星巴克的門店奧秘

1、星巴克的門店奧秘星巴克細(xì)致而充滿激情的門店管理，為顧客提供了一種服務(wù)和產(chǎn)品的“可期性” ，正是這種 可期性吸引客人走進星巴克。30 歲的徐麗娟正和她的團隊迎接進進出出的客人， 徐是星巴克上海金橋碧云店的門店經(jīng)理。 碧云國際社區(qū)的客人來自世界各地， 他們在歐洲、 澳洲或地球的任何其它地方， 也許都曾有 過喝星巴克咖啡的體驗。 對于徐麗娟和她的伙伴們來說， 挑戰(zhàn)在于能做出和其它地區(qū)門店口 味一致的咖啡嗎？能為顧客提供品質(zhì)相當(dāng)?shù)姆?wù)感覺嗎？ 某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基于其“可期性”星巴克的服務(wù)是可以期待的， 你能知道你將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服務(wù)。 “可期性”的實現(xiàn)也是顧客“自我確

2、 認(rèn)”的過程。事實上，這種要求星巴克在 20 多年前就做到了。星巴克成立于 1971 年，成立后專營極品 咖啡豆； 1987 年，星巴克的前高管霍華德?舒爾茨38融0 資萬 美元 收購了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合并； 1990 年，星巴克門店就超過了 100 家； 1991 年在美國上市； 現(xiàn)在，已經(jīng)在全球 50 多個國家開設(shè)了 1.7 萬家星巴克的門店。按照星巴克的要求，無論在 哪里，每一家門店都要和其它 1.7 萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁 有共同的價值觀。要使上海碧云店， 甚至任何一家地級市的星巴克門店與西雅圖派克廣場時代店的咖啡品質(zhì)與 服務(wù)保持一致，依靠的是

3、強大的組織能力建基于星巴克的價值觀和管理制度，使產(chǎn)品 品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進入每個星巴克人的心里。連鎖零售和服務(wù)業(yè)的最大挑戰(zhàn)， 就是對不斷擴張的門店進行有效管控和支持， 保持品質(zhì)和服 務(wù)的一致性，中國大多數(shù)連鎖商業(yè)失敗案例的癥結(jié)都在于此。星巴克是怎樣做到的呢？360 度店長 我們訪談了星巴克在中國上海的三位店長， 他們是： 金橋碧云店的徐麗娟、 浦東濱江大道店 的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。 他們都是星巴克在中國華東合資企業(yè)統(tǒng)一星巴克的雇 員。盡管雇主不同， 但還是保持了星巴克文化的一致性， 唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工 沒有享受到星巴克直營店員工的“豆股票” ，但總體待遇并不低于直營店。 星

4、巴克一直強調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們以店長為核心，展開其 360 度的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 以了解星巴克的價值觀、 文化、 制度、產(chǎn)品品質(zhì)、 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到門店， 最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。 店長的“關(guān)系網(wǎng)”伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師( barista )、值班經(jīng)理( shift supervisor )、店副理( assistant manager )，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的 管理組。管理組每周開會 2 次，對運營中的問題進行溝通。店長 80% 的工作時間負(fù)責(zé)和伙 伴們溝通，以組織門店運營

5、。區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理 68 家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀 況，對物料使用、財務(wù)進行稽核。店長 20% 的時間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對門店遇到的問題， 區(qū)經(jīng)理會和店長分析原因，制定行動計劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則 意味著門店可能產(chǎn)生浪費； 如果使用量低于平均水平， 則可能店員偷工減料。 區(qū)經(jīng)理必須對 門店出現(xiàn)的諸如此類的問題提出改正意見。 如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)， 店長首先求助的對象也 是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導(dǎo)師。區(qū)域經(jīng)理。 星巴克一家區(qū)域經(jīng)理管理 10 位左右區(qū)經(jīng)理， 管理門店多達 80100 個， 區(qū) 域經(jīng)理的上級主管就是中國區(qū)業(yè)務(wù)總

6、監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。公司業(yè)務(wù)部門。財務(wù)、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務(wù)進行溝通和 了解，業(yè)務(wù)部門也會召集店長會議。開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外 的工作之一就是組織開放論壇( open forum )，類似于中國企業(yè)的“座談會” 。開放論壇可 以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點。幫助熱線。熱線是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定 通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報。 比如， 最近有顧客向王成雪抱怨說星巴克出售的水果塊過硬，口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對該產(chǎn)品作出了下架處理。在管理鏈條

