沃爾瑪課程高績(jī)效談判與議價(jià)

1、采購(gòu)談判與議價(jià)技巧采購(gòu)談判的意義：1、利用說服的方法，讓賣方同意買方的要求；最適之品質(zhì)、成本（價(jià)格 及付款方式）、交貨（時(shí)間及數(shù)量），皆需經(jīng)過談判來達(dá)成。2、非僅口舌之爭(zhēng)，必須O說之以理：發(fā)現(xiàn)真象，分析事實(shí)，避免虛報(bào)或灌水。O動(dòng)之以情：不管處于優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，避免兩敗俱傷。O繩之以法：雙方無法協(xié)商，最后只有依合約解決。談判的本質(zhì)一）交換/ 雙贏你給我五分鐘，我給你全世界一張雅琴（我給你全世界，你給我五分鐘） When you want something form a person ， think first of what youcan give him in return Sir Robert

2、 Oppenheimer二）談判要點(diǎn)1、掌握談判主題不論舍本逐未。2、雙贏（不一定 50%=50%）來日方長(zhǎng)，不要趕盡殺絕。3、取舍（ give and take ）犧牲次要，換取主要4、自我推銷讓對(duì)手感覺值得接受你的需要。5、誠(chéng)懇協(xié)商不做敵對(duì)性批評(píng)。6、提示對(duì)方缺失嫌貨才是賣貨人。7、 要求結(jié)論見好就收； 若對(duì)方意見不符已意，可以自我解嘲。三、談判戰(zhàn)術(shù)賣方已經(jīng)針對(duì)供需狀況、競(jìng)爭(zhēng)者多寡，以及市場(chǎng)行情等各方面詳加了解及檢討后，才提出估價(jià)單給買方，因此，除非買方主動(dòng)攻擊（還價(jià)counterbid），否則談判無從開始。1、賣方：防衛(wèi)性攻擊法例：下個(gè)月之所以要漲價(jià)5%是因?yàn)檫M(jìn)口原料成本大幅增加。2、買

3、方：主動(dòng)性攻擊法例：您的報(bào)價(jià)若不降低，我們可能改向其他供應(yīng)商購(gòu)貨。四、談判的架構(gòu)一）、確認(rèn)或預(yù)期采購(gòu)的需求1 、填寫請(qǐng)購(gòu)單2 、清點(diǎn)存貨3 、建立訂購(gòu)點(diǎn)4 、支持新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃5 、新設(shè)備的計(jì)劃二）、談判的必要性1 、是否有足夠的投標(biāo)者？2 、價(jià)格以外的問題多還是少？3 、和約金額大嗎？4 、是否牽涉復(fù)雜的技術(shù)問題？5 、合約是否涉及資本密集的廠房和設(shè)備？6 、合約是否牽涉雙方的合作關(guān)系？7 、供應(yīng)商將執(zhí)行有附加價(jià)值的活動(dòng)嗎？8 、交貨期很長(zhǎng)嗎？9 、風(fēng)險(xiǎn)與不確定性很高嗎？三）、談判的計(jì)劃1、指派參與會(huì)談?wù)?、建立立場(chǎng)7、澄清事實(shí)與問題 &設(shè)計(jì)策略與方法2 、設(shè)定目標(biāo)3 、分析優(yōu)劣勢(shì)4 、收集

4、情報(bào)5 、確認(rèn)對(duì)手需求四）、進(jìn)行談判1 、據(jù)理（事實(shí)）力爭(zhēng)2 、做出必要的讓步3 、縮短差距4 、管理時(shí)間壓力5 、保持非正式氣氛6 、定期匯總進(jìn)度（成果）7 、運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)（技巧和方法）8 、保持友善關(guān)系（以柔克剛）五）、執(zhí)行協(xié)議1 、提供進(jìn)度報(bào)告2 、信守談判的協(xié)議五、價(jià)格的本質(zhì)1、價(jià)格的原則2、價(jià)格的決定方式3、價(jià)格的種類六、價(jià)格談判前的計(jì)劃1、預(yù)測(cè)（ Predict ）洞燭先機(jī)2、學(xué)習(xí)（Learn）知已知彼3、分析（ Analyze ）上限下限4、 談判（Negotiate ）因勢(shì)制宜七、談判的優(yōu)、劣勢(shì)分析1、買方力量2、賣方力量3、市場(chǎng)狀況4、新競(jìng)爭(zhēng)者八、談判的策略1、壓榨2、平衡3、多

