精益理論框架

1、All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第1頁頁 共共53頁頁Lean Manufacturing精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)Value 價值價值站在客戶站在客戶的立場上的立場上Value Stream 價值流價值流從接單到發(fā)貨從接單到發(fā)貨過程的一切活動過程的一切活動Flow 流動流動象開發(fā)的河流象開發(fā)的河流一樣通暢流動一樣通暢流動Demand Pull 需求拉動需求拉動按需求生產(chǎn)按需求生產(chǎn)Perfect 完美完美沒有任何事物沒有任何事物是完美的是完美的不斷改進不斷改進降低成本，降低成本， 改善質(zhì)量，改善質(zhì)量， 縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期All righ

2、ts reserved 2009, six sigma officeGB- 第第2頁頁 共共53頁頁原則一從客戶角度闡述價值。從客戶角度闡述價值。 流程的客戶是誰？流程的客戶是誰？ 流程為客戶改變了什么信息或原料？流程為客戶改變了什么信息或原料？ 客戶看重的是什么？客戶看重的是什么？外部客戶外部客戶內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶流程的下一步流程的下一步安裝人員安裝人員其他職能和部門其他職能和部門你和我你和我思考重點：思考重點：All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第3頁頁 共共53頁頁正確地確定價值正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設計到生產(chǎn)到

3、交付的正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設計到生產(chǎn)到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，以客戶的觀點確定價值還必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。點。以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設計、制造過程、服務項目以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設計、制造過程、服務項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功

4、能和多余的非增就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。值消耗。消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第4頁頁 共共53頁頁什么是“增值” 對客戶很重要對客戶很重要, 客戶愿意為之付出?？蛻粼敢鉃橹冻?。改變了信息或原料。改變了信息或原料。一次做對。一次做對。所有要思考的活動都包括這三項所有要思考的活動都包括這三項增值增值All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第5頁頁 共共5

5、3頁頁原則二 增值和非增值的方法意味著什么增值和非增值的方法意味著什么 價值流是什么，如何描繪價值流價值流是什么，如何描繪價值流 如何定義浪費如何定義浪費找出價值流并消除浪費。找出價值流并消除浪費。思考重點：思考重點：All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第6頁頁 共共53頁頁價值流和消除浪費什么是什么是“價值流價值流”？ “價值流價值流”是為客戶創(chuàng)造價值所需要的一系列行動。是為客戶創(chuàng)造價值所需要的一系列行動。 包括增值和非增值步驟。包括增值和非增值步驟。什么是消除浪費？什么是消除浪費？ 在思考任何流程時工廠、行政管理和工程，通常會發(fā)現(xiàn)總

6、的流程交付時間中只有在思考任何流程時工廠、行政管理和工程，通常會發(fā)現(xiàn)總的流程交付時間中只有5 甚至更少的時間是增值時間。甚至更少的時間是增值時間。 傳統(tǒng)思維使我們更關(guān)注如何加快這傳統(tǒng)思維使我們更關(guān)注如何加快這5。 精益生產(chǎn)思維則通過消除浪費，而將注意力放在精益生產(chǎn)思維則通過消除浪費，而將注意力放在95的機會上。的機會上。我們是如何我們是如何“浪費浪費”的？的？ 缺陷缺陷過度生產(chǎn)過度生產(chǎn)多余庫存多余庫存過多的移動過多的移動過度處理過度處理 運輸運輸?shù)群虻群駻ll rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第7頁頁 共共53頁頁識別價值流Value St

7、ream mapping 價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動。 精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。些是可以立即去掉的不增值活動。 精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。All rights reserved 2009, six sigma officeGB-