7、之外，店長們還必須和外部產(chǎn)生聯(lián)系：顧客。徐麗娟每個月要完成至少 3 個白班、 3 個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間 去傾聽顧客的聲音。店長也會經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。外包供應(yīng)商。包括物流、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng) 也使用本地供應(yīng)商，門店和供應(yīng)商之間互動密切，但結(jié)算則由支持部門負(fù)責(zé)。仆人式領(lǐng)導(dǎo)和互動溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。在星巴克的管理鏈條上， 店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。 并且， 由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域 經(jīng)理并沒有獨立的管理團隊，也沒有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時， 除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升， 區(qū)經(jīng)

8、理從店長提升， 區(qū)域 經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升，管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極的溝通。另一方面， 星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導(dǎo)， 要求管理者對伙伴態(tài)度和藹可親， 能夠支持和體驗他 們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果該管理者不是實踐“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”而是“命令式領(lǐng) 導(dǎo)”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反饋。星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強勢的店長， 因為店面位置好， 業(yè)績突出， 忽視了和員工的溝通， 更強調(diào)通過命令方式管理門店， 其結(jié)果是被伙伴投訴給上級經(jīng)理。 幸運的是， 這位店長仍然 獲得了改正機會，正在努力學(xué)習(xí)溝通和管理技巧。除了管理者， 星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。 星巴克對新進員工的培訓(xùn)，

9、除了公司文化 之外，提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練，這被稱為星巴克的“星星技巧( star skill )”，主要強調(diào)三種 思維方式： 1. 維持并增進伙伴的自尊心， 2. 要會聆聽、贊賞并表示了解， 3. 要會尋求別人的 協(xié)助。星巴克為員工提供一種回饋卡， 在收到幫助和支持時， 員工可以通過發(fā)送小紙片來表達。 在 星巴克中國的辦公室， 我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上， 既是一種鼓勵， 也是一 種驕傲?？此菩∏傻臏贤üぞ?，為羞于表達的中國員工提供了溝通的媒介。讓價值觀到達門店1988 年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他第一本著作將心注入中說，父親一生勤奮卻 一無所成， ，還是像奧運禮儀小姐一樣咬并

10、且得不到雇主的尊重。 因此，舒爾茨一直希望當(dāng)自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一 家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。 當(dāng)然，更重要的是舒爾茨認(rèn)為， 只有當(dāng)企業(yè)有良好價值觀， 秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消 費體驗，最終為股東賺錢。幸運的是，他的想法得到了董事會的支持。 在此動機之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為使命宣言 ： 星巴克咖啡的口味掌握在員工的手里， “海妖” LOGO 綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連 公司賺的每一分錢，也必須經(jīng)過員工的手，才能從門店進入老板的口袋對于連鎖服務(wù) 業(yè)來說， 當(dāng)門店迅速擴張時， 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和激情必須有新的驅(qū)動力來完成

11、， 這并非簡單的獎懲 措施所能做到。盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化， 但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。 比如， 應(yīng)該對新來的顧客一個怎樣的笑臉？是機械地喊出“歡迎光臨”著筷子練微笑？抑或從心中微笑？ 把價值觀貫徹到企業(yè)行動中， 尤其是向遍及全球的 1.7 萬家門店傳輸價值觀， 這大概是人類 商業(yè)史上最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變?nèi)烁y的事情了。員工第一價值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難提現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動上，更難進入每個員工的心里。 “員工第一”是星巴克的首要價值觀。星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁余華舉了一個例子： 2010 年底，星巴克中國的支持部門高管一直沒有下發(fā)績效獎金。當(dāng)時公司已經(jīng)做