5、角化九、 談判實(shí)例天龍八部借刀殺人過關(guān)斬將化整為零壓迫降價(jià)迂回戰(zhàn)術(shù)直搗黃龍預(yù)算不足斧底抽薪十、 談判演練1、談判程序2、分組演練附錄一：采購(gòu)談判之價(jià)格提示1、 提示最低價(jià)300 元。例：我們產(chǎn)品的售價(jià)是 500 元，因此，您賣給我們的材料不可能超過2、提示最低價(jià)目標(biāo)價(jià) 例：我看這個(gè)零件大概是 800元，最多不會(huì)超過 1000 元。3、提供預(yù)算例 1：這部機(jī)器的預(yù)算，我們只編了 120 萬元。例 2 ：這部機(jī)器我們?cè)O(shè)計(jì)部門的估價(jià)是 120 萬元4、不表明例1、你要賣多少錢？ 例2、產(chǎn)品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？ 例3、您的價(jià)格再降低一點(diǎn)， 我就買了。附錄二：采購(gòu)談判攻防問答1、

6、 開門見山型：（在買方市場(chǎng)的情況下，賣方有意降價(jià)出售。 ）賣方： 價(jià)錢多少，您才要買呢？買方：2、 得寸進(jìn)尺型：（賣方再探詢買方心目中的價(jià)格）賣方：您看每公斤 100元好嗎？為然 95 元算你最便宜 80元啦！ 買方：3、拖延戰(zhàn)術(shù)型： （賣方先就規(guī)格、交期等問題詳細(xì)討論，盡量將談判的時(shí)間花到所剩無幾，最后 才價(jià)格。） 賣方：啊！想不到談了這么久，還有二十分鐘，您們就要下班了，我們的價(jià) 格應(yīng)該是合理的？買方：4、將錯(cuò)就錯(cuò)型：（賣方故意失言，以引誘買方吐露真實(shí)的價(jià)格。 ）賣方： 我們知道貴公司希望支付的價(jià)格是 125元。買方：5、旁敲側(cè)擊型（賣方提出有關(guān)買方價(jià)格的進(jìn)、銷、存問題）賣方： 貴公司最近

7、產(chǎn)品的銷路如何？買方：一、 購(gòu)談判技巧的“規(guī)劃” 采購(gòu)經(jīng)理的主要工作之一，就是要降低采購(gòu)成本，因此必須懂得如何 成功的談判。而成功的談判之前必須有詳盡的規(guī)劃 （PLAN由四個(gè)部分構(gòu)成： Predict 、Learn、Analyze 、 Negotiate 。（一）、 Predict （預(yù)算） 好的預(yù)測(cè)須包含下列幾項(xiàng)：a、對(duì)價(jià)格的變化要未雨綢繆： 充分的前置時(shí)間讓你在談判時(shí)有較佳的選 擇，容易采取因應(yīng)對(duì)策。b、（四個(gè)伙伴）理論；談判桌上有四個(gè)伙伴與你同在過去、 現(xiàn)在、最近、 未來。當(dāng)一個(gè)決策無法同時(shí)滿足這四個(gè)伙伴時(shí)， 必須權(quán)衡得失使損失 降低至最低。c、盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助： 供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了

