克里斯坦森：顛覆咨詢業(yè)(哈佛商業(yè)評(píng)論2013年第10期)

1、克里斯坦森：顛覆咨詢業(yè)作者簡介：克萊頓克里斯坦森（Clayton M. Christensen），出生于美國鹽湖城，1979年在哈佛商學(xué)院以優(yōu)異成績獲得MBA學(xué)位，1992年重返哈佛商學(xué)院獲得DBA學(xué)位之后并任哈佛商學(xué)院教授，任職于哈佛商學(xué)院總經(jīng)理及技術(shù)與運(yùn)營管理部1995年度麥肯錫獎(jiǎng)得主?？死锼固股恰邦嵏残约夹g(shù)”這一理念的首創(chuàng)者。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中在新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開拓市場等方面。代表作為創(chuàng)新者的窘境和創(chuàng)新者的解答。顛覆性創(chuàng)新已經(jīng)席卷了從鋼鐵到出版的眾多行業(yè)，現(xiàn)在它正在重塑咨詢業(yè)。傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)長期以來依靠不透明和靈活性來保持其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位；但目前的商業(yè)環(huán)境正變得越來

2、越透明和成熟，這兩項(xiàng)優(yōu)勢正快速消失。為避免被顛覆的命運(yùn)，傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)需要重新思考服務(wù)模式，實(shí)驗(yàn)新的咨詢模式，從而對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行自我顛覆。在多年的爭論和研究之后，麥肯錫咨詢公司在2007年啟動(dòng)了一系列針對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新項(xiàng)目。這些創(chuàng)新有可能重塑全球范圍內(nèi)咨詢機(jī)構(gòu)與客戶之間的互動(dòng)方式。其中最引人注目的當(dāng)屬麥肯錫方案（McKinsey Solution)以軟件和技術(shù)為基礎(chǔ)的分析項(xiàng)目和工具。它可以嵌入到客戶公司中，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目制咨詢模式之外，提供持續(xù)性的咨詢服務(wù)。麥肯錫方案的出現(xiàn)，標(biāo)志著咨詢業(yè)首次對(duì)其服務(wù)進(jìn)行分解，并專注于自身的專業(yè)知識(shí)資產(chǎn)。實(shí)際上，盡管麥肯錫和其他咨詢機(jī)構(gòu)都曾完成多次變革，從面面俱到轉(zhuǎn)

3、向?qū)Ｗ⒂诟鱾€(gè)職能模塊，從本地企業(yè)發(fā)展到跨國公司，從結(jié)構(gòu)緊密的咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)化為遠(yuǎn)程專家組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，但這些變革都是以人力資本部署的變化為基礎(chǔ)的，因此麥肯錫方案與過去歷次變革有著本質(zhì)上的區(qū)別。咨詢業(yè)向來以判斷和問題診斷為核心價(jià)值主張，并且其核心業(yè)務(wù)依然在蓬勃發(fā)展，為何麥肯錫會(huì)在一項(xiàng)與傳統(tǒng)做法背道而馳的商業(yè)冒險(xiǎn)上下注呢？首先，麥肯錫方案將帶來投資回報(bào)率更明確的項(xiàng)目，它們的期限比傳統(tǒng)項(xiàng)目短，并可在經(jīng)濟(jì)下行期幫助客戶維護(hù)銷售收入和市場份額。此外，嵌入公司獨(dú)有的分析工具可以讓客戶在項(xiàng)目完成后保持對(duì)咨詢服務(wù)的注意力，創(chuàng)造未來繼續(xù)合作的契機(jī)。這些優(yōu)勢當(dāng)然是麥肯錫公司所考慮的推動(dòng)因素，但我們相信，此項(xiàng)決策的真正

4、目的是要應(yīng)對(duì)一個(gè)更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)公司希望用麥肯錫方案對(duì)沖咨詢業(yè)面臨的顛覆威脅。在哈佛商學(xué)院進(jìn)行研究和教學(xué)時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)透過理論視角觀察世界的重要性。我們需要理解產(chǎn)生變革的力量，以及這些力量在運(yùn)行時(shí)所處的環(huán)境。簡單地說，我們要厘清什么、何時(shí)以及為什么會(huì)產(chǎn)生這些變化。顛覆性創(chuàng)新就是這樣的理論，我們也教授其他理論，它們涉及消費(fèi)者行為、行業(yè)發(fā)展和人類動(dòng)機(jī)學(xué)等領(lǐng)域。過去一年我們致力于研究專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，尤其是咨詢機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所。我們希望通過理論的視角來解釋這些機(jī)構(gòu)如何變革，以及變革產(chǎn)生的原因。我們對(duì)話了50位傳統(tǒng)和新興機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且采訪了他們的客戶，相關(guān)學(xué)者和研究這些機(jī)構(gòu)的人士。2013年5月，我們?cè)诠?/p>

