美的陣痛：狼性美的隱憂

1、雖然從 2011 年 11 月開(kāi)始蔓延的美的大裁員風(fēng)波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的 前美的員工在網(wǎng)上訴說(shuō)自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢(mèng)想的他們，曾 真誠(chéng)地高喊“原來(lái)生活可以更美的” 。當(dāng)物是人非，從“抗美自救” QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經(jīng)是不同的意味。在美的 貼吧里，一篇題為戲說(shuō)“閹人”氏的帖子點(diǎn)擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司， 不幸被捕詳談” ，終“自動(dòng)離職” ，后“細(xì)思量，此司乃一個(gè)急于求進(jìn)、擅長(zhǎng)走捷徑之徒，為求 武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟”在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個(gè)暴飲暴食的女人”。他

2、對(duì)新?tīng)I(yíng)銷記者形容說(shuō)： “她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為， 結(jié)果藥效一過(guò)發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行，現(xiàn)在不得不瘦身。”當(dāng)然，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大銷售體系制冷、日電、 暖通和機(jī)電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中 2011年 7月才入職的大學(xué)畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰” 。美的“裁員門”成為 2012 年前后中國(guó)家電行業(yè)唯一的焦點(diǎn)。當(dāng)新?tīng)I(yíng)銷記 者聯(lián)系美的一位負(fù)責(zé) 2012 屆校園招聘的人力資源職員時(shí)，他無(wú)奈地表示： “我不能準(zhǔn)確地告訴 你（裁員的數(shù)目） ，因?yàn)槲乙脖徊昧恕?”伴隨著美的裁員風(fēng)波， 這個(gè)年規(guī)模超千億元的中國(guó)白電巨頭從云端

3、跌回到大地。一直以來(lái)，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對(duì)美的來(lái)說(shuō) 不僅意味著一次動(dòng)蕩，也意味著一次新生。 2011 年 11 月，美的掀起一場(chǎng)大變革，隨之而來(lái)的 是史無(wú)前例的家電業(yè)大裁員。 2011年，美的電器裁員 32179 人，相比 2010年，裁員幅度高達(dá) 32%。許多年輕的員工還沒(méi)來(lái)得及適應(yīng)它的變化，就悄無(wú)聲息地離開(kāi)了。裁員帶來(lái)的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開(kāi)來(lái)，美的這個(gè)中國(guó)最具爭(zhēng)議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過(guò)了一個(gè)新年。2010 年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國(guó)家政策刺激下，中國(guó)家電行業(yè)開(kāi)始“井噴”，而如今利好政策的終結(jié)將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)，房

4、地產(chǎn)市場(chǎng)的政策性調(diào)控也拖累了家電 業(yè)的增長(zhǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自 2011年 9月以來(lái)，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品 一改往日的快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，陷入銷售下滑的艱難局面。與其被市場(chǎng)逼著變，不如主動(dòng)變革以適應(yīng)市場(chǎng)。 2011 年年底，意識(shí)到危機(jī)的美的開(kāi)始尋求 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大刀闊斧調(diào)整營(yíng)銷體系，并發(fā)起史無(wú)前例的裁員運(yùn)動(dòng)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，美的到了一 個(gè)歷史的拐點(diǎn)上，規(guī)模突破千億元后，規(guī)模的擴(kuò)大不再具有重大意義，內(nèi)在功力的提升才是解 決其長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這些內(nèi)功包括管理、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，以及基于此的品牌、營(yíng)銷等等。不管是外部環(huán)境的變化，還是對(duì)內(nèi)部問(wèn)題探究，多年狂奔后的美的開(kāi)始反思自己的增長(zhǎng)方 式，反

5、思自己曾經(jīng)引以為驕傲的。 2012 年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發(fā)蝴 蝶效應(yīng)？以犧牲規(guī)模和速度為代價(jià)的變革將持續(xù)多久？狼性美的隱憂“5天時(shí)間，跑了 5個(gè)省、市8個(gè)公司，開(kāi)了 13場(chǎng)分公司的會(huì)議，早上 5點(diǎn)半起床，混跡 在農(nóng)民工中擠火車；晩上 10 半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒(méi)有 人相信這是我的 Boss 干出來(lái)的。 ”美的制冷家電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部總監(jiān)、美的電器營(yíng)運(yùn)總監(jiān)羅華 剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神， “這種效率、 決心、 速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓 我汗顏。”在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強(qiáng)度。2010 年美的

