投資管理部職能與業(yè)務(wù)規(guī)程1

1、投資管理部 職能及業(yè)務(wù) 規(guī)程 組織機(jī)構(gòu)及其 第二部分 業(yè)務(wù)規(guī)程 一 項目研究 二 部投資銀行業(yè)務(wù) 三 資本運作業(yè)務(wù) 四 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù) 五 專家管理 第一部分 組織機(jī)構(gòu)及職能 組織/外部專家 法律結(jié)構(gòu)、關(guān)聯(lián)交 審查及 稅務(wù)方案、融資方 決算 進(jìn)行項目評估 易、稅務(wù)方案設(shè)計 案、法律結(jié)構(gòu)設(shè)計 被投 資企業(yè)增/撤資建 項目成功后，擔(dān)任 與項目研究 建議被 投資企業(yè)是否上 資企業(yè)董事會或經(jīng) 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 營班子 與評估 項目經(jīng)理充實被投 項目研究階段性審 具體負(fù)責(zé)經(jīng)營、管理 協(xié)助SBU重大 并購 投資企業(yè) 第二部分 業(yè)務(wù)規(guī)程 項目研究 項目研究工作流程表 項目來源 主持部門 工作重心 審查部門 立項研

2、究 各途徑 投委會 市場規(guī)模和市場特征的分析 投委會 概要研究 投委會批準(zhǔn)立項的項目 投資管理部 數(shù)據(jù)庫建設(shè)核心競爭能力 分析系統(tǒng)建設(shè) 執(zhí)委會 模擬投資 執(zhí)委會批準(zhǔn)的項目 投資管理部 驗證數(shù)據(jù)和企業(yè)核心競爭能 力 行業(yè)動態(tài)追蹤研究 執(zhí)委會 投資項目 董事會批準(zhǔn)的投資項目 項目班子 日常管理 追蹤考核 工作制度：項目研究每周召開一次工作例會，向 相關(guān)部門通報項目研究進(jìn)展情況, 協(xié)調(diào)工作。 （一）立項研究 1項目來源：各途徑（包括集團(tuán)各部門、各二級機(jī)構(gòu)、投委會、執(zhí)委會及外 界推薦）。 2、工作主持：投資委員會 3、工作容：行業(yè)規(guī)模與行業(yè)特征的調(diào)查、研究和分析。 （二）概要研究: 1 、人員配置：主

3、管副總經(jīng)理；項目研究經(jīng)理；項目研究助理 2 、項目來源：經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)立項的項目 3 、工作主持： 由主管副總經(jīng)理主持， 項目研究經(jīng)理負(fù)責(zé)工作的具體實施步驟， 把握工作的進(jìn)度和深度并及時向上級匯 報。項目研究助理協(xié)助項目研究經(jīng)理的工作。 4 、工作重心：提供充實、有力的數(shù)據(jù)支持評判公司在該項目上的核心競爭能 力。 5 、工作容： 5-1 概要研究 市場格局：行業(yè)發(fā)展前景；增長速度，市場劃分和狀態(tài)；主要客戶 的分布和比例；供應(yīng)商分布和比例 競爭格局：行業(yè)壁壘的存在；競爭對手的存在狀態(tài)和存在方式；壟 斷程度；行業(yè)兼并程度； 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展動向。 財務(wù)格局：行業(yè)的財務(wù)收益水平；平均利潤率；成本

4、的構(gòu)成分析； 規(guī)模發(fā)展的意義。 技術(shù)格局：行業(yè)技術(shù)成熟度，復(fù)雜度，技術(shù)升級的速度；專家的來 源和分布；專利權(quán)。 其他項目應(yīng)當(dāng)涉及的具體容。 5-2 公司核心競爭能力的考核： 市場整合方面的能力； 跨越行業(yè)壁壘的能力和成本； 提高項目財務(wù)收益水平的途徑； 能夠獲得技術(shù)和保持技術(shù)領(lǐng)先的理由； 合適的管理班子的選擇圍； 公司不應(yīng)涉足此項目的理由。 6 、研究報告的審核與批準(zhǔn) : 概要研究結(jié)束后提交執(zhí)行委員會審核后，由投資 委員會交投資委員會批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)入模擬投資階段。 （三）模擬投資 : 1 、人員配置：主管副總經(jīng)理；項目經(jīng)理；項目助理。 2、項目來源：經(jīng)投資委員會批準(zhǔn)的項目。 3、項目主持：由主管副總

