如何理解企業(yè)文化

1、精品文檔你我共享 滿意答案 好評率：100% 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所共同認(rèn)同和遵循的價(jià)值觀、信念和行為方式，一般來說， 企業(yè)文化可分為四個(gè)層次：理念、制度、行為與物質(zhì)。 其中理念層是核心，包括愿景、使命、價(jià)值觀、精神、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營理念、管 理理念等； 制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范，尤其是人力資源的各項(xiàng)制度，與企業(yè)文化密切 相關(guān)； 行為層主要包括高層、中層、基層和員工的管理行為 ，這些行為體現(xiàn)了公司的文 化； 物質(zhì)層主要包括企業(yè)的VI、辦公環(huán)境、雕塑、內(nèi)刊、宣傳欄等一切可見的能夠 體現(xiàn)公司文化的東西。 如何建立企業(yè)文化，主要包括： 中國缺少的并不是先進(jìn)的文化理念和優(yōu)秀的人才，缺乏的是正確理解企業(yè)

2、文化， 并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作 ，并全力推行的管理者。 在我們長期為企業(yè)做企業(yè)文化咨詢的過程中，結(jié)合中國實(shí)際，總結(jié)出許多行之有 效的塑造方法。 一、提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講 1. 行業(yè)特點(diǎn)分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)相一致 ，別人的企業(yè) 文化,未必適合你的企業(yè)。 2. 廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先 要征求大家的意見，很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、 高層文化，這是不對的, 企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)高層管 理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高 層

3、制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取 得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精 華部分,并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。 3. 提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢的過程中，首先問企業(yè)老總的一句話就 是：“您能用一句話或者一個(gè)詞來概括公司的文化嗎 ？”很多企業(yè)的老總都要思 考半天,其實(shí)如果不是在第一秒就回答出答案，這時(shí)答案已經(jīng)不重要了，說明這個(gè) 企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，我們 在為企業(yè)做咨詢時(shí)，都是建議企業(yè)必須首先樹立自己的核心價(jià)值觀念 ，而且要成 為企業(yè)員工都認(rèn)知

4、和認(rèn)同的理念，同時(shí)在做品牌推廣時(shí)，要讓客戶和顧客也認(rèn)同 企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如海爾，“真誠到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理 念,上升為一個(gè)企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。 4. 擴(kuò)展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念，但基于這樣的理念，還必 須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起 來。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念 海爾賽 馬不相馬；質(zhì)量理念一一有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念一一吃修克魚；研發(fā)理 念一一用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作 為支撐,使整個(gè)理念體系變得生動而有效。 5. 溝通渠道

5、建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行 宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為 企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司 的文化。同時(shí)，企業(yè)高層在接受媒體采訪時(shí)，應(yīng)有意識地宣揚(yáng)企業(yè)的文化，讓顧客 和客戶認(rèn)知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司的忠誠 客戶。 二、轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度 1. 把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段 ，不能深 入進(jìn)行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣 ，另外一方 面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如

6、果把他 變成制度,就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面， 讓大家有法可依，有章可尋。尤其對于人力資源制度，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪 酬、任免、獎懲等,都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。 著名的惠普公司，他的文 化非常強(qiáng)調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開始，就一 步步地接受各種有針對性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每 個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%勺培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。 在惠普公司的理念中，認(rèn) 為這是投入產(chǎn)出比最高的投資?；萜展局凰阅艹蔀樾袠I(yè)內(nèi)的楷模，就在于不 僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科

7、學(xué) 的制度來落實(shí)這些優(yōu)秀的理念。 2. 存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的 各項(xiàng)制度,使其與公司的文化相融合，是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，不 少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問：“你們做的制度的確很科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制 度感覺更合理。”請問“存在的就一定是合理的嗎 ？”企業(yè)多年形成的制度有很 多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人為的原因，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多 制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了 ，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視 績效考核、因人而異、級差過小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場化的薪 酬制度后,會激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此

8、陷入取舍的兩難之中。企 業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損自己的利益， 他馬上就會成為反對力量。所以在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問 自己,下定決心了嗎？自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎？ 三、理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳 1. 理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認(rèn)同，而是讓所 有的員工，甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的 企業(yè)文化時(shí)，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相 應(yīng)的先進(jìn)人物、事跡進(jìn)行宣傳和表揚(yáng)，并從企業(yè)文化的角度進(jìn)行重新闡釋。海爾 總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故

9、事化的典范。 2. 故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核 心,注重從理念方面對先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事 跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企 業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳， 讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的， 這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生 動。 四、跨越溝通,讓你離員工更近 1. 稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深， 作為高層管理者，只要你在日常工作中

10、稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化 氛圍。在惠普,即使對董事長，都是直呼其名。同樣的,在聯(lián)想集團(tuán)，從總經(jīng)理到基 層員工,大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而 提升員工之間的凝聚力。如果您是以為老板，明天見到你的一位下屬，試著只叫他 的名字,看看效果如何。 2. 定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也 是傳播者。不要離你的員工太遠(yuǎn)，抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛 勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用 電器在自己的價(jià)值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn) 行調(diào)查走訪。總裁韋

11、爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就 是“溝通、溝通、再溝通”。 3. 定期接見:不管是大型的公司，還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員，定期（每 月或者每季）安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨(dú)會見一下那些來自公司基層的員工，可以 是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力， 而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。 五、以身作則，最為關(guān)鍵 1. 企業(yè)高層的角色：作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè) 最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問我：“你覺得塑造企業(yè)文化什么 最關(guān)鍵？”我告訴他：“是你先把自己塑造成為企業(yè)

12、文化的楷模！ ”一些企業(yè)高層 管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰 是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān) 重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才， 希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理， 當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有 事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對人才的重視程度了。 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是 各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。 2. 從點(diǎn)滴做起：很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地

13、開展一些活動、 培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企 業(yè)管理者,不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念 和作風(fēng),從小事做起，從身邊做起。在思科,廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總 部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對面小跑著過來，這位員工 后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但 又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎疲?最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。 再比如GE 公司,他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁,也隨時(shí)都拿 出這個(gè)卡片，對員工進(jìn)行宣傳，對顧客進(jìn)行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管 理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎 ？ 塑造企業(yè)文化的辦法有很多，但根本的還在于企業(yè)管理者尤其是高層管理者， 有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業(yè)文