通信運營商零售渠道連鎖體系化運營方案設計

1、通信零售渠道連鎖體系化通信零售渠道連鎖體系化運營方案運營方案12零售業(yè)及通訊行業(yè)的演變過程零售業(yè)及通訊行業(yè)的演變過程34電信渠道典型特征分析電信渠道典型特征分析電信渠道建設模型電信渠道建設模型5連鎖化運營路徑與問題解決預案連鎖化運營路徑與問題解決預案目錄目錄服務團隊服務團隊1零售業(yè)及通訊行業(yè)的演變過程零售業(yè)及通訊行業(yè)的演變過程第一次革命第一次革命第二次革命第二次革命第三次革命第三次革命店面銷售品類的的擴充店面銷售品類的的擴充 ：店面由銷售單類產(chǎn)品向增加關(guān)聯(lián)互補性商品擴充背景背景：工業(yè)化大生產(chǎn)帶來的商品豐富驅(qū)動力：驅(qū)動力：滿足了消費者一次性充足購買的需求，增加了商家盈利來來源典型代表：典型代表：

2、1 19世紀中期法國百貨商店的形成店面經(jīng)營轉(zhuǎn)變；店面經(jīng)營轉(zhuǎn)變；店內(nèi)各商家獨立銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一的店面經(jīng)營背景：背景：經(jīng)濟危機要求流通領(lǐng)域關(guān)注低成本運營驅(qū)動力：驅(qū)動力：滿足消費者購物時間縮短的需求；提升商家的綜合盈利典型代表典型代表：美國的超級市場發(fā)源從單體店向組合店發(fā)展：從單體店向組合店發(fā)展：通過集約化管理實現(xiàn)跨區(qū)域高效運營背景背景：戰(zhàn)后的全球經(jīng)濟恢復，市場競爭活躍，作為充分競爭的零 售業(yè)低成本運營成為影響企業(yè)間競爭力關(guān)鍵驅(qū)動力：驅(qū)動力：解決消費者分散性與企業(yè)經(jīng)濟性之間的矛盾典型代表：典型代表：20世紀中期，家樂福沃爾瑪連鎖運營是零售業(yè)經(jīng)營模式的第三次變革連鎖運營是零售業(yè)經(jīng)營模式的第三次變革零售行

3、業(yè)向連鎖化運營發(fā)展是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的組織管理原則及規(guī)模運營模式向流通領(lǐng)域延伸的必然結(jié)果 l批發(fā)批發(fā)+ +個體為主個體為主（90年代初中期) 個體戶向家電批發(fā)市場進貨，依靠廠家零售，自然消化庫存l直營商專賣店直營商專賣店（90年代中期末期） 以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡，催生了二、三級市場直營商的出現(xiàn)l大連鎖發(fā)展盛行大連鎖發(fā)展盛行(2004年以后)國美電器、蘇寧電器、三連商社、上海永樂、江蘇五星5家家電專業(yè)連鎖企業(yè)店鋪數(shù)平均每年以43%的速度遞增；2005年市場份額占有率達到46%第一個階段第一個階段中國百貨渠道之變 l連鎖起步擴張連鎖起步擴張(90年代末2004年)專賣店、直營店高成本運營難以持

4、續(xù)，以國美、蘇寧、永樂、大中、五星等為主的區(qū)域化連鎖企業(yè)迅速崛起，成為零售的主力渠道第二個階段第二個階段第三個階段第三個階段第四個階段第四個階段通訊行業(yè)與眾多零售業(yè)一樣正高速向連鎖經(jīng)營模式演進（1/2) l大商場投資熱潮大商場投資熱潮(19世紀末到20世紀初) 大中城市年銷售額在1.2億元以上的大型商場由1992年的98家擴大到2001年的1000家以上。l區(qū)域連鎖商業(yè)形態(tài)形成區(qū)域連鎖商業(yè)形態(tài)形成(20世紀中期21世紀初)2000年全國有連鎖企業(yè)2100家，店鋪超過32000個,企業(yè)平均擁有鋪面15個，連鎖企業(yè)實現(xiàn)的銷售額達到2300億元。呈現(xiàn)出超市連鎖業(yè)將“主打天下”、傳統(tǒng)百貨業(yè)退居其次的態(tài)