8、 第第8頁頁 共共53頁頁原則三根據(jù)客戶的要求創(chuàng)造價值流動。根據(jù)客戶的要求創(chuàng)造價值流動。思考重點思考重點:什么是什么是“流動流動”?什么是什么是“拉動拉動”？ 產(chǎn)品一旦進入流程就不再停留。產(chǎn)品一旦進入流程就不再停留。 流程不因其他工作而中斷。流程不因其他工作而中斷。 阻礙流程的是異常情況，積極應對異常情況。阻礙流程的是異常情況，積極應對異常情況。 “產(chǎn)品產(chǎn)品”在適當?shù)哪芰Υ嬖谝郧安荒苓M入流程。在適當?shù)哪芰Υ嬖谝郧安荒苓M入流程。 在了解到有需求之前，在了解到有需求之前，“產(chǎn)品產(chǎn)品”不進入下一個流程步驟。不進入下一個流程步驟。All rights reserved 2009, six sigma

9、officeGB- 第第9頁頁 共共53頁頁連續(xù)流程處理成批處理成批處理連續(xù)流連續(xù)流 “Make One, Move One”批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per pieceABCABC尋找尋找:成批處理成批處理“批量大小批量大小 = 1”“one piece flow”單件流單件流All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第10頁頁 共共53頁頁幾種生產(chǎn)線形式幾種生產(chǎn)線形式p 豆莢豆莢型型p 直線型直線型 p L型型p U型型p 混合型混合型All rights reserved 2009, six sigma o

10、fficeGB- 第第11頁頁 共共53頁頁豆莢型流程流動特點：豆莢型流程流動特點：1. 1. 對工藝非常理想對工藝非常理想2. 2. 低吞吐量低吞吐量3. 3. 較少的品種較少的品種4. 4. 切換不易切換不易5. 5. 較快的節(jié)拍時間較快的節(jié)拍時間“豆莢豆莢”型型也被認為是也被認為是“單站點設計單站點設計”或者或者根據(jù)以下因素根據(jù)以下因素需求需求部件數(shù)量部件數(shù)量設備需求設備需求豆莢型制造單元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第12頁頁 共共53頁頁豆莢型制造單元測試組裝啟動All rights reserved 2009, six

11、 sigma officeGB- 第第13頁頁 共共53頁頁直線型生產(chǎn)線流程流動特點：直線型生產(chǎn)線流程流動特點：1. 1. 容易擴展，且只需最少的重新安排。容易擴展，且只需最少的重新安排。在接受和起運點容納不同物品和設備。在接受和起運點容納不同物品和設備。容易執(zhí)行、控制直觀。容易執(zhí)行、控制直觀。允許直接處理方法。允許直接處理方法。5.5.兩邊容易切入。兩邊容易切入。直線型直線型直線型生產(chǎn)線All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第14頁頁 共共53頁頁直線型生產(chǎn)線開始結(jié)束All rights reserved 2009, six sigma

12、 officeGB- 第第15頁頁 共共53頁頁L L型生產(chǎn)線流程流動特點：型生產(chǎn)線流程流動特點：1. 1. 非常適合有使用點儲存的組裝操作。非常適合有使用點儲存的組裝操作。如處于轉(zhuǎn)彎區(qū)域，容易擴展關(guān)鍵的、高固定資產(chǎn)空間。如處于轉(zhuǎn)彎區(qū)域，容易擴展關(guān)鍵的、高固定資產(chǎn)空間。 將較長的操作系列納入有限的空間將較長的操作系列納入有限的空間 ?？梢詫⑸a(chǎn)線起始處安排在通道上，結(jié)束處安排在使用點可以將生產(chǎn)線起始處安排在通道上，結(jié)束處安排在使用點。2.容易將物理性質(zhì)不同的材料、產(chǎn)品、供給、特殊服務等的流入流出分開容易將物理性質(zhì)不同的材料、產(chǎn)品、供給、特殊服務等的流入流出分開 。L型型L形生產(chǎn)線All rig

13、hts reserved 2009, six sigma officeGB- 第第16頁頁 共共53頁頁L形生產(chǎn)線開始結(jié)束All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第17頁頁 共共53頁頁U型流程流動模式優(yōu)點型流程流動模式優(yōu)點：原料和成品毗鄰存放，可以更好地使用儲存空間和勞動力原料和成品毗鄰存放，可以更好地使用儲存空間和勞動力。減少倒推和徒手移動減少倒推和徒手移動 夾具和料盒自動返回起點，而起點可能位于相同的通道。夾具和料盒自動返回起點，而起點可能位于相同的通道。 更好地控制在制品更好地控制在制品 1.中心區(qū)域的工人可以相互幫助中心區(qū)域的工人

