海爾案例講課稿

1、精品文檔差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、 技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利地位。一、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講， 當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。 第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二， 顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心

2、能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3 個(gè)階段。1品牌戰(zhàn)略階段在 1984 年到 1991 年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念， 在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。另一方面， 海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)

3、向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中， 形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上， 海爾在上世紀(jì) 90 年代初提出了 OEC 工作法， 即全方位全過程的控制和清理； 它由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系( 首先確立目標(biāo) )、日清體系 (日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作 )、激勵(lì)機(jī)制 (日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效 )，它的中文表述則為 “日事日畢，日清日高 ”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC 工

4、作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)， 三位一體形成了一個(gè)高效率、 高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。 以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)， 并配合以 “真誠(chéng)到永遠(yuǎn) ”一類的廣告宣傳， 品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是， 此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長(zhǎng)。2多元化戰(zhàn)略階段1991 年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到 1998 年。90 年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000 多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。

5、海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例 ”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí) ”，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚 ”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，精品文檔精品文檔同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90 年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色

6、家電(PC 等 ) 、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001 認(rèn)證， 其后又通過了ISO14001 環(huán)保認(rèn)證， 其它產(chǎn)品在90 年代中期也先后通過了ISO9001 認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10 個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。 先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用， 使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式， 并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了

7、先決條件。 在此期間， 海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局， 在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。1984 年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 在中國(guó)的大中城市里， 許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。3國(guó)際化戰(zhàn)略階段90 年代后期， 海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到 2000 年，海爾的出口額達(dá) 2.8 億美元，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1 倍。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一 ”，為此積極開展資本和

8、技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10 余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時(shí)， 海爾還在美、 日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心， 并通過與多家跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化， 也更為挑剔； 全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢(shì)下， 以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不所用。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以 E

9、RP、 CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)， 以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面， 而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出， 從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。 在制造過程中， 海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn) B-B-C 的方式，實(shí)現(xiàn)由商家( 及最終顧客 ) 設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲

10、出。2002 年 1 月 8 日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載入史冊(cè)的日子海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA 案例庫的一個(gè)案例 “市場(chǎng)鏈 ”，內(nèi)部員工相互之精品文檔精品文檔間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有 3 萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。 現(xiàn)在變成 3 萬多張， 每個(gè)人 1 張，這意味著每個(gè)人

11、必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾 “市場(chǎng)鏈 ”理論受啟發(fā)于波特教授的 “價(jià)值鏈 ”理論 (目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐 )。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)的，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下， 企業(yè)決定市場(chǎng)，所以要講價(jià)值鏈；在新經(jīng)濟(jì)條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場(chǎng)鏈。海爾實(shí)施 “市場(chǎng)鏈 ”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體 )，也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間， 使每一

12、個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國(guó)沃頓商學(xué)院一位教授對(duì)此的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展， 標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對(duì)新變化， 突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國(guó)際接軌。 2002 年 3 月 13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司(T V)、美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司 (UL) 和英國(guó)依梯埃 塞密柯技術(shù)有限公司(ITS) 成立了國(guó)內(nèi)首家國(guó)際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的 “空降部隊(duì) ”，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)

13、中，從而更加深入、 直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20 世紀(jì) 90 年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。 海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行， 構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不

14、斷放大的平臺(tái)體系。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次 ”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕?？傊栆恢辟囈匀〉贸晒Φ念I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下， 海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、 服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。二、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：1可能喪失部分客戶如果采用低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大。 在這種情況下， 用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而

15、選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱也只精品文檔精品文檔有 30左右的市場(chǎng)份額，就是一個(gè)很好的佐證。2用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)， 對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)， 就可能發(fā)生忽略差異的情況。3大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)， 擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。例如，在質(zhì)量管理方面， 與海爾同城并在彩電、空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，2001 年還獲得了首度頒發(fā)的國(guó)家質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營(yíng)流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM

16、和電子商務(wù)系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，其簡(jiǎn)化版則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。 另一方面，跨國(guó)公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等已在國(guó)內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們?cè)谶\(yùn)營(yíng)能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國(guó)際名牌；假以時(shí)日，待其理順在華競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)體系后，將成為海爾的可怕對(duì)手。三、核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的更高境界最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求，它把專注的光更多地投向茫然難測(cè)的未來。因?yàn)槊嫦蛭磥淼膽?zhàn)略，是以“新組合 ”方式，即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式的方式來滿足需求的。 它首先要求企業(yè)對(duì)科技發(fā)展的走向、人口和社會(huì)潮流的變遷形成富有想象力的透視，據(jù)以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然

17、后以此為準(zhǔn)有目的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。在這里， 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更像是一場(chǎng)接力賽跑運(yùn)動(dòng)：首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之爭(zhēng)，其次是核心技術(shù)的開發(fā)之爭(zhēng)，最后才是產(chǎn)品的市場(chǎng)推出之爭(zhēng)。其中前兩項(xiàng)屬于戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，只有在此階段取得領(lǐng)先，才能通過最后的沖刺贏得錦標(biāo)。在這一過程中， 核心技術(shù)是一種關(guān)鍵性的支撐能力。海爾核心技術(shù)的研發(fā)自1998 年海爾中央研究院( 其宗旨為研發(fā) 5 10年后的技術(shù) )成立以來開始進(jìn)行制度化的努力。由于為時(shí)尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的MPEG-2 芯片等， 但總體上來看， 遠(yuǎn)不足以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。 其核心產(chǎn)品大多依賴外部

18、供應(yīng)商的供給，只有很小一部分來自自制。中國(guó)家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。 總裝廠的擴(kuò)張通常采用橫向多元化的方式，進(jìn)入其他家電、 通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對(duì)主要零部件的供應(yīng)而極少進(jìn)入核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點(diǎn)，進(jìn)入門檻較高。例如當(dāng)彩電進(jìn)入集成度較高的單片機(jī)時(shí)代后，國(guó)產(chǎn)的雙片機(jī)芯片即被淘汰，彩電業(yè)再度淪為 “無芯 ”工業(yè)。海爾雖開發(fā)出此種芯片，但只用于其普通機(jī)型，較高檔的“美高美 ”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國(guó)家電業(yè)的內(nèi)核部分仍主要是“日本制造 ”、 “飛利浦制造 ”等外國(guó)產(chǎn)品和技術(shù)。在這種格局下，重大的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)顯然是掌控在別人的手中。從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)來看，組裝工業(yè)的主要廠商，均對(duì)核心零部件實(shí)行垂直一體化生產(chǎn)，日本、 韓國(guó)及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱等主要總成的設(shè)計(jì)和制造均