5、經(jīng)理主持并負(fù)責(zé)項目初期運轉(zhuǎn)的工作，項目經(jīng)理 負(fù)責(zé)具體管理企業(yè)，項目研究跟蹤研究。 4、工作重心：驗證概要研究中提供的數(shù)據(jù)的真實性； 驗證企業(yè)的核心競爭能力； 實際追蹤考察行業(yè)動態(tài)變化； 行業(yè)、市場、技術(shù)、管理、財務(wù)等方面的實際狀 況； 與原來介入項目的初衷的差距和原因； 核心競爭能力的變化（喪失和發(fā)現(xiàn)）； 模擬投資階段的各項指標(biāo)的追蹤考察； 預(yù)先物色必要的高層管理人員和技術(shù)人員； 對項目的可操作性提出實質(zhì)性的追蹤報告。 5、項目的移交：經(jīng)執(zhí)行委員會復(fù)審評議后，交董事會通過，轉(zhuǎn)入投資項目 階段。 （四）投資項目 項目經(jīng)董事會批準(zhǔn)投資后，轉(zhuǎn)為資產(chǎn)管理： 1、指標(biāo)管理：經(jīng)營計劃及預(yù)算； 經(jīng)營總結(jié)及決

6、算。 2、日常監(jiān)控 3、動態(tài)跟蹤及異常分析/診斷； 4、目標(biāo)責(zé)任考核及獎懲（由人力資源部主持，投資管理部配合）。 （五）SBU攵購提團(tuán)外部資產(chǎn)工作流程 戰(zhàn)略管理部 投資委員會 投資管理部 項目提岀 評估 投委會批準(zhǔn)立項 移交戰(zhàn)略管理部，并購后 整合 二部投資銀行業(yè)務(wù) （一）職能： 對SBU企業(yè)與非SBU企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)整合，實現(xiàn)集團(tuán)公司的利潤目標(biāo)。 （二）人員配置： 1、由部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理牽頭組成項目小組。 2、根據(jù)工作量的大小，確定項目小組的人員及組合。 （三）工作對象及目標(biāo)： 1、 以部SBU企業(yè)為主要工作對象，同時滿足集團(tuán) 部非SBU企業(yè)的兼并重組需求 2、部投行的工作以實現(xiàn)集團(tuán)公司的利

7、潤最大化為主要目標(biāo)。 （四）主要工作流程: 1、SBU企業(yè)之間、非SBU資產(chǎn)進(jìn)入SBU的部投行業(yè)務(wù)工作流程框圖 戰(zhàn)略管理部投資委員會投資管 評估 投委會批準(zhǔn)立項 投資部組建項目小組 制定運 聘請中介機(jī)構(gòu)審計、評估 資產(chǎn)審計 移交戰(zhàn)略管理部| 資產(chǎn)轉(zhuǎn) 2、非SBU企業(yè)之間、SBU資產(chǎn)進(jìn)入非SBU的部投行業(yè)務(wù)工作流程框圖 投資委信息反饋_資管理部 項目提岀 投資部組建項目小組 制定內(nèi)部投行運作方案 與關(guān)聯(lián)各方談判 聘請中介機(jī)構(gòu)審計、評估 簽約與產(chǎn)權(quán)讓渡 項目完成，進(jìn)入資產(chǎn)管理程序 制疋運作方案 1 f 與關(guān)聯(lián)企業(yè)談判 理 f 動態(tài)監(jiān)管 審計、評估 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓完成 1 T 移交資產(chǎn)管理 三資本運作業(yè)務(wù)