14、可以相互幫助。U型型 RMFGU型制造單元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第18頁頁 共共53頁頁U U型制造單元型制造單元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第19頁頁 共共53頁頁混合型流程流動特點：混合型流程流動特點：1.1.面向雙向流動，容易在多點切入。面向雙向流動，容易在多點切入。 2. 可以按照功能或特殊要求分隔分支可以按照功能或特殊要求分隔分支。3.3.非常適合工作或部件之間變化或差異較非常適合工作或部件之間變化或差異較大的操作順序。大的操作順序。 4.4.可以

15、有不同的流程、處理和控制的自動可以有不同的流程、處理和控制的自動化整合方式?；戏绞健?5. 雙層運輸帶、回載分派或機器手處理，雙層運輸帶、回載分派或機器手處理，支持靈活的制造要求。支持靈活的制造要求?；旌闲突旌闲徒?jīng)典的汽車實例。經(jīng)典的汽車實例。混合型生產(chǎn)線All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第20頁頁 共共53頁頁客戶需求拉動Pull “拉動拉動”的本質(zhì)含義是：的本質(zhì)含義是： 通過正確的價值觀念和壓縮提前期，嚴格地保證用戶在要求的時間得通過正確的價值觀念和壓縮提前期，嚴格地保證用戶在要求的時間得到需要的產(chǎn)品。到需要的產(chǎn)品。 讓用戶按

16、需要拉動生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。讓用戶按需要拉動生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。 拉動的實現(xiàn)：拉動的實現(xiàn)： 具備當用戶需要時，就能立即設計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)具備當用戶需要時，就能立即設計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力。品的能力。 實現(xiàn)拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。實現(xiàn)拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。 具體實現(xiàn)方法是實行具體實現(xiàn)方法是實行JIT生產(chǎn)和單件流。生產(chǎn)和單件流。 JIT和單件流的實現(xiàn)必須對原有的制造流程做徹底的改造。和單件流的實現(xiàn)必須對原有的制造流程做徹底的改造。原則原則四四All rights reserved

17、 2009, six sigma officeGB- 第第21頁頁 共共53頁頁拉動的意義 拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。 拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實現(xiàn)拋開預測，直接計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實現(xiàn)拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。按用戶的

18、實際需要進行生產(chǎn)。 流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期減少、訂貨周期減少75%、生產(chǎn)周期降、生產(chǎn)周期降低低90%，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第22頁頁 共共53頁頁盡善盡美 Perfection 奇跡的出現(xiàn)是由于上述奇跡的出現(xiàn)是由于上述4個原則相互作用的結(jié)果：個原則相互作用的結(jié)果： 改進的結(jié)果必然是價值流動速度顯著的加快。改進的結(jié)果必然是價值流動速度顯著的加快。 這樣就必須不斷用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的

19、改這樣就必須不斷用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。進。 這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。 Womack反復地闡述了精益制造的目標是：反復地闡述了精益制造的目標是： “通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設計、制造和對產(chǎn)品或服務整通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設計、制造和對產(chǎn)品或服務整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”。 “盡善盡美盡善盡美”是永遠達不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個是永遠達不到的，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。永遠充滿活力、

20、不斷進步的企業(yè)。原則原則五五All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第23頁頁 共共53頁頁盡善盡美Perfection通過重新定義價值通過重新定義價值 認識價值流認識價值流 流動流動拉動的循環(huán)，拉動的循環(huán)，讓價值流動得更快，更暴露隱藏在價值流中的浪費和阻力，更易于排除這些阻讓價值流動得更快，更暴露隱藏在價值流中的浪費和阻力，更易于排除這些阻力力人們的工作更趨于完美。經(jīng)過反復的循環(huán)，不斷地實現(xiàn)盡善盡美的境界。人們的工作更趨于完美。經(jīng)過反復的循環(huán)，不斷地實現(xiàn)盡善盡美的境界。All rights reserved 2009, six sigma

