工程管理專業(yè)畢業(yè)論文

1、畢業(yè)設計論文題目：建筑工程施工管理研究學院：廣東工業(yè)大學專業(yè)：工程管理本科年級：學號：姓名：指導教師：日期： 2012 年 月 日摘要建筑工程施工階段的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵， 其管理的好壞， 對工 程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響；本研究通過分析建 筑工程項目施工管理中存在的問題， 闡述了項目施工管理創(chuàng)新的必然性， 提出了 創(chuàng)新的原則和方案； 并就建筑工程施工項目管理中的成本控制、 進度控制及質(zhì)量 控制存在的問題進行分析及論證。關(guān)鍵詞：建筑工程 施工管理 項目管理 創(chuàng)新 成本控制，進度控制，質(zhì)量控制AbstractThe man ageme nt of the bu

2、ild ing con struct ion phase is the key to theentire project management,and managements good or bad, will have a major impact on projectquality, safety, schedule, cost control; this study was to an alyze the con structi on projects, con struct ion man ageme ntthe problem on the inevitability of the

3、projectconstruction management, innovation, innovative principles and programs; andconstructionproject management,cost con trol, schedule con trol and quality con trolproblems in an alysisand argume ntati on.Key word:Buildi ngCon structio nMan ageme ntProjectMan ageme nt inno vati on and cost con tr

4、ol, schedule con trol, quality control摘要(Abstract )1 緒論 11.1 建筑工程施工管理的基本內(nèi)涵 11.2建筑施工管理的發(fā)展歷程 22 建筑工程施工管理的探析2.1 施工管理的的內(nèi)容與特點 32.2 施工管理的現(xiàn)狀分析 42.3 施工管理的相關(guān)對策分析 52.4 建筑施工項目管理創(chuàng)新的必要性 62.5施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 83 建筑工程施工項目管理的控制措施 113.1 工程項目管理的成本控制 113.1.1 工程項目成本管理中存在的主要問題 113.1.2 工程項目成本管理的控制與對策 123.2 工程項目管理的進度控制 153.2

5、.1 工程項目進度管理中存在的主要問題 153.2.2 工程項目進度管理的控制與對策 163.3 工程項目管理的質(zhì)量控制 193.3.1 工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題 193.3.2 工程項目質(zhì)量管理的控制與對策 204 結(jié)論 235 致謝 246 參考文獻 251.緒論中國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分。近幾年來 ，中國的經(jīng)濟建設飛速 發(fā)展,特別是國家通過擴大國內(nèi)基礎設施建設來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做 強,無論在市場占有還是領域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是， 建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體

6、制的影響，已經(jīng)適應不了新的經(jīng)濟發(fā) 展環(huán)境，經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾 ，這嚴重 影響了我國建筑市場的健康發(fā)展，因此,對工程項目建設全過程實行現(xiàn)代化的項 目管理正變得越來越重要。1.1.建筑工程施工管理的基本內(nèi)涵建筑工程施工管理是一個復雜的過程，而施工階段的管理是整個工程項目管 理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、成本的控制將產(chǎn)生 重要的影響。而施工企業(yè)承擔了此階段的主要任務，即將項目的藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實， 所以，施工企業(yè)在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。因此行內(nèi)對施工項目管理一般定義為施工項目管理即是由建筑施工企業(yè)對施工項 目進行的管

7、理。1.1.1 建筑施工管理的發(fā)展歷程在計劃經(jīng)濟時代，重點建筑工程項目一般由國家有關(guān)主管行政部門成立工程 建設指揮部管理，一般工程由建設單位自行組織建設。自從改革開放以來，建筑工程項目管理方式逐步與國際接軌，采取項目法人制、工程監(jiān)理制、招投標制、 審計制等，出現(xiàn)了注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師、注冊估價師。 國內(nèi)法規(guī)也在日趨完善。建設部于 2001年月I 0日發(fā)布了 ？建設工程項目管理 規(guī) 范(G I3 / T 5 0 3 2 6 2 0 0 1)，月1日起開始施行，規(guī)范就“項目管理”、“項目管理目標”、“項目管理規(guī)劃”、“項目管理實施”等諸多概念作了解釋 說明，確定了“四控制”、

8、“三管理”、“一協(xié)調(diào)”的工作標準。今年，建設部又對 建設工程項目管理規(guī)范(GB/進行了全面的修訂。修訂后的規(guī)范(GB/T5 0326 2006)已于年6月26日頒布，將于2006年月1日起實施。另外，建 設部還先后頒發(fā)廠關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意幾尢 年2月)、建設工程項目管理試行辦法(2 0 0 4年I 1月)等法規(guī)。近年來，我國的工程項目管理工作吸納了國外很多先進的經(jīng)驗，法規(guī)制度日趨完善，管理水平有了明顯的提高， 但客觀來說，總體水平與發(fā)達國家比較還 有較大差距。具體表現(xiàn)在工程項目管理人員缺乏培訓、整體素質(zhì)較低；不能機動運用工程項目管理理論知識產(chǎn)生效益；漠視工程前期策

