PDCA與SWOT分析方法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用

1、PDCA與SWOT分析方法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用本篇論文快速導(dǎo)航：題目：某住宅開發(fā)項目現(xiàn)場質(zhì)量管理困境探究第一章:住宅開發(fā)項目質(zhì)量提升研究緒論第二章:質(zhì)量管理相關(guān)理論及方法第三章:某住宅開發(fā)項目現(xiàn)場質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題4.1: ABC管理法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用4.2 4.3: PDCA與 SWOT分析方法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用 第五章：項目質(zhì)量管理改進效果結(jié)論 / 參考文獻:房地產(chǎn)項目開發(fā)質(zhì)量管理研究結(jié)論與參考文獻4.2 PDCA 質(zhì)量管理辦法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用根據(jù) ABC 分析得出的結(jié)果， 對質(zhì)量問題本身應(yīng)用 PDCA 質(zhì)量管 理辦法進行分析解決，以解決出

2、現(xiàn)的質(zhì)量問題。4.2.1 P （plan） 計劃經(jīng)過實測實量質(zhì)量控制小組， 監(jiān)理單位及各參建單位共同討論表4-2 ABC分析匯總表反饋的問題，確定質(zhì)量問題改進目標：針對每一 單項出現(xiàn)質(zhì)量問題在 10 次（含 10 次）以上的將出現(xiàn)問題次數(shù)下降 80%,例如: 1 項問題出現(xiàn) 10 次，改進后出現(xiàn)問題次數(shù)為 2 次；出 現(xiàn)質(zhì)量問題在 10 次以下的，改進后出現(xiàn)問題次數(shù)不多于 3 次；其 中對于原材料不合格的實行 “ 零容忍 ”, 堅決打擊此類情 況的發(fā)生，主要包括回填土土質(zhì)，墻體材料，鋼筋，防水材料，門窗 原材料，保溫原材料，水暖管材及閥門，電氣原材料等。經(jīng)過認真分析產(chǎn)生

3、質(zhì)量問題的原因，主要包括以下方面：第一，檢查的力量不足，不認真，造成施工單位或施工隊伍缺少 了約束力。例如：原材料的不合格，混凝土的養(yǎng)護不及時，屋面找坡層的坡 度錯誤等。第二，施工單位管理不善，沒有技術(shù)交底，管理人員沒有認真檢 查，所選勞務(wù)施工隊伍施工能力不足。例如：抹灰砂漿種類的誤用，管道除銹保溫不合格等。第三，施工單位及供貨單位為了節(jié)省造價，有意識的偷工減料。例如：原材料的不合格，監(jiān)督力量不足是一方面，但更重要的是 施工單位及供貨單位的不誠信， 對質(zhì)量的淡漠， 對人民群眾生命的冷 漠。第四，作業(yè)隊伍對施工圖紙和施工規(guī)范不熟悉， 施工不符合圖紙 和規(guī)范。例如：防水施工的節(jié)點把握，鋼筋的制作安

4、裝等。第五，作業(yè)隊伍為了節(jié)約人工， 有意識的不按施工圖紙和施工規(guī)范施工。例如：外墻保溫粘貼面積不足，電氣布線混亂無標識等。第六，設(shè)計的圖紙不完善，不能滿足建筑的功能要求或施工要求。 例如：燃氣公司單獨設(shè)計，單獨施工，不能夠保證圖紙交圈，經(jīng)常發(fā)生與其他管路碰撞，預(yù)留位置不合理等。針對上述產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因， 實測實量質(zhì)量控制小組， 監(jiān)理單位及各參建單位經(jīng)深入討論后確定方案如下：第一，在原有的監(jiān)督檢查上，改進監(jiān)督檢查力量，詳見 4.1.4.第二，更換相應(yīng)的管理人員和勞務(wù)隊伍， 保證施工管理能力滿足施工要求第三，對主要原材料實現(xiàn)甲供、甲限，原材料不合格發(fā)現(xiàn)一起， 嚴肅處理一起，無論是施工單位，還是供

5、貨單位，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)是責任方， 堅決清理。第四，加強施工前的圖紙及規(guī)范教育， 將容易出現(xiàn)問題的工程部 位，產(chǎn)生原因，處理方法及相關(guān)規(guī)范規(guī)定，制表成冊（見附錄中附錄 1），發(fā)到相關(guān)的作業(yè)人員手里，組織學(xué)習(xí)，認真檢查。第五，對于為節(jié)省人工而有意識不按圖紙及規(guī)范施工的作業(yè)隊伍 堅決清場。第六，加強圖紙審核，要求設(shè)計單位提高設(shè)計質(zhì)量，對設(shè)計質(zhì)量 不高的設(shè)計單位堅決不予使用。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題具體的原因分析及改進措施統(tǒng)計列表， 詳見 附錄 1.4.2.2 D （ Do） 執(zhí)行根據(jù) 4.1.4 的分類管理，按照 4.2.1 的改進措施，組織實施，進行質(zhì)量問題的糾正，進行過程測量，保證按計劃實施4.2.3 C