8、解通常較買方為多， 要 求供應(yīng)商予技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)助。d、使用量預(yù)測(cè)： 搜集過去使用量的資料， 作為未來訂購(gòu)量的參考。 可利 用MRP電腦系統(tǒng)。同時(shí)有了過去及未來的詳細(xì)采購(gòu)資料，有助于有談 判時(shí)得到較大的折扣。e、掌握特殊重大事件： （如罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀 況等）將可更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)合理價(jià)格， 而談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。 這些重大事 件除了報(bào)章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得知。f 、 注意價(jià)格趨勢(shì)： 過去供應(yīng)商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲 （何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)形式）？ 比較供應(yīng)商的價(jià)格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式。（二）、Learn （學(xué)習(xí)）從所得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對(duì)象及內(nèi)容是成

9、功的關(guān)鍵，下面分為 容易得到（少花錢及時(shí)間）的資訊與不易得到（多花錢及時(shí)間）的資訊兩部 分：A、 容易得到的資訊a、談判及價(jià)格的歷史資料：1、 找出供應(yīng)商談判技巧的趨勢(shì)2、 供應(yīng)商處理上次談判的方式。b、產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料； 價(jià)格的上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)的 降低。工程部門及使用該產(chǎn)品的制造部門不難揭發(fā)實(shí)情， 此點(diǎn)可作為 談判的籌碼。c、稽核效果： 從會(huì)計(jì)或采購(gòu)稽核可發(fā)現(xiàn)待加強(qiáng)控制之處 （例如供應(yīng)商常 發(fā)生錯(cuò)帳）。d、最高指導(dǎo)原則： 挾公司政策、 政府法令、 和過去發(fā)生的先例以增強(qiáng)你 的談判力。e、供應(yīng)商的營(yíng)運(yùn)狀況： 從其銷售人員及競(jìng)爭(zhēng)能力可了解供應(yīng)商的問題與 優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼才能百戰(zhàn)

10、百勝。f 、 誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格： 搜集其個(gè)人資料加以運(yùn)用， 賣方通常較容易對(duì)陌生 人抬高價(jià)格。g、 掌握關(guān)鍵原料及關(guān)鍵因素：運(yùn)用 80/20 原理。h、 利用供應(yīng)商的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)： 可從銷售人員處得到一些有價(jià)值的資訊 （例如價(jià)格趨勢(shì)、科技的重要發(fā)明、市場(chǎng)占有率、設(shè)計(jì)的改變） 。B、 不易得到的資訊1、 尋求更多的供應(yīng)來源 （包括海外 ） ；即使你仍向原來的供應(yīng)商采購(gòu)， 但 更多的供應(yīng)來源可增加你的議價(jià)能力。2、 有用的成本、 價(jià)格資料與分析； 良好的成本、 價(jià)格分析可提高有效的 采購(gòu)。必要時(shí)應(yīng)邀請(qǐng)成本分析師，這是一種投資而非成本。3、供應(yīng)商的估價(jià)系統(tǒng)； 化整為零從供應(yīng)商各個(gè)部門的平常生產(chǎn)排程 來推估

11、。4、限制供應(yīng)商談判能力：（1）提供對(duì)方愈少的資訊愈好。（2）盡量讓對(duì)方發(fā)表高見，仔細(xì)聆聽并從中找出對(duì)策。5、了解供應(yīng)商的利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線 ; 需耐心地透過各種管道求得 （談 判過程也是管道之一 ） 。（三）Analyze （分析）A、 如何建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)；利用專業(yè)成本分析師從事成本分析。B、 如何比價(jià)：（a）價(jià)格分析：相同成分或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。（ b） 成 本分析：將總成本分為細(xì)項(xiàng) 包含人工、原料、外包、制造 費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤(rùn)。賣方與買方估計(jì)的價(jià)差需要雙方討價(jià)還 價(jià)來達(dá)成協(xié)議。c） 找出決定價(jià)格的重要因素：是人工、原料、或外包？這可作為談判的依據(jù)（d） 價(jià)格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際