9、劃、籌備工作，過于偏重 施工階段工作等等?，F(xiàn)在國家政策倡導社會化的、專業(yè)化的項目管理，但目前國內(nèi)的工程項目管理公司都是剛剛起步，它們多是從設計、監(jiān)理、審計、施工等單 位轉(zhuǎn)變而來，這就決定了這些單位在項目進行的某一階段水平較高，但總體水平較低，不能對項目全過程實現(xiàn)高質(zhì)量的管理。目前的建筑工程項目管理能夠圓滿完成三大目標（確保工程項目質(zhì)量的實 現(xiàn)；確保工程項目的如期實現(xiàn)；確保工程項目投資處于受控狀態(tài)。）不多見，而“三超一拖”（超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期）則屢見不鮮。5、對施工管理提出了更高的要求。2. 建筑工程項目施工管理的探析2.1 施工管理的內(nèi)容與特點施工管理的內(nèi)容 按照我國的建設程序，建

10、筑工程施工管理的壽命周期可以分為五個階段: 招標簽約階段、施工準備階段、施工實施階段、竣工驗交階段和回訪保修階段，在 這五階段中，施工管理的內(nèi)容可以概括為 一個規(guī)劃，四控四管一協(xié)調(diào) 。（1）一個規(guī)劃 : 編制施工項目管理規(guī)劃 建設單位組織招投標，施工企業(yè)管理層編制項目管理規(guī)劃大綱 ，作為投標書 的重要內(nèi)容之一和中標施工到保修的全面的綱領性規(guī)劃 ; 在開工前，施工單位編制 項目管理實施規(guī)劃 提交給甲方和監(jiān)理項目部， 項目管理實施規(guī)劃 是對施工 管理從開工到竣工驗收進行指導的實施性文件。（2）四控: 在項目實施過程中，對進度、質(zhì)量、成本和安全進行控制，以實現(xiàn)項 目的各種約束條件。（3）四管: 生產(chǎn)

11、要素管理、合同管理、信息管理和施工現(xiàn)場管理。（4）一協(xié)調(diào): 組織協(xié)調(diào)是對施工過程中各單位之間、 各單位內(nèi)部關(guān)系進行有序一 協(xié)調(diào)，減少施工中各類矛盾的發(fā)生，為施工創(chuàng)造寬松的內(nèi)外環(huán)境。施工管理的特點1、施工管理的對象是施工階段的施工系統(tǒng)。 施工管理的對象是施工系統(tǒng)， 施工系統(tǒng)是指一個建筑項目中所有的建筑工人 以及相關(guān)的資金、機械、材料和工人所處的環(huán)境條件組成的系統(tǒng)， 它形成于投標 階段，存在于施工階段，消亡于竣工日期。2、施工管理是在合理工期內(nèi)的連續(xù)活動。 工程項目有自己的合理工期，發(fā)包方不能任意壓縮，在合理工期內(nèi)，管理活 動是一個連續(xù)的過程，這也方便了對存在于合理工期內(nèi)的施工系統(tǒng)進行數(shù)學模 擬。

12、3、施工管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。施工管理過程涉及到施工單位、 監(jiān)理單位、建設單位，國家質(zhì)量監(jiān)督部門和 國家安全檢查部門以及社會行政部門等等， 這些都對施工管理活動存在或多或少 的影響，因此，施工管理活動要強化組織協(xié)調(diào)工作。施工管理的現(xiàn)狀分析我國建筑企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響 , 仍然帶有很強的 計劃經(jīng)濟色彩 ,以行政和硬性指令來代替科學的管理方法 , 項目管理水平還處在 比較低的層面上 ,存在較多問題 ,突出體現(xiàn)在管理不合理、 組織不科學、經(jīng)濟效益 低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。管理模式現(xiàn)狀分析傳統(tǒng)的施工管理模式分為兩種， 隨機化施工管理模

13、式和制度化施工管理模式。 工程指揮部模式屬于隨機化施工管理模式。在工程施工過程中，以政府為主 導建立工程建設指揮部，全面組織工程建設的實施。指揮部將工程切塊分包， 用 行政代替管理，統(tǒng)一調(diào)度，負責總體協(xié)調(diào)和形象進度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督 控制。工程指揮部可以任意干預工程建設的每一個過程來體現(xiàn)國家的意志， 它的 核心思想是計劃指導，它不符合市場經(jīng)濟的建立工程指揮部， 以利潤為導向 的競爭法則?？刂品矫?, 表現(xiàn)為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視 , 缺少完整的控制體系 , 主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想。 控制的大部分內(nèi)容被檢查工作所代替了。 檢查只有 等待任務結(jié)束以后才能進行 , 也就是說進行的只是