5、勢第一個階段第一個階段 l連鎖巨頭加速壟斷，區(qū)域超市向便捷連鎖巨頭加速壟斷，區(qū)域超市向便捷式連鎖轉(zhuǎn)型式連鎖轉(zhuǎn)型（本世紀初開始)國際連鎖巨頭如沃爾瑪、家樂福、麥德龍對中國大型超市形成壟斷成都的紅旗、WOWO；濟南的統(tǒng)一銀座；深圳百里匯、北京快客等社區(qū)便利連鎖店加速發(fā)展第二個階段第二個階段第三個階段第三個階段中國家電渠道之變 l運營商主導零售市場運營商主導零售市場（1987年1996年) 零售處在運營商的主導經(jīng)營階段。運營商的營業(yè)廳在整個手機零售市場上占90%以上l零售渠道形成零售渠道形成(1997年2004年) 壟斷經(jīng)營的打破，手機品類的豐富，促使各式各樣的零售店在相對集中的區(qū)域迅速增加，但主要

6、以品牌專賣店、獨立店、大型賣場店等形態(tài)出現(xiàn)l連鎖化迅猛擴張階段連鎖化迅猛擴張階段(2008年) 利潤率持續(xù)下滑、競爭的加劇引發(fā)一批零售終端倒閉并向區(qū)域性連鎖集中連鎖零售商利用規(guī)模性來降低成本、獲取利潤 迪信通，協(xié)亨、中域等專業(yè)手機連鎖從區(qū)域走向全國第一個階段手機零售業(yè)的發(fā)展 l零售渠道多元化階段零售渠道多元化階段(2005年2007年) 上游技術(shù)壁壘被突破，產(chǎn)品嚴重過剩，整體利潤下降；零售渠道多元化迅猛發(fā)展，手機零售進入百貨市場和超級市場，出現(xiàn)網(wǎng)站銷售等形勢，同時大賣場向區(qū)域連鎖經(jīng)營擴張演變第二個階段第三個階段第四個階段通訊行業(yè)與眾多零售業(yè)一樣正高速向連鎖經(jīng)營模式演進(2/2)0.00 5,0

7、00.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00 30,000.00 35,000.00 40,000.00 00年01年02年03年04年05年06年07年08年09年店面數(shù)(50臺/月）商家數(shù)1.91.72.02.43.13.54.04.85.27.4商家平均店面數(shù)零售店面數(shù)在不斷的增加，而其經(jīng)零售店面數(shù)在不斷的增加，而其經(jīng)營者（商家）卻在不斷的減少營者（商家）卻在不斷的減少1 1 一個商家從平均擁有一個商家從平均擁有1.7間店面間店面到擁有到擁有7.4間店面，增長了近間店面，增長了近5倍倍2 2以四川為例以四川為例配送中心配送中心總部門門 店店連

8、鎖企業(yè)由總部、門店和配送中心構(gòu)成連鎖企業(yè)由總部、門店和配送中心構(gòu)成連鎖運營的組織結(jié)構(gòu)和基本特征(1/2)總部是連鎖店經(jīng)營管理的核心連鎖店經(jīng)營管理的核心主要職能：市場調(diào)研、商品開發(fā)、促銷策劃、采購配送、財務管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營指導和教育培訓等配送中心是連鎖店的物流機構(gòu)連鎖店的物流機構(gòu)主要職能：承擔著各門店所需商品的進貨、庫存、分貨、加工、集配、運輸和送貨等任務門店是連鎖店的基礎(chǔ)連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責:按總部指示和服務規(guī)范的要求，承擔日常銷售業(yè)務管理規(guī)范化管理規(guī)范化 組織聯(lián)合化組織聯(lián)合化。經(jīng)營一體化經(jīng)營一體化作業(yè)專門化作業(yè)專門化店面規(guī)模：店面規(guī)模：由一個總部（店）和10個以上門店（或分店）構(gòu)成的相

9、互策應的有機的“聯(lián)合體”關(guān)聯(lián)關(guān)系：關(guān)聯(lián)關(guān)系：每一家連鎖分店所經(jīng)營業(yè)務不同程度地受總店的控制專業(yè)化分工：專業(yè)化分工：各個經(jīng)營分支作業(yè)安排上實行專業(yè)化分工總部負責管理并通過配送中心進行集中進貨和配送門店負責分散銷售，實行購銷分離.管理職能線明確：管理職能線明確：包括經(jīng)營規(guī)劃與政策的制訂、門店開發(fā)與設計、商品配置與陳列、采購與配送、庫存與保管、財務與會計、人事與培訓、促銷與廣告宣傳經(jīng)營統(tǒng)一化：經(jīng)營統(tǒng)一化：不再是傳統(tǒng)的分店式經(jīng)營，而是通過“克隆”的方式，實行經(jīng)營統(tǒng)一化經(jīng)營理念統(tǒng)，即各連鎖分支的市場定位、企業(yè)文化、信息傳播、營銷策劃等的統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)，即店名、標志、商標、店貌、裝飾、陳列、商品及設備等