12、利潤(rùn)； 供應(yīng)商成本雖然上漲 （例 如由于通貨膨脹），但其價(jià)格通常不只反應(yīng)成本的增加（常有灌 水的現(xiàn)象）。（e） 實(shí)際與合理的價(jià)格是多少？（f ）對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策： 重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握， 最好有 專家協(xié)助。四） Negotiate （談判）（ a） 漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出： 通常書面通知的漲價(jià)比電話中容易， 而 面對(duì)面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價(jià)妥協(xié)。（ b） 雙重退避：當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)， 買方應(yīng)表示驚訝得難以接受， 同時(shí)他 的老板也應(yīng)如此。這樣才能讓對(duì)方明白他們無法接受高報(bào)價(jià)的立場(chǎng)， 否則下次賣方可能會(huì)食髓知味。（c） 不要馬上談到正題：如此賣方會(huì)承受一般無形的

13、壓力而變得焦慮，這 樣對(duì)你的談判較有利。（d）聲東擊西：先要求對(duì)方給一些不是你真正想要的好處， 然后再拿這些 來交換你真正想要的。（e）不要輕易給賣方第一次很大的好處： 當(dāng)你想提供時(shí)， 最好預(yù)留余地以 供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方有所回報(bào)。、 采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析采購(gòu)部門必須評(píng)估與供應(yīng)商談判力量，究竟有那些優(yōu)勢(shì)（strengthens ）或劣勢(shì)（weakness）。例如屬于買方力量占優(yōu)勢(shì)的狀況，有下列各項(xiàng):（一）采購(gòu)數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大。（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長(zhǎng)能配合買方需求的成長(zhǎng)。（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率未達(dá)瓶頸（90燦上）。（四）賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源。（五）買方最近產(chǎn)品的

14、獲利率愈高。（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的比率愈低。（七）斷料停工損失成本愈輕。（八）買方自制能力愈高自制成本愈低。（九）米用新來源的成本愈低。（十）買方營(yíng)運(yùn)時(shí)間充足，而賣方急于爭(zhēng)取訂單?；诓少?gòu)力量與供應(yīng)商的對(duì)抗，自然可以找出機(jī)會(huì)或弱點(diǎn)，因此能夠發(fā)展對(duì)付供應(yīng) 商的策略，此等策略將成為采購(gòu)人員執(zhí)行的行動(dòng)方針。不同采購(gòu)策略的行動(dòng)方針采購(gòu)策略壓榨平衡多角化供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量行動(dòng)項(xiàng)目壓榨策略平衡策略多角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹(jǐn)慎 轉(zhuǎn)移集中價(jià)格施以減價(jià)壓力伺機(jī)協(xié)商保持低價(jià)格合約涵*程度采購(gòu)現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨 采購(gòu)?fù)高^合約確保 供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購(gòu)積極尋求存貨維持低水準(zhǔn)保持相當(dāng)存貨以為

15、緩衡保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強(qiáng)替代品保持接觸把握機(jī)會(huì)積極尋求附加價(jià)值開發(fā)迫使供應(yīng)商負(fù)因勢(shì)制宜著手本身計(jì)劃責(zé)供輸盡量降低成本選擇性降低成本確保足夠貨源三、議價(jià)技巧之一一一賣方優(yōu)勢(shì)（一）借刀殺人通常詢價(jià)之后，可能有3-7個(gè)廠商報(bào)價(jià)，經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，然后按 報(bào)價(jià)高、低次序排列（比價(jià)）。議價(jià)究竟先從報(bào)價(jià)最高者著手，還是從最低 者開始時(shí)？是否只找報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)？是否與報(bào)價(jià)的每一廠商分別議 價(jià)？事實(shí)上，這并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視狀況而定。一般采購(gòu)人員工作均相當(dāng)忙碌，若逐一與報(bào)價(jià)廠商議價(jià)，恐怕“時(shí)不我 興”。且議價(jià)的廠商愈多，通常將來決定的進(jìn)修困擾就愈多。若僅從報(bào)價(jià)最 低的廠商開始議，則此廠