14、事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的 結(jié)果, 不進行統(tǒng)計分析和量化計算 , 只是定性作出判斷。 事前控制和事中控制沒有 得到足夠的重視。材料采購方面 , 目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項 目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商 , 與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏 靈活性 ,大宗材料一次購入量太大 ,既占用資金又占用場地 ,零星材料又得頻繁采 購, 增加了采購成本。人員素質(zhì)現(xiàn)狀分析我國的建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低 ,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。 首先, 高等教 育以上的以上學歷人員不多 ,而大、中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù) ;其次, 存在著重工 程技術(shù)人員 , 輕管理專業(yè)人員的傾向 ,在缺少高素質(zhì)

15、的工程技術(shù)人員的同時 , 合格 的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員更為缺少。特別是目前對我國來說 , 建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè) ,一線的操作工人 技能水平較低 , 特別是農(nóng)民工的素質(zhì)急待提高 , 這已成為工程質(zhì)量上不去的一個主 要因素。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務主要由農(nóng)工承擔 , 其中相當一部分人是剛剛 放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民 , 文化程度很低 , 并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓。這不僅影響到工程質(zhì)量 , 而且容易出現(xiàn)安全事故 施工管理的相關(guān)對策改革管理模式管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的 , 分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理 體制組成。改革建筑企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種

16、管理要素。1、管理觀念的改革 , 我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。 市場體制下 的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同 , 以往是企業(yè)是以完成上級下達的 計劃任務 ,追求產(chǎn)值為目標 ,以行政指令管理為特點 ;而現(xiàn)在是利潤觀念 , 企業(yè)的 經(jīng)營管理以追求盈利為目標 , 以科學決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經(jīng)營觀 念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要 ,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來 , 適應新的經(jīng)濟形式 的要求, 企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。2、管理體制的改革 , 建立具有彈性生產(chǎn)力、 剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點 和科學合理的組織體系 , 使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī) 律。具體包括 :

17、 總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離 , 用工制度彈性性 ; 總公司可 以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同。 總公司下設的專業(yè)化勞務公司不能 流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務 ; 總公司組織機構(gòu)的設置應符合貼 進市場的要求 , 權(quán)利要適當下放到項目部 ,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈 活的組織機構(gòu)等。3、管理技術(shù)的改革 , 采用先進的、科學的和量化的管理技術(shù)。 例如利用網(wǎng)絡 計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進度計劃 ,以便于工程管理 ,保證工期進度 ; 利用數(shù) 據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用 , 效益的最大化程度進行分作 ,以節(jié)約控制成本 ;建 立績效評價指標體系來知曉項目是否達到預期目標

18、,哪有收獲,哪有差距 ,總結(jié)規(guī) 律,積累經(jīng)驗 , 確定獎賞 , 為以后的工作起借鑒和指導作用等。提高人員素質(zhì)雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè) , 但是人員素質(zhì)的提高 是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標準 , 必須要具備 專業(yè)知識和網(wǎng)絡技術(shù)應用能力 , 必須經(jīng)過專業(yè)培訓才能上崗。管理部門人員才能 有能力依據(jù)項目總體目標對所承攬的工程進行進度和質(zhì)量控制 , 以便使工程項目 的工期和質(zhì)量得到保證?；谝痪€操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀 , 建筑企業(yè)可以設立專門的人員素質(zhì) 培訓部 , 專門對一線的操作工作進行技能和安全工作培訓 , 并且在基層管理中實 施有效的績效管理策

19、略 ,以工作的效率和質(zhì)量為標準進行獎罰 , 促使基層操作工 人自覺提高自己的業(yè)務素質(zhì)。建筑施工項目管理創(chuàng)新的必要性建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場， 不僅是展示企業(yè)形象的窗口、 造就和 培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃， 更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。 為了確保安全、 優(yōu)質(zhì)、 按期向顧客提供產(chǎn)品， 同時為了實現(xiàn)效益目標， 施工企業(yè)一般都會及時組建集團 指揮部、 子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。實踐證明， 這樣的 管理模式在施工管理、 質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果， 但也存在管理人員冗余、 機械設備和資源不能有效配置等問題。 隨著生產(chǎn)日益復 雜化，項目管理也變得更加復雜。