6、（ check） 檢查經(jīng)過實測實量質(zhì)量控制小組， 監(jiān)理單位及各參建單位對質(zhì)量改進 后的效果檢查， 判定實施的質(zhì)量改進方案有效， 基本完成了確定的質(zhì) 量改進目標，改進前后的情況及與目標的對比見表4-4,其中 A 類改進前出現(xiàn)質(zhì)量問題 493 次，改進目標值 94 次，改進后出現(xiàn) 78 次， 其中的回填土土質(zhì)，防水材料，門窗原材料，保溫原材料，水暖管材 及閥門，電氣原材料未出現(xiàn)質(zhì)量問題，而抹灰的空鼓、裂縫未完成目 標值，改進前出現(xiàn)質(zhì)量問題 145 次，改進目標值 29 次，改進后出 現(xiàn) 40 次，需要進一步改進； B 類改進前出現(xiàn)質(zhì)量問題 548 次，改 進目標值 120 次，改進后出現(xiàn) 66 次

7、，其中的墻體材料，鋼筋，混 凝土原材料未出現(xiàn)質(zhì)量問題， 進戶門劃痕損傷未完成目標值， 改進前 出現(xiàn)質(zhì)量問題 98 次，改進目標值 18 次，改進后出現(xiàn) 22 次，需要 進一步改進；C類改進前出現(xiàn)質(zhì)量問題 271次，改進目標值73次， 改進后出現(xiàn) 36 次，其中原飾面磚飾面板面層污染未完成目標值， 改 進前出現(xiàn)質(zhì)量問題 20 次，改進目標值 4 次，改進后出現(xiàn) 8 次，需 要進一步改進。檢查結(jié)果列出了詳細的對比表，詳見附錄中附錄 2.424 A (action)對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理X 房地產(chǎn)開發(fā)公司在某地塊的住宅開發(fā)項目部將改進質(zhì)量問題 的全部過程形成成果報告送交了公司集團總部， 同時，建議

8、將此次的 質(zhì)量改進措施等形成 X 房地產(chǎn)開發(fā)公司在分區(qū)域的企業(yè)標準，以便 以后的執(zhí)行和推廣。按照 4.2.3 的檢查結(jié)果， 對于沒有完全解決的問題， 再一次的循 環(huán)改進。4.3 SWOT 分析方法對某住宅開發(fā)項目質(zhì)量管理的應(yīng)用項目部在提交質(zhì)量改進成果報告的同時， 提交了對集團公司的質(zhì) 量管理改進意見報告，改進意見報告分析過程采用了 SWOT 分析方 法，建議集團總部召開視頻會議，進行討論改進。4.3.1 分析集團總部質(zhì)量管理的環(huán)境因素項目部的質(zhì)量改進實施小組經(jīng)過大量的調(diào)研， 發(fā)現(xiàn)了集團總部的 質(zhì)量管理還有很大的提升空間， 對集團總部的外部因素及內(nèi)部能力分 析如下：優(yōu)勢：集團公刁在一線城市多年開

9、發(fā)，有很高的品牌知名度。擁有了一批支持自己的客戶，與客戶關(guān)系良好。具有眾多的很高素質(zhì)的管理人員，技術(shù)骨干及人力資源。具有良好的客服和物業(yè)管理經(jīng)驗。劣勢：開發(fā)的區(qū)域集中，缺少多區(qū)域的開發(fā)經(jīng)驗。集團公司的管理框架不能滿足擴張的管理需要。因為開發(fā)體量的增大，需要業(yè)務(wù)細分，還沒有做到對異地域的客戶接觸少，了解的少。機會：住宅開發(fā)是國家的重要的支柱性產(chǎn)業(yè)。人民迫切的改善生活條件的美好愿望房產(chǎn)做為個人資產(chǎn)正在不斷的增值，具有很好的保值功能設(shè)計與施工技術(shù)的不斷進步更好的改善了生活。風(fēng)險： 行業(yè)競爭激烈。住宅開發(fā)總量不斷增加， 只有更有實力的才不會裸泳， 被市場淘 汰。持續(xù)的房價上行，國家正在不斷調(diào)控。各種費