10、的統(tǒng)一經(jīng)營行為，即經(jīng)營方式、服務準則、行為規(guī)范、管理標準、崗位操作和營銷策略等的統(tǒng)一規(guī)范化管理：規(guī)范化管理：在管理方式上不是 “單店管理”, 有一套規(guī)范化的管理制度和調(diào)控體系四個基本特征四個基本特征連鎖運營的組織結(jié)構(gòu)和基本特征(2/2)2電信渠道典型特征分析電信渠道典型特征分析電信進入移動業(yè)務起步較晚，在初期依靠融合業(yè)務驅(qū)動規(guī)模擴張，形成了依托于業(yè)務的扁平電信進入移動業(yè)務起步較晚，在初期依靠融合業(yè)務驅(qū)動規(guī)模擴張，形成了依托于業(yè)務的扁平化渠道，在融合業(yè)務驅(qū)動力逐漸減弱的背景下，單卡和終端的銷售必須回歸行業(yè)普遍規(guī)律化渠道，在融合業(yè)務驅(qū)動力逐漸減弱的背景下，單卡和終端的銷售必須回歸行業(yè)普遍規(guī)律經(jīng)調(diào)研

11、發(fā)現(xiàn)，電信渠道明顯具備以下四個特征：經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，電信渠道明顯具備以下四個特征：一、店面集中度低一、店面集中度低二、單店能力弱二、單店能力弱三、盈利結(jié)構(gòu)不合理三、盈利結(jié)構(gòu)不合理四、代理商仍然停留在個體經(jīng)營管理階段四、代理商仍然停留在個體經(jīng)營管理階段代理 商：缺乏持續(xù)擴張的能力和實力分公司：目前多數(shù)分公 司渠道建設資源嚴重不足電信渠道典型特征分析(1/4)區(qū)域市場名稱區(qū)域市場名稱廳店數(shù)量廳店數(shù)量代理商數(shù)量代理商數(shù)量店面集中度店面集中度眉山現(xiàn)業(yè)城區(qū)眉山現(xiàn)業(yè)城區(qū)16169 91.81.8南充現(xiàn)業(yè)城區(qū)南充現(xiàn)業(yè)城區(qū)272722221.2 1.2 南充市閬中縣南充市閬中縣131311111.2 1.2 南充

12、市西充縣南充市西充縣4 45 50.8 0.8 綿陽現(xiàn)業(yè)城區(qū)綿陽現(xiàn)業(yè)城區(qū)383826261.5 1.5 成都市青羊區(qū)成都市青羊區(qū)14147 72.0 2.0 成都市溫江區(qū)成都市溫江區(qū)10107 71.4 1.4 G G網(wǎng)行業(yè)店面集中度為網(wǎng)行業(yè)店面集中度為7.47.4（統(tǒng)計維度：店面產(chǎn)能（統(tǒng)計維度：店面產(chǎn)能5050臺臺/ /月）月）一、店面集中度低一、店面集中度低電信渠道典型特征分析(2/4)網(wǎng)點銷售能力弱且主廳銷售占比高網(wǎng)點銷售能力弱且主廳銷售占比高行業(yè)行業(yè)眉山眉山南充南充青羊青羊單店產(chǎn)能（臺/月） 33612613997主廳銷售占比45%24.4%52.7%二、代理商的單店能力弱二、代理商的

13、單店能力弱例：南充科瑞達店面數(shù)例：南充科瑞達店面數(shù)1313個個銷量分布銷量分布一個店面銷量為一個店面銷量為300300臺臺其余其余1212店為店為700700臺，則臺，則1212店的單店產(chǎn)能：店的單店產(chǎn)能：5858臺臺/ /月月，同時，同時1212店的人均產(chǎn)能為店的人均產(chǎn)能為1717臺臺行業(yè)的人均最低產(chǎn)能為行業(yè)的人均最低產(chǎn)能為27.5臺臺/月月三、代理商盈利結(jié)構(gòu)不合理三、代理商盈利結(jié)構(gòu)不合理手機酬金配件廠家資源65%-70%20%-23%3-5%2-5%例：南充科銳達例：南充科銳達終端利潤加業(yè)務酬金終端利潤加業(yè)務酬金終端收益：終端收益：5858臺臺/ /店店/ /月月* *100100元元/