20、 鑒于這種情況， 對項目管理提出了更加嚴格的 要求。因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新，不斷深化施工 管理體制改革。創(chuàng)新的必然性1、施工項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設的需要。建筑施工企業(yè)在招投標制度 下,推向了市場,人們的思想觀念、 市場觀念、經(jīng)營意識、競爭意識逐步形成并不 斷加強 ,克服了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想觀念。生存發(fā)展靠 市場、靠自己的觀念已形成。在看到改革開放取得成果的同時 , 冷靜思考一下 , 建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有太大的變化 ,建筑市場體制不規(guī)范、 機制不健全、 不靈活。 建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出發(fā)點應該是不斷創(chuàng)新、 不斷完 善項目

21、管理 ,而施工項目管理能否全面、 順利實施 , 解決好項目與企業(yè)之間的關(guān)系 是關(guān)鍵。項目與企業(yè)間責任不明、關(guān)系不清 , 激勵不夠 , 約束不嚴, 不確定因素過 多等,嚴重影響著項目管理的正常實施 , 必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應現(xiàn)代 企業(yè)管理制度建設的要求。2、施工項目管理創(chuàng)新是時代的要求。沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。 “改革、創(chuàng)新、 發(fā)展”一體化, 己成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。 創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂 , 創(chuàng)新思維是 企業(yè)領先一步的基礎。施工項目管理推行十幾年 , 時適應、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。 如何建立適應生產(chǎn)力發(fā)展的需要 , 適應市場需要 , 適應企業(yè)發(fā)展及品牌提升的施 工項目管理模式 , 努力走一條

22、“改革、創(chuàng)新、發(fā)展”的一體化道路 , 是建筑施工企 業(yè)急需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務 , 只有不斷創(chuàng)新才能使施工項目管理具有強 大的生命力。創(chuàng)新要以企業(yè)為主體 ,以市場為導向。時代的發(fā)展 ,迫切要求建筑企 業(yè)施工項目管理創(chuàng)新。創(chuàng)新原則施工項目管理的創(chuàng)新要適應生產(chǎn)力的發(fā)展。生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同 , 對管理 模式的要求也不同。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、 勞動工具有效的結(jié) 合,才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。 在市場經(jīng)濟時期 , 勞動對象是要靠市場競爭才能獲得 如果在競爭中失敗 ,得不到勞動對象 , 生產(chǎn)力諸要素就不能組合 , 潛在的生產(chǎn)力就 不能發(fā)揮和轉(zhuǎn)化 ,這就意味著被市場淘汰 , 這是十分殘酷

23、的現(xiàn)實 ;勞動者是生產(chǎn)力 三要素的靈魂 , 是獲得勞動對象 , 掌握、使用勞動工具的主宰。 在市場經(jīng)濟條件下 , 對勞動者素質(zhì)要求越來越高 ; 在當今, “高、新、大” （技術(shù)含量高、設備新、產(chǎn) 量大） 設備、器具的使用 , 工程成本在勞動工具中的凝結(jié)就越多 ,它已成為關(guān)注的 焦點, 要使生產(chǎn)力三要素很好、有效的協(xié)調(diào)組合 ,充分發(fā)揮并使之發(fā)展 ,這是建筑 工程施工項目管理創(chuàng)新所遵循的原則。創(chuàng)新方案1、觀念創(chuàng)新。施工項目管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視 , 企業(yè) 要加大人才的培養(yǎng)、 引進和凝聚 , 切實加強創(chuàng)新意識 , 以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進行管 理,企業(yè)管理者應激勵創(chuàng)新 ,通過不斷開展“

24、金點子工程” 來提高全體員工參與活 動的積極性和主動性。 施工項目管理的創(chuàng)新方案 , 并不是要固定某一種模式 , 而是 要不斷尋求符合實際的模式并不斷創(chuàng)新完善。 這一方案就是探索符合市場規(guī)律的 建筑施工管理模式。 創(chuàng)新方案要結(jié)合建筑施工企業(yè)的實際情況和施工項目管理的 內(nèi)在要求 ,要根據(jù)時代要求和遵循創(chuàng)新原則去提出創(chuàng)新方案。2、體制創(chuàng)新。對建筑施工企業(yè)施工項目管理組織機構(gòu)創(chuàng)新后 , 必須給這一機 構(gòu)的體制進行創(chuàng)新。項目的生命周期是合同履約期 , 項目部不再僅僅是企業(yè)的派 出機構(gòu) ,而是把項目部變成分公司 ,建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。第一 ,要確立責任 制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體 ,制定資產(chǎn)經(jīng)