12、出預(yù)算準(zhǔn) 備發(fā)放，但同時發(fā)現(xiàn)，這一年物價飛漲， 服務(wù)業(yè)的薪資水平隨之飆升， 星巴克的門店薪水已 經(jīng)缺乏競爭力，于是公司決定把這筆預(yù)算優(yōu)先用于給一線員工加薪。星巴克最有名的員工福利還包括： 1992 年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買健 康 保險 ，這在美國是首次，美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事； 1991 年，星巴克為所有員工提供“豆股票” ，每位員工可獲得相當(dāng)于其年薪 14% 的星巴克股票， 分享公司成功的果實； 2006 年，星巴克中國獲得中國國家 外匯 管理部門的許可，開始為 本土直營店的員工發(fā)放“豆股票” 。一位臺灣學(xué)者在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)， 在星巴克內(nèi)部， 如果一位伙

13、伴打翻了牛奶， 不但其他伙伴要幫 忙清理，還要安慰他的說沒關(guān)系，自己也出過這種狀況， 以此來體現(xiàn)公司對員工的尊重。而 國內(nèi)許多餐飲業(yè)的員工遇到此類情況，恐怕會擔(dān)心要被扣掉工資了?！拔覀兊幕锇椋?很多家庭條件都不錯， 他們很多人是因為喜歡咖啡， 或者喜歡這里的工作環(huán) 境而工作。 對他們來說， 星巴克的工作是因為尊重和信任，是一份有尊嚴(yán)的工作， 而不僅僅 是賺錢?！毙禧惥杲忉屨f，因為房租和生活成本飆升，星巴克在上海的門店員工更多的是經(jīng) 濟條件不錯的本地人。熱情服務(wù)是星巴克的價值觀之一，有些門店營業(yè)到深夜 12 點，而星巴克年輕的店員們卻精 神飽滿。實際上，星巴克規(guī)定，高峰時段 2 小時后前臺必須到

14、辦公室休息，或者做一些整 理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工?！拔覀兊幕锇槟昙o(jì)都不大， 你不可能讓他每時每刻都對客人微笑。 ”徐麗娟說。 她的辦法是， 如果員工真的不開心， 比如遇到失戀之類的事情， 值班經(jīng)理應(yīng)該臨時調(diào)整崗位， 讓他換崗去 做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。傳承和培訓(xùn) 星巴克對于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光、微笑、善 于溝通。 2011 年進行的店長基礎(chǔ)培訓(xùn)包括： 星巴克文化， 建立高效團隊， 業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、 為成功而輔導(dǎo)。其中，星巴克文化包括分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化等。 “為 成功而輔導(dǎo)” 則偏重于

15、輔導(dǎo)和績效溝通技巧， 店長花大量時間輔導(dǎo)和培養(yǎng)員工如何與客人溝 通，如何在客人進店 20 秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意等等。另外， 每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在 3 個月成為一名合格咖啡師。 作為店長，如何把價值觀傳遞給新員工？徐麗娟的回答簡單得讓人吃驚， “我做咖啡師的時 候店長怎么對我，我就怎么對待別人” 。對于我們提出大多數(shù)問題，店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析并解答。 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只能用于已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題能做出正確判斷。星巴克的員工收入一般只設(shè)定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值水平。 但是， 企業(yè)文化成為員工評 價工作收益的一部分

16、， 得到的尊重和信任， 和諧的工作環(huán)境， 透明的提升空間成為星巴克吸 引和保留員工的重要籌碼。當(dāng)我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時,徐偉育坦言當(dāng)然會考慮，但他擔(dān)心無法適應(yīng)競爭對手的企業(yè)文化，而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對于星巴克的競爭對手來說， 即便挖走了店長， 如果企業(yè)無法確保相應(yīng)的價值觀體系和溝通 渠道，再優(yōu)秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。用制度規(guī)避人性之惡如果說價值觀在于倡導(dǎo)人性之善，那么人性之惡的部分又當(dāng)如何？ 更深入的訪談讓我們明白，星巴克員工并非個個善良純真，只是公司對人性之惡體悟至深， 因此用制度來盡力規(guī)避之。我們假設(shè)， 如果一個門店的店副