14、/臺臺=5800=5800元元/ /月月業(yè)務酬金業(yè)務酬金:65000:65000元元/ /月月1313店店=5000=5000元元/ /店店/ /月月業(yè)務酬金占收益的業(yè)務酬金占收益的50%50%收益來源單一，電信業(yè)務酬金成為代理商生存和擴張的主要支撐收益來源單一，電信業(yè)務酬金成為代理商生存和擴張的主要支撐G G網(wǎng)的行業(yè)標準結(jié)構(gòu)網(wǎng)的行業(yè)標準結(jié)構(gòu)電信渠道典型特征分析(3/4)四、電信代理商仍然停留在個體經(jīng)營管理階段四、電信代理商仍然停留在個體經(jīng)營管理階段1 1、沒有完整的經(jīng)營管理隊伍、沒有完整的經(jīng)營管理隊伍 例：南充科瑞達13個店面，職能層面只有老板1人，財務1人，庫管1人；2 2、夫妻店、親友團

15、在網(wǎng)格店中較普遍、夫妻店、親友團在網(wǎng)格店中較普遍 例：綿陽的網(wǎng)格代理商如樂天普遍月均盈利水平在5000元左右/廳，而廳店的人員結(jié)構(gòu)多為自 身的親友3 3、代理商獨立發(fā)展意識弱、代理商獨立發(fā)展意識弱 例：綿陽代理商以開店賺工資的心態(tài)普遍，1個網(wǎng)格廳或兩個網(wǎng)格廳對應一個代理商的現(xiàn)象較 為普遍 南充天財有1個店面1個網(wǎng)格廳，在主營廳有3節(jié)專柜；總銷量450臺/月；其中主廳專柜銷量 270臺/月，代理商表示如果失去主廳專柜，就退出通信行業(yè)單店經(jīng)營單店經(jīng)營管理的管理的四方面四方面弱點弱點目前以單店經(jīng)營管理為主的渠道模式，決定了資源投入與效益不能成比例目前以單店經(jīng)營管理為主的渠道模式，決定了資源投入與效益

16、不能成比例:發(fā)言權(quán)弱：發(fā)言權(quán)弱：在渠道鏈中發(fā)言權(quán)較弱,不能有效整合廠商資源競爭力低：競爭力低：在市場競爭中，競爭力低下，抗風險能力低關(guān)注單店盈利：關(guān)注單店盈利：單店經(jīng)營主體對單店盈利比較關(guān)注，所以不愿投入更多成本拉動市場，呈現(xiàn)目前的等靠等靠要的背景狀態(tài)服務職能很低：服務職能很低：單店經(jīng)營關(guān)注的重點是銷售盈利，而弱化服務的職能；而就通信行業(yè)的發(fā)展趨勢看，服務是一個體現(xiàn)競爭力最重要的指標電信渠道典型特征分析(4/4)3電信渠道建設模型電信渠道建設模型電信渠道變革電信渠道變革五目標五目標 三、渠道運營專業(yè)化三、渠道運營專業(yè)化 選擇性培育代理商的專業(yè)化管理與運營 能力 加快培訓以3G體驗為中心的銷售能

17、力 三、資源投入社會化三、資源投入社會化 渠道擴張的方式由電信為主向社會資源為主轉(zhuǎn)變 二、網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)?；?、網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模化 按市場原則推動經(jīng)營主體兼并整合， 形成網(wǎng)點規(guī)模經(jīng)營 一、網(wǎng)點布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化一、網(wǎng)點布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化 改善網(wǎng)點布局結(jié)構(gòu)，加快擴張以終端 銷售為主的開放性渠道 五、電信角色轉(zhuǎn)化五、電信角色轉(zhuǎn)化 電信由市場主導者的角色向監(jiān)管者轉(zhuǎn)變電信渠道變革的目標和方向電信連鎖運營模型：有四個基本緯度，其中最重要的是網(wǎng)點多形態(tài)組合和3G體驗營銷，這是形成具有電信特色的差異化零售連鎖渠道的核心一網(wǎng)點規(guī)?；幕揪S度四基本維度在網(wǎng)點數(shù)量上：加強集中度，在區(qū)域市場連鎖運營的代理商店面數(shù)不低于5個在單店的銷