25、營責任制 , 做到產(chǎn)權(quán)清晰。第二, 要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn) , 用邊界清楚的法 人財產(chǎn)來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場 , 自主經(jīng)營 , 自負盈虧 , 獨 立地承擔法人責任。第三 , 形成科學的法人治理結(jié)構(gòu) , 形成來自企業(yè)的激勵和約 束。項目部分公司要認真執(zhí)行合同 , 切實抓好質(zhì)量、進度、安全、成本的控制 , 同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險 , 使項目部分公司形成必要的 約束, 即來自企業(yè)的激勵和約束。3、機制創(chuàng)新。 創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力 , 牢牢地占據(jù)已有的市場 , 不斷開拓和占有潛在的市場。企業(yè)競爭力

26、具體體現(xiàn)在企 業(yè)的實力和企業(yè)對市場機遇的判斷和捕捉能力 , 而企業(yè)的實力來源于項目部的社 會效益和經(jīng)濟效益 , 市場機遇的判斷和捕捉能力來源于項目部及時準確的信息和 良好的信譽 ,因此要加強項目部的建設 ,提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性 , 必須對其建立激勵機制 , 鼓勵各層次的人才脫穎而出 , 為人才創(chuàng)造環(huán)境。 還必須對 其建立約束機制 , 約束項目部必須按市場規(guī)律合法經(jīng)營、遵守國家和企業(yè)的規(guī)章 制度。4、技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、 新設備 ,采用新的生產(chǎn)方式和管理模式 , 提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力 ,占據(jù)市場。 施工項目管理只有在雄厚的創(chuàng)新技術(shù)的支

27、持下 , 才能得以順利實施 , 才能保證施 工的質(zhì)量和進度 , 才能獲取最大經(jīng)濟效益 ; 而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)擁有 自主知識產(chǎn)權(quán)的成果 ,才能占領相應市場 , 使企業(yè)立于不敗之地 ,同時技術(shù)創(chuàng)新還 為體制創(chuàng)新、 機制創(chuàng)新提供支持和保障 , 是施工項目管理創(chuàng)新的基礎。 總之 , 建筑 施工項目管理創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用 , 項目部 作為企業(yè)的派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司 , 是企業(yè)的縮影 ,代表著企業(yè)的形象 , 體現(xiàn)著 企業(yè)的實力 , 是企業(yè)在市場的觸點 ,是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉 , 因此 施工項目管理的有效運行是建筑施工企業(yè)的生命。唯有創(chuàng)新才能有前途

28、, 才能有 發(fā)展。施工組織設計的內(nèi)容和編制方法編制科學施工組織設計是實施施工管理的綱領性文件 , 是對工程項目的質(zhì) 量、安全、進度、成本的控制前瞻性判斷， 因此必須緊密結(jié)合施工現(xiàn)場的實際 , 認真加以編制 , 對整個工程的現(xiàn)場布置、人員安排、施工進度計劃表、平面布置 圖等要經(jīng)過嚴謹?shù)挠嬎愫秃侠淼陌才拧?施工組織設計主要內(nèi)容有：1、封面：要含有編制單位、負責人、編制人、編制時間。2、目錄：有頁碼、應細分層次，重點章節(jié)可列出三級目錄，要章節(jié)層次明 晰。3、編制依據(jù)：招標文件、建設文件、工程現(xiàn)場勘察和技術(shù)經(jīng)濟資料、類似 工程的有關(guān)資料、現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程和有關(guān)的技術(shù)規(guī)定；企業(yè)標準及現(xiàn)有資源。4、工程概況

29、：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟條件，其他諸如主要 設備、特殊物資供應， 參加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況， 建設單位或上 級主管部門對施工的要求； 有關(guān)建設項目的決議和協(xié)議； 土地片用范圍和居民搬 遷情況等。5、工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設計的質(zhì)量在很大程度上 取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎上提現(xiàn)的解決方案， 此部分 應當詳細。6、施工部署：含確定工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，明確 施工任務劃分與組織安排， 編制施工準備工程計劃等內(nèi)容。 總體施工工序流程是 對工程具體情況包括工程量、工期、 工程特點、 環(huán)境等總體分析的基礎遵循一定 的原則提出

30、的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。 一般應按先地下、后地上，先深后淺，先主干后支線的原則進行安排。施工程序 應當與各類物資及技術(shù)條件供應之間的平衡及合理利用這些資源相協(xié)調(diào)， 促進均 衡施工。劃分施工階段， 確定各部門與各專業(yè)化隊伍之間的分工協(xié)作關(guān)系與施工 要求，合理確定每個交工系統(tǒng)及其單項工程的控制工期， 它們之間的施工順序和 搭接關(guān)系。按本身情況確定合理統(tǒng)籌優(yōu)化勞動力使用計劃。施工機械設備， 供水 供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析計算過程，施工準備、技術(shù)準備、 物 資準備等幾個方面。7、施工平面布置：施工平面布置圖的優(yōu)劣比較，一般落腳點在施工用地面 積，場地利