21、 officeGB- 第第24頁頁 共共53頁頁精益生產(chǎn)原則具體的實施方式所涉及的理論及保障前提價值識別顧客真正需求卡諾模型價值流識別增值和非增值價值流程圖、7大浪費流動單件流自働化、TPM、防錯設計需求拉動JIT 均衡生產(chǎn)、 SMED、節(jié)拍控制、“kanban”追求完美kaizen標準化作業(yè)五大思想的具體應用五大思想的具體應用All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第25頁頁 共共53頁頁8均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)( (Heijunka）8準時化（準時化（Just In TimeJust In Time）8自働化（自働化（Jidoka）精益生產(chǎn)的

22、理論框架精益生產(chǎn)的理論框架All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第26頁頁 共共53頁頁1、精益生產(chǎn)方式架構(gòu)均衡生產(chǎn)（均衡化，混流化，穩(wěn)定化）均衡生產(chǎn)（均衡化，混流化，穩(wěn)定化）精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式準時化準時化單件流單件流節(jié)拍節(jié)拍拉動系統(tǒng)拉動系統(tǒng)自働化自働化異常停機異常停機內(nèi)在質(zhì)量內(nèi)在質(zhì)量自主工作自主工作All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第27頁頁 共共53頁頁n均衡化生產(chǎn)有三個關(guān)鍵要素：均衡化生產(chǎn)有三個關(guān)鍵要素：1 1、均衡負載均衡負載：將生產(chǎn)流程進行整體均衡以減?。簩⑸a(chǎn)流

23、程進行整體均衡以減小產(chǎn)出變異的過程產(chǎn)出變異的過程2 2、生產(chǎn)順序生產(chǎn)順序：對于生產(chǎn)任務的次序進行管理：對于生產(chǎn)任務的次序進行管理（混流生產(chǎn)）（混流生產(chǎn)）3 3、穩(wěn)定性或標準作業(yè)穩(wěn)定性或標準作業(yè)：減小流程變異：減小流程變異Heijunka客戶需求均衡化2、均衡生產(chǎn)（、均衡生產(chǎn)（Heijunka ）All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第28頁頁 共共53頁頁 生生產(chǎn)產(chǎn)中有各中有各種問題出現(xiàn)，使用均衡化生產(chǎn)來平滑種問題出現(xiàn)，使用均衡化生產(chǎn)來平滑數(shù)量數(shù)量時間時間放任不管放任不管的的結(jié)結(jié)果果執(zhí)行均衡執(zhí)行均衡消費變動消費變動戰(zhàn)略性合作伙伴戰(zhàn)略性合作

24、伙伴需求的傳遞與變化：用均衡化來平衡顧客需求波動，使內(nèi)部差異最小化需求的傳遞與變化：用均衡化來平衡顧客需求波動，使內(nèi)部差異最小化少量庫存少量庫存應對波動應對波動n 均衡化需求All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第29頁頁 共共53頁頁n 均衡化負載 1. 對剩余的變異，調(diào)整生產(chǎn)負荷（內(nèi)部平衡）。 根據(jù)風險順序，及時發(fā)放訂單 1. 確認訂單/標準配置 2. 推測訂單/標準配置 3. 確認訂單/特殊配置 4. 推測訂單/特殊配置 2. 通過型號混合進行平衡 020406080100120140第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三

25、階段 第四階段第四階段 020406080100120140第一階段第一階段 第二階段第二階段 第三階段第三階段 第四階段第四階段推測推測/特殊特殊 確定確定/特殊特殊 推測推測/標準標準 確定確定/標準標準 All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第30頁頁 共共53頁頁n 混流生產(chǎn)對應原則.Fri.Part DPart CPart A & BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4

26、370 Part CFri 3277 B 1092 A均衡化計劃Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DDaily ProductionPart A 218Part B 655Part C 874Part D 2622All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第31頁頁 共共53頁頁n 生產(chǎn)計劃的作用生產(chǎn)計