17、理希望能被提升到店長， 店長會不會擔(dān)心被競爭掉？店副理會不會去打小報告搞掉店長，讓自己有板凳座？要不要和區(qū)經(jīng)理搞好關(guān)系在門店層面， 如何規(guī)避諸如此類的人性惡念？星巴克的規(guī)定是， 店經(jīng)理要和伙伴經(jīng)常保持溝通， 如果其他伙伴有向上提升的想法， 需要匯 報給人力資源部門， 人力資源部門會安排對其進行能力的培訓(xùn)。 經(jīng)過培訓(xùn)和任職能力的考核， 星巴克會給他一個認(rèn)證，并且得到門店經(jīng)理的認(rèn)可， 才能成為公司的店長人力資源儲備。如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)和認(rèn)證，即使店長調(diào)離， 區(qū)經(jīng)理和人事部門也會安排其他經(jīng)過認(rèn)證有店長資格的人來擔(dān)任，因此，任何內(nèi)部斗爭的發(fā)起人都不可能得益。更重要的是， 一個店長培養(yǎng)了多少店長， 是考核

18、他能力的重要指標(biāo)之一， 也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)， 直接影響到次年的晉升和加薪。 即便以小人之心來論， 這種制度設(shè)計的巧妙也在于， 在成長 通道上，沒有一個人會成為另一個人的擋路石， 也不會“長江后浪推前浪， 前浪死在沙灘上” 。 我們訪問的 3 位店長中，資深店長徐麗娟培養(yǎng)了 2 位店長，王成雪培養(yǎng)了 1 位，這是他們 作為店長的驕傲。同樣， 店長希望發(fā)展為區(qū)經(jīng)理， 區(qū)經(jīng)理希望向上發(fā)展，所有的過程都是透 明和公開的。星巴克 零售伙伴職業(yè)發(fā)展階梯 中，有對內(nèi)部員工從咖啡師到營銷總監(jiān)七個階層的職業(yè)發(fā) 展的明確描述。零售部門任職體系分為咖啡師( barista )、值班經(jīng)理( shift supervis

19、or )、 店副理( assistant manager )、店經(jīng)理( store manager )、區(qū)經(jīng)理( district manager )、區(qū)域經(jīng)理( ops manager )到運營總監(jiān)( ops regional director)的七個職業(yè)發(fā)展臺階。并避星巴克人力資源部門每個月都會做伙伴提升規(guī)劃( PPM )，規(guī)劃未來三個月到半年公司需要 多少人，具體是哪些崗位，店長和各階層經(jīng)理們關(guān)于人力配置的需求也會結(jié)合其中。最終， 星巴克中國會向所有員工公布哪些員工可以申請，申請流程如何?！拔也桓冶ＷC每個咖啡師都了解， 但這個文件肯定發(fā)到了每個店長， 每個店里都會有， 并且 每位經(jīng)理都非

20、常清楚。 ”余華說。事實也是如此。星巴克中國的運營總監(jiān)張海龍也是從最基 層做起， 一直上升為星巴克中國的高級主管。 星巴克全球的運營總監(jiān)亦是美國市場最基層吧 員提拔起來的。人性有惡的沖動，但如果善的路徑清晰、收益明確， “尊重、信任”就會成為任何理性人的 優(yōu)先選擇。當(dāng)利益沖突被規(guī)避之后，協(xié)作的價值就得到彰顯，這就是星巴克文化的精髓。 沒有工具就沒有武器如果只提出門店管理的目標(biāo)而不提供管理工具的話， 管理是無法實現(xiàn)的。 星巴克在每個層面 都會有系列工具來協(xié)助實現(xiàn)目標(biāo)。在店長層面，能使用的各種工具有十多個。比如，一位值班經(jīng)理每天開門需要處理哪些事情？如果憑借值班經(jīng)理的經(jīng)驗來處理難免疏 漏，因此門店的每日值班表用一張紙明確列出了每日開門、關(guān)門、運營過程中的每個細(xì) 節(jié)，在開門一項，需要核查和完成的項目就達 14 個細(xì)節(jié)；值班經(jīng)理在具體操作之后，要對 這 14 項進行打鉤確認(rèn)。每個門店每個月都會有一本管理手冊 ，相當(dāng)于店鋪的工作日志。 除了每日開門這樣的運營事項，從用料申請、進貨到值班安排，都能詳盡地?fù)?jù)此進行核實。 此外店經(jīng)理們還有基于 IT 系統(tǒng)的一系列管理工具。 比如， 后臺系統(tǒng)會記錄門店運營的數(shù)據(jù)， 店長在安排下周班次時， 系統(tǒng)會分析前兩個月的運營狀況、 客流的大小， 據(jù)此提出排班建議， 店長只需要把員