預測準確預測準確增加增加40%40%加強客戶服加強客戶服務務增加增加4%4%降低庫存降低庫存降低降低18%18%降低計劃成降低計劃成本本/ /操作成本操作成本縮短補貨時縮短補貨時間間縮短縮短20%20%簡化意外情簡化意外情況處理流程況處理流程商業(yè)利益商業(yè)利益潛在潛在價值價值提高銷售庫存提高銷售庫存比例

18、比例增加增加8%8%降低庫存降低庫存降低降低23%23%增加銷售增加銷售增加增加32%32%提高透明度提高透明度降低供給風險降低供給風險簡化意外情況簡化意外情況處理流程處理流程潛在潛在價值價值商業(yè)利益商業(yè)利益供應方收益供應方收益采購方收益采購方收益集團供應鏈管理方桉建議課件* *資料來源資料來源: The 1996 Coca-Cola Retail Council: The 1996 Coca-Cola Retail Council供應商供應商替換替換3.4%3.4%1.5%1.5%在在6%6%的某消費品銷售業(yè)務中會發(fā)生缺貨的情況的某消費品銷售業(yè)務中會發(fā)生缺貨的情況* * ，導致導致：ABCA

19、BC公司通過與供應鏈合作伙伴進行協(xié)同計劃、預測與補貨公司通過與供應鏈合作伙伴進行協(xié)同計劃、預測與補貨CPFRCPFR，取得了取得了顯著的效益：顯著的效益：密切協(xié)同密切協(xié)同的客戶的客戶3%3%98.7%98.7%部分協(xié)同部分協(xié)同的客戶的客戶5%5%88%88%從不協(xié)同從不協(xié)同的客戶的客戶16%16%77%77%缺貨銷售比例缺貨銷售比例交易執(zhí)行比例交易執(zhí)行比例銷售銷售降低降低3.1%3.1%5%5%零售商零售商機構客戶機構客戶集團供應鏈管理方桉建議課件協(xié)同計劃、預測與補貨（協(xié)同計劃、預測與補貨（CPFRCPFR）也將為企業(yè)帶來潛在的風險：也將為企業(yè)帶來潛在的風險： 資源需求 IT投資 組織的準備程度 交易伙伴的能力與決心 復雜的新流程 難以建立新的行業(yè)標準難以建立新的行業(yè)標準（如信息溝通方式等）（如信息溝通方式等）風險風險集團供應鏈管理方桉建議課件客戶客戶運輸服務運輸服務提供商提供商倉庫倉庫ERP & MRP互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)商生產(chǎn)商電子交易平臺電子交易平臺集成集成集成集成集團供應鏈管理方桉建議課件供應鏈流程供應鏈流程管理