5、佛商學(xué)院舉辦了一場圓桌會(huì)議，討論了專業(yè)機(jī)構(gòu)所面臨的顛覆威脅。我們想以此為契機(jī)，鼓勵(lì)更多的相關(guān)對(duì)話和辯論。最后我們得出結(jié)論：顛覆性創(chuàng)新已經(jīng)席卷了從鋼鐵到出版的眾多行業(yè)，現(xiàn)在同一種力量正在重塑整個(gè)咨詢業(yè)。這對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)和它們的客戶都將產(chǎn)生巨大影響。咨詢業(yè)顛覆的模式對(duì)我們來說并不陌生：擁有新商業(yè)模式的新興公司出現(xiàn)；傳統(tǒng)公司可以選擇無視這些新競爭對(duì)手，或者撤出利潤較低的競爭領(lǐng)域；顛覆者出現(xiàn)了，它的產(chǎn)品性能并不出眾，但卻剛好能滿足廣闊中層市場的需求，進(jìn)而推翻行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長期統(tǒng)治地位，甚至常?！皟A覆”整個(gè)行業(yè)，根本改變行業(yè)的競爭格局。我們已經(jīng)看到一些顛覆的早期信號(hào)，例如非傳統(tǒng)模式的咨詢公司變得越來越成熟，市

6、場接受度不斷升高。雖然與咨詢業(yè)的巨頭例如麥肯錫、貝恩和波士頓咨詢公司相比，這些初創(chuàng)公司在規(guī)模和影響力上都無法與它們相提并論，但我們已發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司身上的軟肋。肯尼迪咨詢研究與顧問公司(Kennedy Consulting Research & Advisory)的顧問服務(wù)董事總經(jīng)理湯姆·羅登豪瑟（Tom Rodenhauser）表示，在傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)中，經(jīng)典戰(zhàn)略咨詢工作所占的份額正直線下降，大約30年前，其份額能占到60%至70%，而如今只有20%。連大型咨詢公司自己都在質(zhì)疑它們?cè)?jīng)的王牌業(yè)務(wù)。一位大型咨詢機(jī)構(gòu)的合伙人告訴我們，他預(yù)測在20年內(nèi)，以價(jià)值為定價(jià)基礎(chǔ)的項(xiàng)目份額將從

7、不到10%升至1/3，同時(shí)會(huì)擠壓按日計(jì)費(fèi)的傳統(tǒng)咨詢項(xiàng)目。連麥肯錫都在以超常的速度和力度來尋求創(chuàng)新。盡管顛覆的力量還未全面襲擊咨詢業(yè)，但通過觀察，我們認(rèn)為，顛覆僅是時(shí)間問題。咨詢業(yè)為何長期對(duì)顛覆免疫100多年來，管理咨詢的基本商業(yè)模式從未改變。它總會(huì)涉及在一段時(shí)間內(nèi)，將明智的局外人送到組織內(nèi)部。他們?yōu)榭蛻籼峁┓桨?，解決客戶最棘手的問題。我們?cè)诓稍L中提到咨詢業(yè)的顛覆時(shí)，一些經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問對(duì)這種看法不屑一顧，他們認(rèn)為客戶永遠(yuǎn)會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)。這些人的自信可以理解，因?yàn)閮蓚€(gè)因素不透明性和靈活性，長期以來讓咨詢業(yè)免于顛覆性創(chuàng)新的威脅。與制造業(yè)公司相比，專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的透明度較低，咨詢業(yè)也不例外。那些最負(fù)

8、盛名的咨詢機(jī)構(gòu)已經(jīng)進(jìn)化為“解決方案超市”，它們的建議方案多是在團(tuán)隊(duì)辦公室里的“黑匣子”中創(chuàng)造出來（見延伸閱讀咨詢業(yè)：三大商業(yè)模式）?？蛻粝朐谫徺I服務(wù)之前判斷咨詢公司的表現(xiàn)基本是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)橥ǔＫ鼈児蛡蜃稍児菊捎谒鼈內(nèi)狈ο嚓P(guān)的專業(yè)知識(shí)和能力。在項(xiàng)目完成后判斷咨詢的效果更是難上加難。執(zhí)行的質(zhì)量、管理的變化和時(shí)間的變遷等，有無數(shù)的外界因素可以影響咨詢方案產(chǎn)生的效果。因此顛覆的一項(xiàng)關(guān)鍵機(jī)制失靈了。正如西蒙弗雷澤大學(xué)的安德魯·馮諾登弗呂希特（Andrew von Nordenflycht）和其他學(xué)者的研究顯示，咨詢公司的客戶會(huì)依靠品牌、名聲和其他“社會(huì)證據(jù)（包括咨詢顧問的教育背景