31、用率，場內(nèi)運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是 否符合勞動保護、安全、防火、衛(wèi)生、環(huán)保等方面的規(guī)定等幾個方面的內(nèi)容，施 工的進場路線圖清晰；另外， 施工作為一個動態(tài)的過程， 施工平面的布置也不是 一成不變的，要按照施工不同階段根據(jù)具體情況適時的變動平面布置。8、主要施工方案及工藝：據(jù)工程實際予以細化，要有詳圖、工藝流程，針 對不同情況，說明注意事項，增強針對性，提高可執(zhí)行性。對于質(zhì)量控制的重點 工序，應重點加以說明。對于關(guān)系工程質(zhì)量的工序要強調(diào)工作結(jié)果的檢驗。9 冬雨季的施工方案要與施工進度計劃相結(jié)合來進行編寫，相對應的施工項 目和施工日期對應起來編制季節(jié)性施工方案。10 安全生

32、產(chǎn)部分可以從安全教育、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、生活安全管理、設備資 料管理等幾個方面分別加以說明。11 施工進度計劃：從組織制度、工程計劃、環(huán)境、技術(shù)等角度提出進度保 證措施， 建議著重說明切實可行的技術(shù)準備計劃、材料設備使用計劃、 承包和專 業(yè)分包計劃等人材物使用分配情況。12 質(zhì)量保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施， 質(zhì)量預防措施。13 安全保證：有目標有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施， 安全預防措施。14 應急措施應詳細加以說明。15 要對履約、農(nóng)民工工資的問題加以闡述。3. 建筑工程施工項目管理的控制措施建筑工程項目管理是為實現(xiàn)項目投資、 進度、質(zhì)量目標而進行的

33、全過程、全 方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標。 建 筑工程項目施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。鑒于建設項目是一次性的， 故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、 理 念和方法進行管理，具有全面性、 科學性和程序性的特點。建設項目的生產(chǎn)要素 有勞動力、材料、機械設備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的 性和環(huán)境適應性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系， 這就說明項目是具有系統(tǒng) 性的施工，具有系統(tǒng)管理的特點。 加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳 細分析，認真研究并強化其管理。施工項目管理的成本控制施工項目成本管理是根據(jù)

34、企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，是在工程項目實施過程中，在保證滿足工程質(zhì)量、 工期等合同要求的前提下，對項目實施 過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標， 并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案 的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活 動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。工程項目成本管理中存在的主要問題1、 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系 中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施

35、工企業(yè)局（處） 長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的 責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。 有些項目經(jīng)理部簡單地將項目 成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程 項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的 施工方案，為項目部節(jié)省了 10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵， 就會在一

36、定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開 發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。2、 忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。質(zhì)量成本是指為保證和提 高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如 保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等 4類。保證質(zhì)量往 往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所 付

37、出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片 面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是 因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。工期成本是指為實現(xiàn)工期目 標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。 工期目標是工程項目管理三大 主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。 工程項目都 有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成 本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，

38、 但對工期與成本 的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增 加。4、成本管理的基礎工作不扎實。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種 現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和 工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清 晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大 家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工， 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)， 采購高 強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。工程項目成

39、本管理的控制與對策1、建立和完善項目成本核算體制；建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是 實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起 來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎， 沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企 業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有 的職能， 挖掘其內(nèi)在潛力， 調(diào)動其工作人員的積極性， 使項目管理人員真正認識 到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。 在抓進度和質(zhì)量 的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成

40、 本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配， 成本核算員進行施工項目成本核算時， 必須 具有獨立性。 現(xiàn)行的成本核算管理制度下， 各項目成本核算員的切身利益依附于 項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工 作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此， 改革現(xiàn)行的成本核算管理體制， 由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派， 集中 管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項 目成本核算員的切身利益與工程項目分離， 才能建立健康有序的施工成本管理與 核算工作網(wǎng)絡程序。2、動態(tài)控制原則； 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動

41、， 所以必 須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收 集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù) 進行，否則要找出具體原因， 采取相應措施。 實際成本支出低于標準成本過多也 不見得是一件好事， 它可能造成后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響； 另一 種是造成質(zhì)量低， 除可能帶來返工和增加保修費用外， 質(zhì)量成本控制還影響企業(yè) 聲譽。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項 目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題， 但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響 重大，也必須予以高度重視。 盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低