6、董事局主席何享健宣布美的收入首次突破1 000億元， 下一個(gè)目標(biāo)為 2015 年實(shí)現(xiàn)收入 2000億元， 這意味著 5 年再造一個(gè)美的。按照美的集團(tuán)副總裁黃曉明的說(shuō)法，要完成這個(gè)5年目標(biāo)，只要每年增長(zhǎng) 13%就可以了而過(guò)去的 10 年，美的的平均增速為 20%?？雌饋?lái)，這是一個(gè)不太激進(jìn)的 目標(biāo)，但問(wèn)題是，隨著 2011 年國(guó)家取消家電補(bǔ)貼政策，美的還能維持高速增長(zhǎng)嗎？看看近年來(lái)美的獲得政府補(bǔ)貼的數(shù)據(jù)： 2008 年是 5600 萬(wàn)元； 2009增至 2.51 億元； 2010 年猛增至 25 億元，其中 8.4 億元有弄虛作假的嫌疑； 2011 年狂降為 4.03 億元。政策的利好和 房地產(chǎn)行

7、業(yè)的井噴，讓美的保持了多年的高速增長(zhǎng)。美的近幾年的高增長(zhǎng)，是以高庫(kù)存為代價(jià) 的， 2010年美的的存貨就有近 105億元，雖然 2011 年存貨有所減少，但是 82億元的存貨仍舊 令人咂舌。與此同時(shí)，美的的組織架構(gòu)日漸膨脹， 2010 年，僅美的電器的員工就達(dá) 9 萬(wàn)多人。 隨著歐美市場(chǎng)需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補(bǔ)貼政策取消，在這種形勢(shì)下，美的要實(shí)現(xiàn) 5 年再造一個(gè)美的的目標(biāo)，動(dòng)力明顯不足。為此，何享健開(kāi)始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉(zhuǎn)型。 2011 年 7 月，美的內(nèi)部刊物 at MIDEA 刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過(guò) 3 個(gè)多月的謀劃，美的進(jìn)行了 自 2007

8、年以來(lái)最大規(guī)模的渠道變革， 在 11 月 17 號(hào)召開(kāi)的內(nèi)部會(huì)議上， 美的電器將公司制重新 變回代理商制，隨后裁員運(yùn)動(dòng)浩浩蕩蕩地展開(kāi)。2012年1月，at MIDEA刊登封面文章戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。對(duì)習(xí)慣變化的美的來(lái)說(shuō)，在危機(jī)來(lái)臨之前主動(dòng)尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來(lái)， 目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”文化?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)?；诖?，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持 30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對(duì)標(biāo)的是杰克韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么

9、面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個(gè)特點(diǎn)：無(wú)法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，低于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率，不具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú) 法利用GE寺定的杠桿優(yōu)勢(shì)?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓 GE在不斷動(dòng)蕩變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有了一個(gè)清晰的目標(biāo)。由于杰克韋 爾奇不懈地實(shí)施這一戰(zhàn)略，GE在上個(gè)世紀(jì)80年代得以高速增長(zhǎng)。為了做到“數(shù)一數(shù)二”，杰克韋 爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)，同時(shí)在金融、 傳媒等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域不斷并購(gòu)。杰克韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，因?yàn)樗?GE獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，掌握行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。但隨著越來(lái)越多的GE業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)， GE的經(jīng)理們?cè)?/p>

10、來(lái)越趨向于把市場(chǎng)限制在過(guò)于狹小的范圍內(nèi)?！爱?dāng)時(shí)的GE就像一個(gè)吹噓自己市場(chǎng)份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是因?yàn)楹ε率袌?chǎng)占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機(jī)的整個(gè)家具市場(chǎng)?！表f爾奇也覺(jué)察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端，并著手啟動(dòng)“重新定義”市場(chǎng)新戰(zhàn)略。從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復(fù)制GE之路，一邊砍掉無(wú)法掌控的汽車業(yè)務(wù)，一邊通 過(guò)并購(gòu)不斷強(qiáng)化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個(gè)高速增長(zhǎng)的 神話。過(guò)去十多年，美的電器持續(xù)高速增長(zhǎng)，上個(gè)世紀(jì) 90年代平均增長(zhǎng)速度高達(dá) 50%， 2000年 以來(lái)平均增長(zhǎng)速度近 30%在保持多年的高速增長(zhǎng)后，美的是否會(huì)遇到GE樣的瓶頸？奧維咨詢發(fā)布的市場(chǎng)數(shù)據(jù)