27、劃的作用接收訂單需求s信號看板從超級市場拉動需要制造的先進先出銷售銷售&運作計劃運作計劃準備工作準備工作預測4 周周 的的 反反 應應 能能 力力 = 4 周周 的的 客客 戶戶 要要 求求 反反 應應 時時 間間持持 續(xù)續(xù) 的的 流流 動動供應鏈斷點是生產(chǎn)流程中供應鏈斷點是生產(chǎn)流程中唯一唯一需要計劃的地方需要計劃的地方All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第32頁頁 共共53頁頁1、庫存生產(chǎn)還是訂單生產(chǎn)？一般來講，并非所有的產(chǎn)品型號的需求量都是完全一致的。產(chǎn)品群中總一般來講，并非所有的產(chǎn)品型號的需求量都是完全一致的。產(chǎn)品群中總會有少量的

28、一些型號占了較大的生產(chǎn)比重；會有少量的一些型號占了較大的生產(chǎn)比重；需要對各個型號的需求比例分布進行數(shù)據(jù)收集和采集，制作需要對各個型號的需求比例分布進行數(shù)據(jù)收集和采集，制作“產(chǎn)品需求比產(chǎn)品需求比例分布圖例分布圖”。根據(jù)產(chǎn)品型號的比例找出比例最大的幾種，并按照以下方式進行分類根據(jù)產(chǎn)品型號的比例找出比例最大的幾種，并按照以下方式進行分類 常用型號（常用型號（High Runner） 一般型號（一般型號（Medium Runner） 不常用型號（不常用型號（Low Runner)分別制定生產(chǎn)策略和存貨策略分別制定生產(chǎn)策略和存貨策略 Build-to-Forecast(Stock) Build-to-O

29、rderAll rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第33頁頁 共共53頁頁例子：產(chǎn)品需求比例分布圖All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第34頁頁 共共53頁頁例子：生產(chǎn)和存貨策略方案方案優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點PBC公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀PBC公司決定公司決定1、所以產(chǎn)品都保持成品庫存所以產(chǎn)品都能快速發(fā)貨每個型號保持成品庫存，需要更多的儲存空間成品庫存超市和發(fā)貨區(qū)無法做到所有零件都保持庫存由于布局和成品型號數(shù)量的原因，這在PBC公司是不現(xiàn)實的2、不保持產(chǎn)品庫存，所有型號都按訂單生產(chǎn)-順序拉動系統(tǒng)庫存

30、很少，相應的浪費也很少要求內(nèi)部過程機器穩(wěn)定，生產(chǎn)周期時間很短生產(chǎn)周期時間很長，噴涂過程非常不穩(wěn)定就當前的生產(chǎn)周期時間和過程能力而言是不現(xiàn)實的3a、C類產(chǎn)品保持一定的成品庫存，A類和B類每天按訂單生產(chǎn)，系統(tǒng)混合拉動庫存很少需要混線生產(chǎn)控制， 每天過程都必須高度穩(wěn)定每天過程都高度穩(wěn)定不能保證這可能是未來下一步的目標3b、A類和B類產(chǎn)品保持一定的成品庫存，C類每天按訂單生產(chǎn)，系統(tǒng)混合拉動庫存稍微高一點，但還算適中需要混線生產(chǎn)控制，提高C類產(chǎn)品的可控性當前狀況下最可行的當前的最好選擇All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第35頁頁 共共53頁頁方

31、案間的比較 方案方案1：是最安全也是最容易的做法；但需要很高的成本，：是最安全也是最容易的做法；但需要很高的成本，并需要大量的存儲空間。并需要大量的存儲空間。 方案方案2: 目前是不現(xiàn)實的。因為目前是不現(xiàn)實的。因為30天的周期時間再加上生產(chǎn)過天的周期時間再加上生產(chǎn)過程不是很穩(wěn)定，尤其是在噴涂區(qū)域。程不是很穩(wěn)定，尤其是在噴涂區(qū)域。 方案方案3a：由于組裝單元需要隨時得到合格的噴涂產(chǎn)品，在目：由于組裝單元需要隨時得到合格的噴涂產(chǎn)品，在目前的噴涂產(chǎn)品的質(zhì)量狀況下，風險太高。未來在生產(chǎn)周期縮前的噴涂產(chǎn)品的質(zhì)量狀況下，風險太高。未來在生產(chǎn)周期縮短和噴涂過程能力提升的情況下，可以考慮。短和噴涂過程能力提升