10、用支出正在不斷增長。4.3.2 構(gòu)造 SWOT 矩陣根據(jù) 4.3.1 調(diào)查的環(huán)境因素， 按照輕重緩急和影響程度從主要到 次要排列組合，得出的結(jié)論如下：第一，優(yōu)勢與機會相結(jié)合得出的結(jié)論為：以現(xiàn)有基礎(chǔ)為根本，進 行多地域的擴張， 使公司不斷壯大； 用公司多年的品牌滿足人民的美 好愿望；不斷提高品牌質(zhì)量，使增值穩(wěn)定；運用設(shè)計和施工技術(shù)做出 更好的產(chǎn)品。第二，劣勢與機會相結(jié)合得出的結(jié)論為：成立調(diào)研小組，調(diào)研各區(qū)域的開發(fā)動態(tài)；調(diào)整管理框架，按照業(yè)務(wù)體量，細分業(yè)務(wù)部門，做到管理不漏崗不漏項；實施強質(zhì)量管理，良好的客服和物業(yè)服務(wù)，保 證產(chǎn)品過硬，服務(wù)舒心。第三，優(yōu)勢與風(fēng)險相結(jié)合得出的結(jié)論為：不斷提高品牌知名

11、度， 增加競爭力；不斷增強管理能力，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升物業(yè)和客服能 力；依靠管理，控制好成本和各項支出；邀請戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略供方， 減低費用，實現(xiàn)雙贏。第四，劣勢與風(fēng)險相結(jié)合得出的結(jié)論為：細分區(qū)域，做好開發(fā)前 的準備工作；全方面改進劣勢，通過優(yōu)勢降低風(fēng)險。根據(jù)分析的結(jié)論，繪制 SWOT 分析表，見表 4-5.4.3.3 制定行動計劃項目部提交的改進報告引起了集團總部的高度重視， 集團總部召 開了視頻會議，邀請項目部進行演講匯報，同時，請正在建設(shè)的其他 地塊的項目部共同參與， 進行完善， 全體人員一致認為集團的質(zhì)量管 理有很大的改進空間，經(jīng)過集團總部開會決議， 進行管理框架的改進， 針對于質(zhì)量管理

12、， 由集團公司總部設(shè)立質(zhì)品部， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團所有開 發(fā)地塊的質(zhì)量管理工作， 各項目部設(shè)立質(zhì)量控制小組， 小組成員由該 地塊建設(shè)單位項目部項目經(jīng)理直接負責，組員由土建工程師 2 人、 水暖工程師 1 人、電氣工程師 1 人，物業(yè)公司 2 人，客服 1 人組 成，組建后質(zhì)量管理線框架圖如下：確定集團總部質(zhì)品部的管理方向： 協(xié)調(diào)集團總部內(nèi)的開發(fā)地塊質(zhì) 量管理事宜；在現(xiàn)行的規(guī)范標準基礎(chǔ)上分區(qū)域編制實測實量質(zhì)量控制 手冊，并組織實施； 對于檢查中出現(xiàn)的不能夠滿足質(zhì)量要求的合作單 位，實施總部質(zhì)品部一票否決制；參與總部的招標投標等各類事宜， 為工程的質(zhì)量保證保駕護航。確定集團總部質(zhì)量管理實施 ABC 分類

13、管理，具體措施如下：A 類質(zhì)量問題：由建設(shè)單位項目部質(zhì)量控制小組全面組織實施， 監(jiān)理單位及各相關(guān)施工單位參與實施， 對于 A 類質(zhì)量問題重點控制， 質(zhì)量控制小組全程參與， 做到改進前的質(zhì)量問題落實到位， 改進后的 質(zhì)量問題形成記錄， 做好再次開工其他工程的此類問題的預(yù)控， 并將 形成的記錄送交總部質(zhì)品部，其中記錄項的 25%由總部質(zhì)品部全數(shù) 抽查，保證質(zhì)量。B 類質(zhì)量問題： 由監(jiān)理單位全面組織實施， 各相關(guān)施工單位參與 實施，對于 B 類質(zhì)量問題重點控制，監(jiān)理單位全程參與，做到改進 前的質(zhì)量問題落實到位， 改進后的質(zhì)量問題形成記錄， 做好再次開工 其他工程的此類問題的預(yù)控， 并將形成的記錄送交實測實量質(zhì)量控制 小組備案，其中記錄項的 25%由實測實量質(zhì)量控制小組全數(shù)抽查， 記錄項的 5%由總部質(zhì)品