18、售額上：有多種品類來源以現(xiàn)有店面形態(tài)為基礎(chǔ)，充分利用電信業(yè)務、終端雙驅(qū)動發(fā)展模式，在一個連鎖體系中，包含各類形態(tài)的網(wǎng)點，形成多渠道組合，使網(wǎng)點的功能形成差異化以覆蓋不同的客戶群三作業(yè)專門化四經(jīng)營標準一體化二多形態(tài)組合化配備9類且能從總店延伸到分店的專業(yè)管理職能隊伍：經(jīng)營規(guī)劃與政策的制訂、門店開發(fā)與設計、商品配置與陳列、采購與配送、庫存與產(chǎn)品運營、財務與會計、人事與培訓、促銷與廣告宣傳、服務品質(zhì)管理經(jīng)營理念：即各連鎖分支的市場定位、企業(yè)文化、信息傳播、營銷策劃等的統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)：即店名、標志、商標、店貌、裝飾、陳列、商品及設備等的統(tǒng)一經(jīng)營行為：即經(jīng)營方式、服務準則、行為規(guī)范、管理標準、崗位操作

19、和營銷策略等的統(tǒng)一目前通信業(yè)的零售渠道連鎖體系中，無論是專注于通信行業(yè)的全國性連鎖迪信通、省級連鎖龍翔、迅捷、協(xié)亨等，還是家電兼營的國美、蘇寧；從職能形態(tài)上來看經(jīng)營模式：均以“單一的銷售驅(qū)動”為主網(wǎng)店分布：在市場的分布為 “集中商業(yè)區(qū)”軟硬件建設：無論從軟硬件均還停留在2G時代根據(jù)市場的發(fā)展方向，電信目前的渠道分布較寬、主營廳具有較強的全業(yè)務能力優(yōu)勢，為我們打造具有電信特色的差異化連鎖渠道體系提供了有利條件打造具有電信特色的差異化連鎖渠道體系與移動G網(wǎng)的差異化移動移動：連鎖渠道多集中于商業(yè)區(qū)，且以單一的終端銷售為主 電信：電信：本連鎖在 同一個連鎖經(jīng)營主體中，將均分布覆蓋商業(yè)區(qū)、副商業(yè)區(qū)、社區(qū)

20、等，且均有銷售、服務、體驗、便捷等多形態(tài)相互交錯而成渠道定位上以3G體驗式營銷與服務便捷為核心渠道成員職能上要涵蓋以銷售為主體、以服務（業(yè)務）為主體、以體驗為主體、以便捷為主體四類渠道網(wǎng)點，形成多形態(tài)組合式渠道渠道網(wǎng)點分布上以現(xiàn)有網(wǎng)點為基礎(chǔ)，整體規(guī)劃、有序推進建設差異化連鎖渠道模型：建設差異化連鎖渠道模型：打造具有電信特色的差異化連鎖渠道體系多形態(tài)組合和3G體驗營銷以3G體驗式營銷與服務便捷為核心以2G終端銷售和服務為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?G體驗式營銷與服務便捷為核心，在鞏固融合的基礎(chǔ)上，搶占以3G體驗式為主的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，從而充分適應ARPU值的提升方向。 多形態(tài)組合式連鎖渠道的優(yōu)點：除具有一般連

21、鎖渠道所具備的運營、多形態(tài)組合式連鎖渠道的優(yōu)點：除具有一般連鎖渠道所具備的運營、成本、資源、標準化四大優(yōu)勢以外，還具有以下優(yōu)勢成本、資源、標準化四大優(yōu)勢以外，還具有以下優(yōu)勢與消費與消費”分散化分散化“趨勢相適應：趨勢相適應：從商業(yè)中心、到副中心、再到社區(qū)，不同類型的渠道在相對集中的區(qū)域市場相互交錯，從不同的功能和形態(tài)對消費者和競爭對手的連鎖渠道進行形成多層包圍圈盈利來源多元化盈利來源多元化：既彌補賣場盈利模式單一，又彌補社區(qū)營業(yè)廳靠融合業(yè)務拉動達到瓶頸的問題綜合抗壓力提高：綜合抗壓力提高：業(yè)務與服務渠道和終端銷售渠道的組合，增強渠道的抗風險能力寡頭壟斷不易形成：寡頭壟斷不易形成：多形態(tài)組合的連