32、的情況下，可以考慮。 方案方案3b：對于：對于A和和B，需要保持一定的成品庫存，對于，需要保持一定的成品庫存，對于C類產(chǎn)類產(chǎn)品，只需要按顧客的訂單生產(chǎn)。品，只需要按顧客的訂單生產(chǎn)。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第36頁頁 共共53頁頁準時化有三個主要內(nèi)容準時化有三個主要內(nèi)容1 1、單件流單件流：從頭到尾持續(xù)的不間斷的完成生產(chǎn)流程：從頭到尾持續(xù)的不間斷的完成生產(chǎn)流程2 2、拉式生產(chǎn)拉式生產(chǎn)：每個工序從其前工序在需要的時間得到需要的產(chǎn)品和數(shù)量：每個工序從其前工序在需要的時間得到需要的產(chǎn)品和數(shù)量3 3、節(jié)拍時間節(jié)拍時間：可用時間：可用時

33、間/ / 所需要的產(chǎn)出（實際的或預測的需求）所需要的產(chǎn)出（實際的或預測的需求）什么是準時化？什么是準時化？準時化生產(chǎn)是指在客戶需要的時間，提供客戶所準時化生產(chǎn)是指在客戶需要的時間，提供客戶所需要的產(chǎn)品和數(shù)量需要的產(chǎn)品和數(shù)量準時化準時化 JITAll rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第37頁頁 共共53頁頁All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第38頁頁 共共53頁頁1 12 24 45 53 3 5 5個流程步驟，各步驟個流程步驟，各步驟3030秒秒 5 5個人個人 沒有移動時間，每個

34、人都做好了準備沒有移動時間，每個人都做好了準備( (理想的假設！理想的假設！) ) 5 5個一批：個一批： 5x30 x5 = 12 5x30 x5 = 12分分 30 30秒秒 單件流動：單件流動： 5x30 = 2 5x30 = 2分分3030秒秒, ,第一個第一個2 2分分3030秒秒 剩余的每個剩余的每個3030秒秒 5 5個一共個一共4 4分分3030秒秒 批量導致排隊時間，導致多數(shù)流程的交付時間變長。批量導致排隊時間，導致多數(shù)流程的交付時間變長。 從通過流程的從通過流程的“物質(zhì)物質(zhì)”角度進行思考。角度進行思考。 批量的方法怎樣導致浪費？批量隱藏了什么？批量的方法怎樣導致浪費？批量隱

35、藏了什么？ 批量生產(chǎn)反映了哪幾種浪費的存在？批量生產(chǎn)反映了哪幾種浪費的存在？n 批量流與單件流批量流與單件流All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第39頁頁 共共53頁頁All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第40頁頁 共共53頁頁All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第41頁頁 共共53頁頁All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第42頁頁 共共53頁頁All rights

36、 reserved 2009, six sigma officeGB- 第第43頁頁 共共53頁頁自働化包含兩個主要內(nèi)容自働化包含兩個主要內(nèi)容1 1、標準作業(yè)標準作業(yè)：作業(yè)員工按照合理的、質(zhì)量能夠得到保證的、高效的方法：作業(yè)員工按照合理的、質(zhì)量能夠得到保證的、高效的方法作業(yè)作業(yè)2 2、自主管理自主管理：將人的智慧融入自動化生產(chǎn)當中，稱為自働化，：將人的智慧融入自動化生產(chǎn)當中，稱為自働化， 在每出現(xiàn)非正常狀態(tài)的情況下停線在每出現(xiàn)非正常狀態(tài)的情況下停線什么是什么是JidokaJidoka（自働化）（自働化）? ?自働化指當非正常狀態(tài)發(fā)生時，設備和流程自主自働化指當非正常狀態(tài)發(fā)生時，設備和流程自主的