16、商可能倨傲不馴，降低的意愿與幅度可能不高。故 所謂“借刀殺人”即使報(bào)價(jià)并非最低者開始。若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排 行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二者來議價(jià)，經(jīng)過這兩次 議價(jià)，“底價(jià)”就可能浮現(xiàn)出來。若此-“底價(jià)”比原來報(bào)價(jià)最低者還低， 表示第三、第二低者承做意愿相當(dāng)高，則可再找原來報(bào)價(jià)最低者來報(bào)價(jià)。以 前述第三、第二者降價(jià)后的“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做, 達(dá)到“借刀殺人”的目的。若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第 三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。 若原來最低價(jià)者剛好降至第二或第三低者 的最低價(jià)格則以交給原來報(bào)價(jià)最低者為原則?！敖璧稓⑷恕苯档胶侠淼慕祪r(jià)目的，應(yīng)

17、即見好就收，覺得造成報(bào)價(jià)廠商 之間的“害頸競(jìng)爭(zhēng)” （Cut-throat Competition ），致延誤采購(gòu)時(shí)效。此外, 摒除原來報(bào)價(jià)偏高的廠商之議會(huì)機(jī)會(huì)， 可以鼓舞競(jìng)爭(zhēng)廠商勇于提出較低的報(bào)（二）過關(guān)斬將所謂“過關(guān)斬將”，即采購(gòu)人員應(yīng)善用上級(jí)主管的的議價(jià)能力。通常供 應(yīng)商不會(huì)自動(dòng)降價(jià)，必須采購(gòu)人員據(jù)理力爭(zhēng)，但是供應(yīng)商之降價(jià)意愿與幅度， 視議價(jià)的對(duì)象而定。如果采購(gòu)人員對(duì)議價(jià)的結(jié)果不太滿意。此時(shí)應(yīng)要求上級(jí) 主管（課長(zhǎng)）來和供應(yīng)商（業(yè)務(wù)員或課長(zhǎng)）議價(jià)。當(dāng)買方提高議價(jià)的層次， 賣方有受到敬重的感覺，可能同意提高降價(jià)的幅度。若采購(gòu)金額巨大，采購(gòu) 人員甚至進(jìn)而請(qǐng)求更高階層的主管（如：采購(gòu)經(jīng)理、甚至副總

18、經(jīng)理或總經(jīng)理） 邀約賣方的業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理）面談，或直接由買方高階層主管與對(duì)方 的高階層主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，高階層主管不但講技巧 與談判能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位崇高，甚至與對(duì)方的經(jīng)營(yíng)者有相互投資 或事業(yè)合作的關(guān)系，因此，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到的議價(jià) 效果。當(dāng)然，業(yè)務(wù)人員若為回避“過關(guān)斬將”而直接與采購(gòu)經(jīng)理或高階層主管 面談，如此必會(huì)得罪采購(gòu)人員，將來有喪失詢價(jià)機(jī)會(huì)之嫌虞，所以通常會(huì)接 受此種逐次提高議價(jià)層次的安排。（三）化整為零采購(gòu)人員獲得最合的價(jià)格，必須深入了解供應(yīng)商的“底價(jià)”究竟是多少? 若是僅僅得供應(yīng)商籠統(tǒng)的報(bào)價(jià)，據(jù)此與其議價(jià)，吃虧上當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)相當(dāng)大。

19、若 能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價(jià)”才不致發(fā)生錯(cuò)誤。因?yàn)檎?正的成本或底價(jià)，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購(gòu)人員亂砍亂殺，最后恐怕 還是占不了優(yōu)勢(shì)因此，特別是擬購(gòu)之物品是由幾個(gè)不同的零件組合或裝配而 成時(shí)，即可要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià)；另詢導(dǎo)專 業(yè)制造此等零件的廠商另行獨(dú)立報(bào)價(jià)，籍此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià)，做 為議價(jià)的依據(jù)，但也面臨以完成品買進(jìn)或以個(gè)別零件買進(jìn)自行組裝的采購(gòu)決 策。鐵管SleeveSteelbobb in鐵管CAP管帽Bottom in sert底座紗管之報(bào)價(jià)：（見附表）紡織工廠所用的紗管（Bobbin），除了鐵管（Steel Bobbtin ）