42、金 額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外” 。意味著原來的成 本預測可能不準確， 要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。 有些是項目管理人員無法控 制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外” ，如征地、拆遷、臨時 租用費用的上升等。 凡對項目施工全過程都有影響的成本項目， 即使差異沒有達 到重要性的地位， 也應受到成本管理人員的密切注意。 如機械維修費的片面強調(diào) 節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本， 但因維修不足可能造成未來的停工修理， 從而 影響施工生產(chǎn)的順利進行。3、抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同；項目成本的管理，首先必須抓 好項目成本的預測預控。工程簽約后， 公司和項目部同

43、時編制施工預算、成本計 劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班， 然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、 校 正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在 項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中， 對項 目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽 訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行 各自的職責，以保證項目施工順利完成。4、選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機制的 改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一 定量的勞務隊伍， 選用的勞務隊伍

44、要選擇一些信譽好的、 實力強的隊伍進行綜合 評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。 勞務分包實行 招投標制度。公司成立招標領導小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人 員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信 等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、 公正的原則 下運行， 杜絕暗箱操作。 加強勞務資金的集中管理很重要。 項目部每月對勞務隊 伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字， 報公司施工 管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部的已完成工作量表進行核對， 報財務部門。 財務部門根據(jù)勞務分包合同核

45、定撥付勞務費用的額度， 報公司經(jīng)理 審批。工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量 避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作， 逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。5、控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本； 樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益” 的市場競爭觀念。對施工企業(yè)而言， 樹立效益第一的觀念，必須解放思想，轉(zhuǎn) 變觀念，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量 不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加， 都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 質(zhì)量 成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。 正確處理

46、質(zhì)量成本中幾個 方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失） 、預防費用和檢驗費用間的 相互關(guān)系，采用科學合理、 先進實用的技術(shù)措施， 在確保施工質(zhì)量達到設計要求 水平的前提下， 盡可能降低工程成本。 項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場 競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象， 導致完成工程數(shù)量不少， 而經(jīng)濟效益卻 低下的被動局面。 從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系， 是施工 項目成本管理工作中的一個重要課題， 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施 工項目經(jīng)理部來說， 并不是越短越好， 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最 佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。施工項目管理的進度

47、控制工程項目進度管理中存在的主要問題1、制約因素多，管理不到位 工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施 工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設計變更的影響、資金問題、物資供應問題、風 險問題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。 工程承包商對這此問題并沒有什么積 極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應”帶動其他因素 的影響。 在事前沒有很好的進行分析， 制定應急計劃， 等事情發(fā)生了才手忙腳亂 不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事， 重關(guān)系輕能力現(xiàn) 象嚴重， 導致執(zhí)行能力很差。 項目成員只關(guān)汁自己是否得利， 而不管項目目標是 否順利實現(xiàn)。缺乏有效

48、的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯 后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。 由 于沒有明確的責任又缺乏合作精神， 項目成員的積極性調(diào)動不起來， 對進度目標 也就很漠然。 不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限， 只是一味為了中 標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程， 以致在工程實施過程中首先表現(xiàn) 的就是進度目標一直不能按期完成。2、沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系工程進度與成本、 質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的， 可以說在理論上大家都知道成本 與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。 因為要采取趕工措施要花費一定的 費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進

49、度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、 機械的 高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中， 承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。 要么 重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度， 總之是沒有把這三者綜合考慮。 假如說進度滯 后了，承包商一般都會采取趕工措施， 就要花費成本， 但又不想花費太多的成本， 那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、 質(zhì)檢的認 可又返工，接著是進度又拖后了。 這樣依次形成一種惡性的循環(huán)， 最終的結(jié)果是 進度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設中工程項目進度控制、 質(zhì)量 控制和投資控制并列為工程建設控制

50、的三大目標。 工程項目進度控制是指在項目 目標實施的過程中， 為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致， 使工程項 目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中， 工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)， 實際進度與計劃進度常常存在一 定的偏差，有時候甚至會出現(xiàn)相當程度的滯后。 這是由于工程項目建設具有龐大、 復雜、周期長、 相關(guān)單位多等特點， 工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸 多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一 些探索性認識與看法。工程項目進度管理的控制與對策（一）合同措施施工合同是建設單位與施工單位訂立的， 用來明確責任

51、、 權(quán)利關(guān)系的具有法 律效力的協(xié)議文件， 是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。 建設單位根 據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設任務， 并以施工單位實際完 成工程量 （符合設計圖紙及質(zhì)量要求的） 為依據(jù)按施工合同約定的方式、 比例支 付工程款。因此， 合同措施是建設單位進行目標控制的重要手段， 是確保目標控 制得以順利實施的有效措施。1、合同工期的確定一般來說， 合同工期主要受建設單位的要求工期、 工程規(guī)模的定額工期以及 投標價格的影響。工程招投標時， 由于工程項目工期緊迫， 建設單位通常不采用 定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實需要提出要求工期， 并由此限定投標工期， 只從價格 上選擇