8、 （一）職能 對短期投資的潛力項目和集團(tuán)部欲進(jìn)行資本運作的項目作整合，并在資本市場上實 施操作。 （二）人員編制 投資管理部的資本運作業(yè)務(wù)實行部門經(jīng)理主管下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。設(shè)項目經(jīng)理2 人，項目經(jīng)理助理2人。 （三）工作流程 1項目的來源 資本運作的項目包括集團(tuán)部的項目和外部獲取的目標(biāo)項目兩部分。集團(tuán)部的項 目是指集團(tuán)部與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略不符項目、 發(fā)展前景不明的項目或通過資本運作可獲大利的項目，包括SBU所屬項目和非SBU 所屬項目。SBU所屬項目是指占SBU資 產(chǎn)總額10%以上的欲出讓項目（占SBU資產(chǎn)總額10%以下的項目由SBU自主出讓）， 項目的初選由戰(zhàn)略發(fā)展部完成，報執(zhí)委 會和SBU董

9、事會批準(zhǔn)；非SBU所屬項目的初選由投資委員會完成，報執(zhí)委會批準(zhǔn)。 外部獲取的目標(biāo)項目是指集團(tuán)之外存在的, 確信能尋找到買主的潛力項目。其前期的決策程序同項目研究的流程，即包括立項、 概要研究、模擬投資和投資等；外部獲取 的目標(biāo)項目在經(jīng)歷上述的立項、概要研究、模擬投資和投資的全部或部分流程后， 均可進(jìn)入下一步的資本運作方案設(shè)計階段。 2 、資本運作方案的設(shè)計 根據(jù)項目的特點和對潛在投資者情況的分析，制定資本運作方案。資本運作方 案主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置、債務(wù)重整、稅 務(wù)合理架構(gòu)的設(shè)計及優(yōu)惠政策的利用等。 3 、整合 對項目進(jìn)行必要的整合，并根據(jù)其特點作恰當(dāng)?shù)陌b。整合的工作可請?zhí)仄傅耐?部專家主

10、持或參與；在整合期間，財務(wù)部和 法律部提供技術(shù)支持。資本運作的項目在出讓前一直納入投資管理部資產(chǎn)管理的監(jiān)管 體系之中。 4、談判 與選定的投資者進(jìn)行談判。 5 、簽約與產(chǎn)權(quán)讓渡 如談判成功，則進(jìn)行簽約、產(chǎn)權(quán)讓渡與資金交割；如談判不成功，則對目標(biāo)項目 重新進(jìn)行資本運作方案的設(shè)計，并重復(fù)上述 過程。 6 、項目總結(jié) 對完成的資本運作項目進(jìn)行總結(jié)，評價得失。 （四）工作流程圖 1關(guān)于SBU所屬項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖 項目建議 SBU董事會/股東大會 執(zhí)行/投資委員會 投資管理部 戰(zhàn)略控制咅 提議 項目總結(jié) 2、關(guān)于非SBU所屬項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖 項目建議 評估 立項 資本運作方案

11、的設(shè)計 整合 談判 簽約與產(chǎn)權(quán)讓渡 投資委員會投資管理部其他項目來源 項目總結(jié) 3 、關(guān)于外部獲取的目標(biāo)項目資本運作業(yè)務(wù)的工作流程框圖 批準(zhǔn) 投資委員會 投資管理部 戰(zhàn)略控制部 項 四資產(chǎn)管理業(yè)務(wù) （一）人員配置: 主管副總經(jīng)理；資產(chǎn)管理項目經(jīng)理；助理 二）工作流程 1 對完成投資程序進(jìn)入正常營運的非 SBU投資項目。 11 按執(zhí)委會要求，并根據(jù)該項目的經(jīng)營工作計劃（含年度計劃大綱）及通過分 析各類數(shù)據(jù)，建立相關(guān)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行跟蹤。 12 定期收集該企業(yè)的總經(jīng)理經(jīng)營工作報告及各類財務(wù)報表， 對照監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行 評判，并定期編制分析報告，呈報執(zhí)委會。 13 當(dāng)財務(wù)年度結(jié)束時， 收集各企業(yè)的工作總結(jié)及