22、鎖，對運營能力要求高；很難像迪信通 單一賣場型擴張的速度快。所以很難形成像移動的龍翔和迅捷全省的寡頭壟斷，便于減弱他們的議價能力多形態(tài)組合式連鎖渠道的競爭優(yōu)勢多形態(tài)組合式連鎖渠道的競爭優(yōu)勢中國移動的連鎖渠道多分布在商業(yè)中心，同時多為單一的銷售型渠道，盈利模式單一；電信的多形態(tài)組合式連鎖渠道恰是競爭力極強的組合拳以3G體驗式營銷與服務便捷為核心的硬件建設u縱觀不同行業(yè)，零售連鎖的經(jīng)營模式是在產(chǎn)商品高度豐富、客戶需求活躍、市場競爭激勵的狀況下，渠 道經(jīng)營主體通過較長時間較長時間的積累而產(chǎn)生的內(nèi)生性內(nèi)生性行為的結(jié)果u四川電信以主導者的身份推動現(xiàn)在C網(wǎng)代理商在有限時間內(nèi)轉(zhuǎn)變，必然存在代理商思想層面認識

23、不足、能力儲備難以跟上、操作效果短期提升較慢的困難或風險一、區(qū)域零售連鎖從發(fā)展來看，都需要具備以下條件：（一）市場化形成與電信主導推動之間的困難1、商品的豐富度高2、市場需求量大3、市場競爭激烈4、經(jīng)營主體的內(nèi)生性動力強5、經(jīng)歷較長時間完成（二）零售商現(xiàn)有能力與經(jīng)營零售連鎖不匹配的困難6、經(jīng)營主體的經(jīng)營能力7、零售商逐漸打造出一支專業(yè)化分工協(xié)作的團隊8、標準化、流程化的生產(chǎn)管理區(qū)域零售發(fā)展需具備的條件（1/2)區(qū)域零售發(fā)展需具備的條件（2/2)二、區(qū)域零售連鎖從發(fā)展來看，可能帶來以下后果（一）現(xiàn)有利益主體與新利益主體之間的沖突風險1、市場格局發(fā)生顛覆性變化，大部份原有零售業(yè)主被淘汰出局2、短期

24、內(nèi)經(jīng)營較差的零售商在失去扶持的情況下，退出市場的風險3、新的代理商能力成長緩慢，短期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營指標完成的風險（二）新的利益主體與運營商之間爭取市場話語權(quán)的沖突風險4、區(qū)域市場形成新的寡頭，與廠家、運營商的話語權(quán)大大增強5、零售商逐漸形成自有品牌，有一定數(shù)量的忠誠客戶零售連鎖渠道運營推廣需要具備的幾個條件明確的網(wǎng)點建設路徑u明確建設位置：區(qū)域市場重新實施網(wǎng)點布局規(guī)劃u明確建設規(guī)范：明確不同類型網(wǎng)點定位與建設規(guī)范u明確建設資源：建立驅(qū)動代理商新開店的激勵機制配套提升代理商和電信的能力p明確選擇能夠扶持代理商的標準與市場化操作方法p解決代理商的持續(xù)能力提升路徑（組織機構(gòu)、專業(yè)能力、標準化作業(yè)操作手冊

25、）p解決電信的渠道管控能力(服務標準、考評制度與執(zhí)行，市場引入與 退出機制）(以眉山現(xiàn)業(yè)城區(qū)為例)電信打造區(qū)域連鎖面臨現(xiàn)有代理商觀念、實力、能力以及電信自身資源、渠道機制建設、渠道管控 體系及能力配套等諸多困境新型模式的打造必然對現(xiàn)有利益主體帶來重大影響，導致困難、阻 力、風險并存，在面上實施的難度巨大區(qū)域零售渠道連鎖化運營實現(xiàn)節(jié)奏建議（1/2)區(qū)域連鎖化運營大面積推廣建設所必須的3個要素：模型+標準+能力區(qū)域零售渠道連鎖化運營實現(xiàn)節(jié)奏建議（2/2)模型標準能力網(wǎng)點布局模型網(wǎng)點建設資源置換模型連鎖渠道組織機構(gòu)模型網(wǎng)點建設標準代理商公開招募標準代理商各專業(yè)能力標準門店考評標準代理商考評標準代理商

26、引入退出標準店長店面運營管理能力店員店面體驗銷售能力代理商員工持續(xù)培養(yǎng)能力財務運作能力電信對渠道管控能力建議選擇性試點，樹立榜樣示范，以市場化操作的方式進行 ， 邊操作邊探索，逐步分期分批推廣第一步選擇3-4個分公司做示范標桿打造第二步選擇性擴大試點范圍第三步全面復制推廣投放鮎魚打造樣板激活現(xiàn)有渠道主動轉(zhuǎn)型一二策反G網(wǎng)的代理商四進一步開放合作，引入具備競爭力的社會力量三區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑(1/6)區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑(2/6)經(jīng)營主體專業(yè)的第三方公司核心目的能快速解決和激發(fā)經(jīng)營主體的內(nèi)生性自發(fā)驅(qū)動力的問題實現(xiàn)方式引入專業(yè)公司，在區(qū)域市場參與零售運營，打