52、相對低價者中標。 多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標這一首要任務， 忽視工程造 價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低， 在要 求增加人力、機械設備時顯得困難， 制約了工程進度， 不能按合同工期期限完成。 因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發(fā)揮作用， 將有利 于減小建設單位在進度目標控制中存在的風險。 在實際操作中， 可考慮如下招投 標中標評選方案：（1）按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應低于工程定額工期的80%，建設單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內(nèi)容。（2） 選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍 （投標工期一致時以 價低

53、者優(yōu)先）。（3 根據(jù)投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相 對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。（4）對換算后的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標報 價的算術(shù)平均值為標準，以最接近此值者中標。經(jīng)過兩次比選， 投標工期過長的難以入圍， 而投標工期明顯偏短的其投標價 格會因為換算后被抬高而不易于中標， 促使投標單位在投標價格和投標工期上進 行合理優(yōu)化。2、工程款支付的合同控制 工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分， 工程進度款既是對施工單 位履約程度的量化， 又是推進項目運轉(zhuǎn)的動力。 工程進度控制要牢牢把握這一關(guān) 鍵，并在合同約

54、定支付方式中加以體現(xiàn)， 確保階段性進度目標的順利實現(xiàn)。 如合 同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量， 可調(diào)整為按 形象進度計量， 即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標， 在每一階段完 成并驗收合格后根據(jù)投標預算中該階段的造價支付進度款。 這樣不但使工程進度 款的支付準確明了， 更重要的是提高了施工單位的主觀能動性， 使其主動優(yōu)化施 工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現(xiàn)。3、合同工期延期的控制項 合同工期延期一般是由于建設單位、 工程變更、不可抗力等原因造成的；而 工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的， 兩者概念不同。因此， 合同約

55、定中應明確合同工期順延的申報條件和許可條件， 即導致工期拖延的原因 不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設、合同文件 的缺陷， 由于建設單位或設計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱， 由 業(yè)主供應的材料、設備的推遲到貨， 影響施工的不可抗力等。 上述原因造成的工 期拖延是申請合同工期延期的首要條件， 但并非一定可以獲得批準。 在工程進度 控制中還要判斷延期事件是否處于施工進度計劃的關(guān)鍵線路上， 才能獲得合同工 期延期的批準。 若延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上， 且延長的時間未超過總時差 時，例如屋面防水層的設計變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段， 工期延期申請是不能 獲得批準

56、的。此外， 合同工期延期的批準還必須符合實際情況和注意時效性。 通 常約定為在延期事件發(fā)生后 14 天內(nèi)向建設單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并 遞交詳細報告，否則申請無效。（二）經(jīng)濟措施要促使事物朝有利的方向發(fā)展， 無論在什么時候經(jīng)濟杠桿都是行之有效的重 要手段之一，工程項目進度控制也不例外。1、強調(diào)工期違約責任建設單位要想取得好的工程進度控制效果， 實現(xiàn)工期目標， 必須突出強調(diào)施 工單位的工期違約責任， 并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、 蒙 混工期的施工單位起到震懾作用。 如根據(jù)審定的工程進度計劃對照形象進度， 屬 施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進度的， 以合同價款的若

57、干比例按每 延誤一日向建設單位支付工期違約金， 并在工程進度款支付中實際體現(xiàn)。 施工單 位在下一階段目標或合同工期內(nèi)趕上進度計劃的可予以退還違約金； 否則，建設 單位將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金， 違約金支付上限不超過法規(guī)規(guī)定的合同總價 款的 5%。2、引入獎罰結(jié)合的激勵機制長期以來， 在實現(xiàn)工程進度控制目標的巨大壓力下， 針對施工單位合同工期 的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設單位的初衷是 如期完工而不在于“罰” ，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本 后會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費用相接近，

58、且拖延工期直接降低了一定的施工成本。 所以，工程進度控制只采用罰的辦法是比較被動的， 而采取獎罰結(jié)合的辦法可以 引導施工單位變被動為主動。 施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以約 定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當。由于獎勵比懲罰的作用更大， 爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設單位的進度控制， 盡可能為此榮譽而努 力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。（三）組織措施組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施。 為有效控制工程項目的進度， 必須處 理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責、 權(quán)利和工作考核標準，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。1、突出工作重心，強調(diào)責任對于參建單位來說， 工程項目的三大控制目標都同等重要， 但是如果各方對 三大控制目標都使用均等的力度來抓就有可能出現(xiàn)顧此失彼的問題。在實踐中， 比較理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設單位，分別以進度、 質(zhì)量和投資控 制作為工作重點，三者并非各自獨立， 而是強調(diào)其主要責任使其有機結(jié)合。 就進 度控制來說，