12、各類財務(wù)報表， 并綜合監(jiān)控報 告，編制各企業(yè)全年總體評估報告，呈報執(zhí)委 會。 14 收集并初步研討各企業(yè)第二年的年度工作計劃大綱及相關(guān)工作預(yù)算報告， 呈 報執(zhí)委會，經(jīng)批準(zhǔn)后，制定新一年的監(jiān)控指標(biāo)。 1 5 配合投行業(yè)務(wù)，協(xié)助企業(yè)適時進(jìn)行調(diào)整。 1 6 當(dāng)企業(yè)在運營中出現(xiàn)異常時，可采取下列措施： 配以專家協(xié)同企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行異常診斷； 組織財務(wù)部，審計部進(jìn)行綜合評審； 要求企業(yè)總經(jīng)理不定期提出工作報告及各類財務(wù)報表進(jìn)行評估； 2 對未完成投資，未進(jìn)入正常營運狀態(tài)的非 SBU投資項目。 21 定期收集所有相關(guān)的投資方案、投資預(yù)算、工作計劃，已完成部份的工作總 結(jié)和相關(guān)財務(wù)報告，組織財務(wù)部共同 進(jìn)行評

13、估、分析，建立監(jiān)控指標(biāo)并編制評估報告。并呈報執(zhí)委會通過。 22 根據(jù)執(zhí)委會批準(zhǔn)的投資預(yù)算，投資工作計劃，制定投資監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，定 期收集相關(guān)財務(wù)報告及項目總經(jīng)理工作報告及 工作進(jìn)展數(shù)據(jù)，組織財務(wù)部進(jìn)行分析，并將監(jiān)控分析報告呈報執(zhí)委會。 23 當(dāng)試驗型投資項目在投資過程中出現(xiàn)異常時， 按執(zhí)委會要求協(xié)同項目組組成 “動態(tài)監(jiān)控小組”，對項目進(jìn)行全程動態(tài)細(xì)化 監(jiān)控并配以相關(guān)專家協(xié)助異常情況診斷， 并可采取下列措施， 隨時向執(zhí)委會 匯報 要求項目總經(jīng)理不定期做經(jīng)常性工作報告； 跟蹤項目各類合同的執(zhí)行情況； 對項目各類合同進(jìn)行審核，含工程合同概、決算情況； 組織財務(wù)部、審計部對項目財務(wù)狀況進(jìn)行審； 根

14、據(jù)專家論證，向執(zhí)委會和項目組提出建議。 3 集團(tuán)投資的實驗性投資項目： 3 1 收集定期收集所有相關(guān)的投資方案、投資預(yù)算、工作計劃，已完成部份的工作 總結(jié)和相關(guān)財務(wù)報告，組織財務(wù)部共 同進(jìn)行評估、分析，建立監(jiān)控指標(biāo)并編制評估報告。并呈報執(zhí)委會通過。 3 2 按需及時收集該類企業(yè)的市場調(diào)研及整合工作報告以及項目研究報告，結(jié)合監(jiān)控 指標(biāo)，綜合進(jìn)行該類項目的市場遠(yuǎn)景可行性評 估分析，提供執(zhí)委會審核，重大調(diào)整措施交由投資委員會決策。 （三） 對上述相關(guān)企業(yè)在監(jiān)控管理工作中可分三類： 1 普通財務(wù)型： 此類企業(yè)為目前的成熟項目，有良好的品牌，且管理穩(wěn)定。上述 企業(yè)只需按執(zhí)委會確定的監(jiān)控指標(biāo)，按月上所 需