20、本體以外， 還有保護(hù)作用的塑膠管套（ABS sleeve），以及插入紡綻兩端的管帽（Cap） 與底座（Botton Insert ），一共四個(gè)零件組合而成。原來供應(yīng)商庚、辛、壬均以完整的一支紗管報(bào)價(jià)，單價(jià)各為98, 5元，101元及97元。為達(dá)到“化整為零”的目的，采購(gòu)人員另詢甲、丙（鐵管專 業(yè)廠商），乙、?。ㄨF管專業(yè)廠商），及戊、已（管帽、底座專業(yè)廠商）各 就其專業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，另外，庚是鐵管專業(yè)廠商，投資額約新臺(tái)幣500萬元，辛是管套專業(yè)廠商，投資額約新臺(tái)幣2000萬元，壬是管帽/底座的專業(yè)廠商，投資額新臺(tái)幣3萬元。那么，采購(gòu)人員容易是向庚、辛、壬那一家 買入較好，或分別是向各項(xiàng)零件報(bào)價(jià)

21、最低者買入再予組合呢？前述的二種狀 況，最低的價(jià)格各為多少？解答：a.由于庚、辛、壬三家的報(bào)價(jià)，表示整支紗管將來采購(gòu)價(jià)格最高不 會(huì)超過 97 元，此即采購(gòu)價(jià)格的上限。b 將鐵管、管套、管帽及底座的單項(xiàng)最低報(bào)價(jià)選出， 即鐵管 67 元（丙）， 管套 19 元（辛），管帽及座 3.5 元（壬）；因此，分別以最低單價(jià) 購(gòu)入后合計(jì)的總價(jià)格 67+19+3.5=89.5（ 元），此即采購(gòu)價(jià)格的下限。c 因此，真正的成交價(jià)格將介于 97元與89.5 元之間。d 由于分項(xiàng)購(gòu)入，買方尚須負(fù)擔(dān)組裝工資及測(cè)試費(fèi)用，因此 89.5 元 并非最低的成本。而采購(gòu)人員為避免組裝及測(cè)試之困擾，即必須 尋求組裝的臨時(shí)人工及購(gòu)

22、入或租用測(cè)試紗管平衡作用的機(jī)器，故 多半傾向單一廠商整支購(gòu)入。e 究竟向庚、辛、其中那一家購(gòu)入呢？雖然壬的報(bào)價(jià)最低，但報(bào)價(jià) 內(nèi)容不詳，且規(guī)模最?。ㄙY本額 30 萬元），若庚、辛同意以 97 元 以下價(jià)格交貨，應(yīng)是比較適當(dāng)?shù)倪x擇。（四）壓迫降價(jià)此為買方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供貨商降低價(jià)格，并不征 詢供應(yīng)商的意見。這通常是在賣方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，致 發(fā)生虧損或利潤(rùn)微薄的情況下，為改善其獲利能力而使用的殺手锏，由于市 場(chǎng)不景氣，故形成供應(yīng)商存貨積壓，急于出脫換取周轉(zhuǎn)基金。因此，這時(shí)候 形成買方市場(chǎng)（ Buyer s market ）。采購(gòu)人員通常遵照公司的緊急措施 （ Co

23、ntingency Plan ），通常供應(yīng)商自特定日期起降價(jià)若干；若原來供應(yīng)商 缺乏配合意愿，即行更換來源。當(dāng)然，此種激烈的降價(jià)手段，會(huì)破壞供需雙 方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙退牙” 提高售價(jià)，即是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久?？傊?，在采取“壓迫降價(jià)”時(shí)，必須注意切勿“殺雞取卵”以免危害長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系或激起對(duì)抗的行動(dòng)。四、 議價(jià)技巧之二買方處于劣勢(shì)( 一 ) 迂回戰(zhàn)術(shù) 由于賣方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常交果不彰，采取迂回戰(zhàn)才能奏效。茲舉 一例說明如下：某廠家自本地之總代理購(gòu)入某項(xiàng)化學(xué)品，發(fā)現(xiàn)價(jià)格竟比同業(yè)X 公司貴，因此要求總代理說明原委，并比照售予同業(yè)的價(jià)格。未料