27、造區(qū)域零售連鎖運營模板優(yōu) 勢具備運營的標準模板沉淀與復制能力，自身經(jīng)營的同時還可帶動其他代理商的經(jīng)營能力提升快速啟動：能使渠道連鎖化運營快速啟動、樹立標桿降低業(yè)務風險：能確保銷量和服務質(zhì)量的快速穩(wěn)定提升，降低渠道變革帶來的業(yè)務進度服務質(zhì)量下 降的風險便于標準化：容易建設標準化手冊，便于全省的復制推廣成功經(jīng)驗鮎魚效應：能刺激代理商按照分公司和連鎖運營模型的要求進行網(wǎng)點覆蓋和經(jīng)營解決連鎖運營最核心的保障渠道技能保障：在參與分公司渠道連鎖化建設的同時，通過幫帶的方式，能快速為分公司培育2-3 家核心連鎖渠道運營商人才隊伍保障：能結(jié)合實際批量培養(yǎng)確保連鎖化運營成功的三支人才隊伍（一支分公司渠道運營隊

28、伍、一支核心代理商的店面運營隊伍、一支適應渠道變革的銷售人才隊伍）途徑一 投放鮎魚打造樣板區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑（3/6)途徑一 投放鮎魚打造樣板劣勢、困難與風險解決預案需要一定的時間熟悉業(yè)務采用錯層組織結(jié)構(gòu)：業(yè)務的原班人馬不動，轉(zhuǎn)為店面營銷經(jīng)理統(tǒng)一指導和運營管理資金實力有限圈定區(qū)域范圍，不全面開花可能一家獨大，不易管控圈定區(qū)域范圍，不全面開花；并約定退出機制引起現(xiàn)有代理商的恐慌情緒入駐的同時，圈定區(qū)域范圍，不全面開花，同時進行其他區(qū)域的優(yōu)質(zhì)店面公開招標，集中在被扶持的代理商下試點期完后，其他代理商不易接手約定推出機制，并要求逐步傳幫帶退出u 條件要求有成熟的能打造成全業(yè)務賣

29、場的廳店作為啟動點1、以便示范標桿的快速打造和運營標準化模板的建設2、以便作為按照連鎖化運營模型進行網(wǎng)點擴張的基地和資源保障 分公司和代理商能找到合適的便于培育的人才參加到運營項目組，便于傳幫帶u 風險與解決預案適用的分公司：用戶規(guī)模較小的區(qū)域市場，如眉山市場地域比較大，便于進一步劃小的區(qū)域市場，如成都區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑(4/6)途徑二 激活現(xiàn)有渠道主動轉(zhuǎn)型經(jīng)營主體經(jīng)營主體現(xiàn)有代理商實現(xiàn)方式實現(xiàn)方式通過實體資源或成本資源、專業(yè)資源；面向現(xiàn)有所有代理商公開招標，選擇適合條件的代理商優(yōu)勢優(yōu)勢有現(xiàn)成的店面基礎(chǔ)部分代理商具備一定的資金基礎(chǔ)對電信的機制與產(chǎn)品比較了解，長期的合作建立

30、了較高的忠誠度，便于控制劣勢劣勢經(jīng)營意識轉(zhuǎn)變需要時間缺乏管理經(jīng)驗與管理團隊，不具備大規(guī)模的運營突破的能力適用的公司適用的公司在當?shù)赜邪l(fā)展基礎(chǔ)的區(qū)域市場，如綿陽、成都區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑(5/6)途徑三 進一步開放合作，引入更多具備競爭力的社會力量經(jīng)營主體經(jīng)營主體社會代理商或電信實現(xiàn)方式實現(xiàn)方式通過實體資源或成本資源通過1、面向現(xiàn)有所有代理商公開招標，選擇適合條件的代理商2、由電信和資金方、專業(yè)公司方共同出資建立3、引入第三方專業(yè)公司，在電信自有店實行統(tǒng)一管理模式優(yōu)勢優(yōu)勢能快速引入合作伙伴，并自帶資金或管理隊伍劣勢劣勢引入時間長，啟動時間對電信的機制、產(chǎn)品不熟悉，甚至是跨行業(yè)