37、（自働的）停止，這樣可以防止缺陷產(chǎn)品流入的（自働的）停止，這樣可以防止缺陷產(chǎn)品流入下一工序。下一工序。NormalAbnormal自働化（自働化（Jidoka）All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第44頁頁 共共53頁頁自働化和可視化的例子工序延時停線，采取對策進行處理定位停止線All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第45頁頁 共共53頁頁員工參與與充分授權(quán)。員工參與與充分授權(quán)。工作崗位按流程設置。工作崗位按流程設置。手工的，可視化的業(yè)績表。手工的，可視化的業(yè)績表。單件生產(chǎn)。單件生

38、產(chǎn)。多技能的員工。多技能的員工。緊湊的布局。緊湊的布局。根據(jù)節(jié)拍時間安排生產(chǎn)步調(diào)。根據(jù)節(jié)拍時間安排生產(chǎn)步調(diào)。明確標準生產(chǎn)流程。明確標準生產(chǎn)流程。n 精益生產(chǎn)流程的特點精益生產(chǎn)流程的特點這是不是只適用于生產(chǎn)流程？這是不是只適用于生產(chǎn)流程？業(yè)務流程如何？工程流程如何？業(yè)務流程如何？工程流程如何？All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第46頁頁 共共53頁頁Before2袋/分鐘After3袋/分鐘改善（改善（Kaizen）操作者自己就能完成操作者自己就能完成All rights reserved 2009, six sigma officeG

39、B- 第第47頁頁 共共53頁頁 標準工時也叫標準作業(yè)時間，是指在預定的環(huán)境下標準工時也叫標準作業(yè)時間，是指在預定的環(huán)境下, ,使用預定的使用預定的方法方法和和設備設備，由訓練有素而適宜的操作者，在沒有受到生理方面影響的情況下，由訓練有素而適宜的操作者，在沒有受到生理方面影響的情況下，以公司認可的正常操作速度，完成一個操作單元的作業(yè)量所需的以公司認可的正常操作速度，完成一個操作單元的作業(yè)量所需的時間時間 . . 熟練工按照預定的標準作業(yè)方法，以標準速度來完成熟練工按照預定的標準作業(yè)方法，以標準速度來完成1 1個操作單元個操作單元 的作業(yè)量所需的的作業(yè)量所需的時間時間 . . 不是日單位，而是不

40、是日單位，而是 1 1個個,1,1回回,1,1批次的單位批次的單位 . . 不是任何人都能做到，或者馬上能夠達成的不是任何人都能做到，或者馬上能夠達成的1.1 1.1 標準標準工工時時的定義的定義All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第48頁頁 共共53頁頁標準時間的用途標準時間的用途 1) 1) 為了生產(chǎn)計劃為了生產(chǎn)計劃 2) 2) 為了人員數(shù)的計算為了人員數(shù)的計算 3) 3) 為了標準成本的設定為了標準成本的設定 4) 4) 為了成本預算為了成本預算 5) 5) 為了日程計劃為了日程計劃 6) 6) 為了比較方法和預測改善的效果為了比

41、較方法和預測改善的效果 7) 7) 為了外包單價的計算為了外包單價的計算 8) 8) 為了樹立長期人員計劃為了樹立長期人員計劃 9) 9) 作為作為LINE BALANCELINE BALANCE的資料的資料 10) 10) 作為作為操作者操作者的成果測量基準的成果測量基準 11) 11) 作為作為設備設備能力計劃的基礎能力計劃的基礎 12) 12) 為了為了加班加班計劃計劃 13) 13) 作為監(jiān)督者的成果測量基準作為監(jiān)督者的成果測量基準 14) 14) 為了設定等待的機械數(shù)量為了設定等待的機械數(shù)量 15) 15) 為了計算獎勵級別為了計算獎勵級別 16) 16) 為了作業(yè)培訓為了作業(yè)培訓

42、17) 17) 其它其它占有比率占有比率回答數(shù)回答數(shù)120120116116113113107107104104101101808077776868666664646262555544442525171717179.8 %9.8 %9.3 %9.3 %9.0 %9.0 %8.8 %8.8 %8.6 %8.6 %8.4 %8.4 %6.4 %6.4 %6.2 %6.2 %5.4 %5.4 %5.3 %5.3 %5.1 %5.1 %5.0 %5.0 %4.4 %4.4 %3.5 %3.5 %2.0 %2.0 %1.4 %1.4 %1.4 %1.4 %作為各種經(jīng)營活動計劃的基礎作為各種經(jīng)營活動計劃的