24、總代理沒有解釋這 個(gè)道理，也不愿意降價(jià)， 因此，采購(gòu)人員乃委托總代理廠原產(chǎn)國(guó)的某貿(mào)易商， 先行在該國(guó)購(gòu)入該項(xiàng)化學(xué)品，再運(yùn)回工廠。因?yàn)榭偞淼睦麧?rùn)偏高，此種轉(zhuǎn) 運(yùn)安排雖然費(fèi)用增加，但總成本還是比透過總代理購(gòu)入的價(jià)格便宜。( 二) 直搗黃龍有此單一來源的供應(yīng)商或總代理( Sole exclusive )對(duì)采購(gòu)人員有議價(jià) 要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被侮 辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍” 。此時(shí)，若能擺脫總代理，尋求原廠 的報(bào)價(jià)將是良策。茲舉一例說明如下：某制鞋廠擬購(gòu)縫紉(Swaing Machine)七部，經(jīng)總代理報(bào)價(jià)后，雖然三 番兩次前來議價(jià)，總是推三陰四不得

25、要領(lǐng)，當(dāng)采購(gòu)人員查閱產(chǎn)品目錄時(shí)，靈 機(jī)一動(dòng)，將目錄上印有臺(tái)灣總代理名稱、地址及電話的標(biāo)識(shí)( sticker )撕 下，赫然發(fā)現(xiàn)國(guó)外原廠的通訊處所。 隨即發(fā)送要求降價(jià) 21%的 Telex 給原廠， 事實(shí)上只是存著姑且一試的心理，不料次日原廠回電同意降價(jià)12%，使采購(gòu)人員雀躍不已，欣喜若狂。由前述的事例中， 采購(gòu)人員對(duì)所謂的總代理應(yīng)在議價(jià)的過程中辨認(rèn)基虛 實(shí)，因?yàn)橛行┕?yīng)商自稱為總代理，事實(shí)上，并未與國(guó)外原廠簽任何合約或 協(xié)議，只想籍總代理之名義自抬身價(jià)，獲取超額利潤(rùn)。因此，當(dāng)采購(gòu)人員向 國(guó)外原廠詢價(jià)時(shí)，多半會(huì)獲得回音，但是，在產(chǎn)、銷分離制度相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó) 家，如日本，則迂回戰(zhàn)術(shù)就不得其門而入。因

26、為原廠通常會(huì)把詢價(jià)單轉(zhuǎn)交國(guó) 內(nèi)的代理商，不會(huì)自行報(bào)價(jià)。（ 三） 預(yù)算不足 在買方居于劣勢(shì)下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取賣方的同情與支持。由于買 方?jīng)]有能力與賣方議價(jià)， 有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作籍口，請(qǐng)求賣方同意在其有 限的費(fèi)用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。一方面賣方必 須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖恩” 換取貴方“來日方長(zhǎng)”的打算。此時(shí)，若貴方并非血本無歸，只是削減原來 過高的利潤(rùn)，則雙方可能成交。若買方的預(yù)算距離賣方的底價(jià)太遠(yuǎn)，賣方將 因無利可圖，不為賣方的訴求所動(dòng)。（ 四） 斧底抽薪 為了避免賣方處于優(yōu)勢(shì)下獲取暴利，采購(gòu)人員只好同意賣方有“合理” 利潤(rùn)，否則胡亂殺價(jià)，仍然給予賣方可乘之機(jī)，因此，通常由買方要求賣方 提供所有成本資料。以國(guó)外貨品而言，則計(jì)總代理提供一切進(jìn)口單據(jù)，籍以 查核真實(shí)的成本，然后加計(jì)合理的利