31、加入，在經(jīng)營上行業(yè)經(jīng)驗欠缺以利益為目的，忠誠度需要磨合可能無實體店面，需要新開拓適用的公司適用的公司當?shù)卮砩袒A(chǔ)均比較薄弱，基礎(chǔ)店面少且分散的區(qū)域市場，如南充、達州區(qū)域連鎖化網(wǎng)點規(guī)?；c效益兼具的建設途徑(6/6)途徑四 策反G網(wǎng)的代理商經(jīng)營主體經(jīng)營主體社會代理商實現(xiàn)方式實現(xiàn)方式通過實體資源或成本資源，面向現(xiàn)有所有代理商公開招標，選擇適合條件的代理商優(yōu)勢優(yōu)勢有實體店面、經(jīng)營理念、管理和運營隊伍劣勢劣勢原有經(jīng)營的產(chǎn)品、模式與管理方式與電信不一致，在融合上需要較長時間策反的代價巨大策反代理商的忠誠度與經(jīng)營持續(xù)性需要建立適用的公司適用的公司代理商較為分散和弱小的區(qū)域市場：如南充對等開店的機制：對等

32、開店的機制：一個主廳獨家經(jīng)營的代理商，需要對等開設的廳店數(shù)量計算方式為： 新增的數(shù)量新增的數(shù)量=區(qū)域主廳總年毛利潤區(qū)域主廳總年毛利潤（160%）區(qū)域區(qū)域新開店的平均費用（轉(zhuǎn)讓費裝修費房租新開店的平均費用（轉(zhuǎn)讓費裝修費房租）備注：區(qū)域主廳總年毛利潤是指按照完成預期的經(jīng)營指標，根據(jù)現(xiàn)有的平均盈利狀況，預測出一年的毛利潤60%是指廳店用以維持正常運轉(zhuǎn)需要的最低經(jīng)營成本保障 眉山分公司主營業(yè)廳獨家經(jīng)營者需要對等新增網(wǎng)點數(shù)量為： 新增的數(shù)量=360萬元（160%）35萬=4個店 即：通過主廳一家經(jīng)營，通過資源置換撬動，可以要求代理商開4個網(wǎng)點以眉山為例以眉山為例實體資源置換的操作方案以一個或多個優(yōu)質(zhì)店面

33、來撬動代理商對等開店并確保新增店存活（1/3)u以優(yōu)質(zhì)店面（終端銷售好位置優(yōu)的主廳或電信自有天翼專營店）的經(jīng)營權(quán)為資源，引導代理商建設與之 相匹配的網(wǎng)點u建立“對等開店”和“開店成活”的考核機制，引導代理商資源的有效投入，以擴大有效網(wǎng)點的建設規(guī) 模 主廳和新增廳店的房租補貼機制主廳的房租和裝修由各分公司先期投入，并根據(jù)主廳經(jīng)營者的業(yè)績考評結(jié)果核定是否征收及征收的數(shù)額，考評的關(guān)鍵指標：主廳業(yè)績占50%，新增廳數(shù)量占50%1324u新開店的位置需要符合區(qū)域市場的網(wǎng)點布局規(guī)劃，以形成有序競爭u新開店的類別要符合區(qū)域市場的功能布局規(guī)劃，以形成消費結(jié)構(gòu)的互補“開店成活”的機制主廳租金減免政策將主廳租金分

34、為三部分： 1）主廳指標考核占50%（含號卡、終端、服務三個指標） 2）新增廳店數(shù)量考核 占30% 3）新增廳店業(yè)績指標 考核占20%主廳的業(yè)績計算方法取該主廳2010年3月1日至2011年2月28日的月均值分公司連鎖運營打造區(qū)域內(nèi)的業(yè)績增長率為招標的標底放號量和終端量，其中3G終端銷售占比不得低于50% 新增廳補貼轉(zhuǎn)讓費、裝修費、房租費由定標成功的代理商先期投入，分公司根據(jù)主廳經(jīng)營者不同類別的網(wǎng)點按照統(tǒng)一的渠道網(wǎng)點分級分類管理辦法，實施業(yè)績考核，并將考核結(jié)果與門店補貼和酬金激勵掛鉤實體資源置換的操作方案：以一個或多個優(yōu)質(zhì)店面來撬動代理商對等開店并確保新增店存活（2/3) 1)現(xiàn)有的具有獨立法人資格（非個體的）渠道合作伙伴現(xiàn)有的具有獨立法人資格（非個體的