11、顯示，今年 1 月，國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)一片慘淡，冰箱 66.73 萬(wàn)臺(tái)， 同比下降 20.8%；洗衣機(jī) 99.46 萬(wàn)臺(tái)，同比下降 37.9%；空調(diào)的形勢(shì)更加嚴(yán)峻，共 33.34 萬(wàn)臺(tái)， 同比下降 45.7%。在如此開(kāi)局之下，美的的高速增長(zhǎng)戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)?！皵?shù)一數(shù)二” 、“30%的高速增長(zhǎng)”與“ 5 年再造一個(gè)美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車無(wú) 法停歇。何享健的初衷和杰克韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場(chǎng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，要掌握行業(yè)話 語(yǔ)權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克韋爾奇將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而何享健 則將規(guī)模放在首要位置； 杰克韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù)（如金融業(yè)務(wù)）上

12、，并快速建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無(wú)限擴(kuò)展到相關(guān)領(lǐng)域， 以獲得規(guī)模上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。一個(gè)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展； 一個(gè)以規(guī)模為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的增長(zhǎng)速度。路徑不同，決定了結(jié)果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。盲目追求速度讓美的的利潤(rùn)指標(biāo)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比報(bào)告，除了空調(diào)壓縮機(jī)等一些絕對(duì)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，在家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰 箱、豆?jié){機(jī)等很多產(chǎn)業(yè)，美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價(jià)上都還存在著不小的差距。2011年 8 月， 何享健每次召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議都必提 “轉(zhuǎn)型升級(jí)

13、” ，他要求四大產(chǎn)業(yè)和所有的事業(yè)部都要從 規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展，寺別要提升品牌和溢價(jià)能力。關(guān)于轉(zhuǎn)型，何享健有自己獨(dú)寺的見(jiàn)解： “一個(gè)產(chǎn)業(yè)往往只有三五個(gè)企業(yè)能做下去， 而這三五 個(gè)企業(yè)又是不斷更換的。過(guò)去的家電企業(yè)很多都垮下來(lái)了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過(guò)去 高速發(fā)展隱藏了很多問(wèn)題，所以要轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)型沒(méi)轉(zhuǎn)好就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破。 ”何享健是一個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。一位熟悉何享健的教授這樣評(píng)價(jià)他：“何享健是騎在虎背上的人，無(wú)法不低調(diào)和謹(jǐn)慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏了，就 很容易會(huì)從虎背上拋下來(lái)。 ”何享健的危機(jī)意識(shí)避免了美的犯大錯(cuò)，可是“半年

14、一小變、兩年一 大變”的運(yùn)動(dòng)式變革對(duì)組織的傷害是無(wú)法估量的，更何況這是在業(yè)績(jī)至上的高壓之下。轉(zhuǎn)型對(duì)美的來(lái)說(shuō)不太難， 這可以通過(guò)各種手段硬著陸， 例如將研發(fā)投入從 3%增加到 5%，大 幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產(chǎn)品重塑口碑，重建組織架構(gòu)和管理 流程。盡管這會(huì)造成一段時(shí)間的動(dòng)蕩，但扛一扛就能過(guò)去。最艱難的是改變思維方式，何享健 坦承：“對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，思維上的變革極為重要，我們正處于一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)型期，時(shí)代 充滿不確定性，整個(gè)社會(huì)思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思 維方式?！彪S機(jī)讀管理故事： 捕鼠之貓 一個(gè)越國(guó)人為了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的貓，這只貓擅于捕鼠，也喜歡吃雞，結(jié) 果越國(guó)人家中的老鼠被捕光了，但雞也所剩無(wú)幾， 他的兒子想把吃雞的貓弄走， 作父親的卻說(shuō)： 禍害我們家中的是老鼠不是雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的墻壁損害我們 的家具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒(méi)有雞大不了不要吃罷了，離挨 餓受凍還遠(yuǎn)著哩！ 金無(wú)足赤，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才不可苛求完美，任何人都難免有些小毛病，只要無(wú) 傷大雅， 何必過(guò)分計(jì)較呢？最重要的是發(fā)現(xiàn)他最大的優(yōu)點(diǎn)，