43、基礎, , 成果測量和評價的尺度成果測量和評價的尺度, , 改善活動的基礎資料來活用改善活動的基礎資料來活用1.2 1.2 標準標準工時的用途工時的用途All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第49頁頁 共共53頁頁. . 達成作業(yè)為目的的理想的作業(yè)達成作業(yè)為目的的理想的作業(yè)時間時間，對任何部門、現(xiàn)場都是公平的尺度，對任何部門、現(xiàn)場都是公平的尺度. . 不能用過去的實績或代表性不能用過去的實績或代表性產(chǎn)品產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)來替換的生產(chǎn)數(shù)來替換. . . 根據(jù)科學的技法，能讓經(jīng)營者或員工都能接受并可以信賴根據(jù)科學的技法，能讓經(jīng)營者或員工都能接受并可

44、以信賴. . 一般按照通用的一般按照通用的 ( (PTSPTS法或法或 RATINGRATING法法) ) 標準作業(yè)速度的標準作業(yè)速度的概念概念來設定來設定. . 不僅可以比較公司內(nèi)的各工廠、事業(yè)部，還可以與其他公司的水平進行比較不僅可以比較公司內(nèi)的各工廠、事業(yè)部，還可以與其他公司的水平進行比較. . 產(chǎn)品產(chǎn)品品種或引進新品種或引進新設設備等制造備等制造方法方法發(fā)生變化時，可以與過去的水平進行比較發(fā)生變化時，可以與過去的水平進行比較 公公 正正 性性 ( (一一 貫貫 性性) ) 適適 合合 性性 ( (信信 賴賴 性性) ) 普普 遍遍 性性1.3 1.3 標準標準工時的運用工時的運用All

45、 rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第50頁頁 共共53頁頁正規(guī)作業(yè)正規(guī)作業(yè)寬放時間寬放時間休息休息其他其他 準備準備 主作業(yè)主作業(yè) 收尾收尾 作業(yè)上的作業(yè)上的 管理上的管理上的 人的人的正常正常作業(yè)作業(yè)時間時間寬放時間寬放時間特殊寬放特殊寬放疲勞寬放疲勞寬放生理性寬放生理性寬放最小限度的設定最小限度的設定 標準時間標準時間 = = 正常時間正常時間 + + 寬放寬放時間時間 = = 正常時間正常時間 (1 (1寬放率寬放率) ) 工廠寬放工廠寬放 作業(yè)寬放作業(yè)寬放1.4 1.4 標準標準工時的組成工時的組成All rights reserv

46、ed 2009, six sigma officeGB- 第第51頁頁 共共53頁頁q標準時間標準時間( (ST) : ST) : 正常時間正常時間( (NTNT）+ + 寬放寬放時間時間( (AT)AT)NTNT：NORMAL TIMENORMAL TIME；ATAT：ALLOWANCE TIMEALLOWANCE TIMEq正常時間正常時間( (NT) : NT) : 基本基本時間時間 = = 主作業(yè)主作業(yè) ( (主體作業(yè)主體作業(yè)+ +附屬作業(yè)附屬作業(yè)) + ) + 準備作業(yè)準備作業(yè) 包含：設計包含：設計LOSS + LOSS + 方法方法LOSS( LOSS( 設備設備工具、工具、layoutlayout、LINELINE編制編制LOSS LOSS 等等) ) 不包含稼動不包含稼動LOSS (LOSS (停機待料、停機待料、設備設備故障、停電、雨天等原因故障、停電、雨天等原因) )和執(zhí)行和執(zhí)行LOSSLOSS ( (如速度低下、如速度低下、操作者操作者責任不良、不遵守標準責任不良、不遵守標準方法方法、微小的作業(yè)中斷等、微小的作業(yè)中斷等).).1.5 1.