15、各類報表，按半年度進(jìn)行述職。 2 日常監(jiān)控型： 此類企業(yè)指已投入但尚不穩(wěn)定的企業(yè)。該類企業(yè)需按月度上報 各類規(guī)定的報表，并按需定期進(jìn)行述職工作。 3 動態(tài)監(jiān)控型： 此類企業(yè)指尚未完成投資程序，運作不穩(wěn)定，各類工作急需調(diào) 整的企業(yè)。由投資管理部參與建立動態(tài)監(jiān)控小 組，不定期或短期（按周）上報相關(guān)規(guī)定的報表且對相關(guān)的各 項工作予以經(jīng)常性短期評估。 （四）監(jiān)控管理所需各類報表： 1 各類相關(guān)財務(wù)報表； 2 項目總經(jīng)理階段性工作報告； 3 經(jīng)營業(yè)績表（銷售收入及利潤指標(biāo)達(dá)標(biāo)分析報告） ； 4 相關(guān)成本對照分析表，市場分析報告； 5 企業(yè)投資工作總結(jié)（年終）及年度投資決算； 6新一年的工作計劃及預(yù)算（含

16、各類工作進(jìn)度表）； 7對于試驗型投資項目還需要相關(guān)企業(yè)市場的核心競爭能力的綜合報告 五專家管理 （一）職能： 投資管理部設(shè)立相對獨立的專家管理職能，負(fù)責(zé)尋找、聘用和管理投資項目運作 所需的各類外部專家、顧問和咨詢公司（統(tǒng)稱“專家管理”）。 （二）人員配置： 隨著工作量的增長，專家管理人員安排按以下步驟隨時調(diào)整： 1 、由主管總經(jīng)理或副總經(jīng)理兼任，配備專職秘書或助理。 2 、配備專家管理專員或?qū)Ｂ毟笨偨?jīng)理，直至成立專家管理分部門。 （三）專家管理與各分部門及其它部門的關(guān)系 （四） 提供獨立董事人選 五）操作細(xì)則 1. 本細(xì)則所指“專家” ，系指投資管理部工作所需的外部咨詢?nèi)藛T、技術(shù)專家、 行業(yè)專

17、家、管理專家、特殊身份人士、所聘的咨詢公司（除非特別指明，不 含）等，他們專職或兼職、短期或長期協(xié)助投資管理部工作，并從投資管理 部（或在投資管理部的安排下）領(lǐng)取報酬或津貼。 2. 負(fù)責(zé)專家管理的人員，應(yīng)當(dāng)日常性地針對公司現(xiàn)有投資項目、未來投資計劃 及感興趣的投資領(lǐng)域，建立 專家信息庫 ，與人才中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，以及開 拓其它發(fā)現(xiàn)專家的渠道。專家信息庫可供其它部門和子公司共享。 3. 專家級別 專家分為終身顧問、資深顧問、顧問三個級別。終身顧問只 授予 對集團(tuán)公司 貢獻(xiàn)巨大、深孚眾望的極少數(shù)人士。 4. 專家聘用 專家聘用應(yīng)當(dāng)訂立勞務(wù)合同、合同、發(fā)放聘書。 專家聘用應(yīng)當(dāng)訂立適當(dāng)?shù)膱蟪旰推赣闷冢ńK身顧問除外） 。 專家聘用后，應(yīng)根據(jù)專家的級別，由項目經(jīng)理、部門總經(jīng)理、直至報請主管 副總裁或總裁會見，由上述負(fù)責(zé)人當(dāng)場頒發(fā)聘 書。 5. 專家一般在所參與工作的主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。全體員工應(yīng)當(dāng)充 分尊重專家的工作。 6. 專家管理人員全面負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)專家的后勤保障和其它管理工作；在年底 或節(jié)日時應(yīng)以禮品、招待會等方式向?qū)＜抑乱?；平時注意搜集專家的意見， 并向有關(guān)部門、人員及領(lǐng)導(dǎo)反映和協(xié)調(diào)。 7. 公司部人員應(yīng)當(dāng)注意外有別， 不向外部人員透露與其工