9、、口才和行為舉止）來替代缺失的可測量結(jié)果，這給傳統(tǒng)咨詢公司帶來巨大優(yōu)勢。在這樣的環(huán)境下，高價(jià)格成了高質(zhì)量的代名詞，這讓大牌公司的服務(wù)費(fèi)水漲船高。我們觀察到，在透明度較低的行業(yè)中，市場新進(jìn)入者往往試圖去模仿傳統(tǒng)公司的商業(yè)模式，而不會(huì)試圖去顛覆它們。頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)可以嫻熟地從一個(gè)偉大的管理工具切換到另一個(gè)，這種靈活性使他們可以輕松應(yīng)對(duì)顛覆的威脅。例如，當(dāng)波士頓咨詢公司因其著名的戰(zhàn)略框架聲名鵲起時(shí)，麥肯錫和其他咨詢公司并沒有一蹶不振。咨詢公司的主要資產(chǎn)是人力資本，而固定投資可以維持在最低限度，因此它們不受資源分配的限制。在顛覆性創(chuàng)新的理論體系里，這些大型咨詢機(jī)構(gòu)就像美國鋼鐵公司（U.S.Steel）的

10、反例（傳統(tǒng)鋼廠固定投資額巨大，新建大型綜合性鋼鐵公司的成本約為80億美元。在美國市場，傳統(tǒng)大型鋼廠已被采用電弧熔爐的小型鋼廠顛覆。譯者注）。但是在目前的環(huán)境下，咨詢業(yè)的不透明性和敏捷度正在快速消退。要預(yù)見咨詢業(yè)的未來，我們不妨以律師事務(wù)所為鑒。律師事務(wù)所的教訓(xùn)今天的律所業(yè)正苦苦掙扎。一方面，很多有創(chuàng)新思維的客戶對(duì)律所的服務(wù)怨聲載道；另一方面，傳統(tǒng)律所疲于應(yīng)對(duì)新型競爭對(duì)手的威脅。大約25年前，本·海涅曼（Ben Heineman）剛剛成為Sidley & Austin律師事務(wù)所的普通合伙人，杰克·韋爾奇將他招致麾下。海涅曼后來在通用電氣開創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)法務(wù)部的先河，大大

11、減弱了企業(yè)對(duì)律所的依賴。律所界的不透明性首次遭受嚴(yán)重打擊。如今北美律所市場的規(guī)模大約為5000億美元，來自企業(yè)法律總顧問（一般代表企業(yè)采購律所服務(wù)）的業(yè)務(wù)大概只占1/3。大約在企業(yè)法務(wù)部出現(xiàn)的同一時(shí)期，年度AM律所100強(qiáng)排名（Am Law 100 Ranking）誕生了。該排名按財(cái)務(wù)表現(xiàn)對(duì)美國最強(qiáng)的100家律師事務(wù)所進(jìn)行排名。它對(duì)律所界的影響絲毫不亞于企業(yè)法務(wù)部的出現(xiàn)，因?yàn)榭蛻羰状斡袡C(jī)會(huì)了解法律服務(wù)的真正成本和實(shí)際價(jià)值。除此之外，他們還可在頂尖律所之間“貨比三家”。AM律所排名的數(shù)據(jù)不斷細(xì)化，后來又加入公司杠桿率及利潤合伙人數(shù)量比（利潤除以合伙人數(shù)量）等數(shù)據(jù)，它終于部分揭開了那些“白鞋機(jī)構(gòu)”

12、（White-shoe Firm：在美國，那些歷史悠久、信譽(yù)卓著、專做大生意的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，如投資銀行、律師事務(wù)所等，通常被稱為“白鞋機(jī)構(gòu)”譯者注）的神秘面紗。現(xiàn)在的市場中出現(xiàn)了很多新型法律服務(wù)公司，例如Axiom和Lawyers on Demand。這些公司采用新技術(shù)、更加簡潔的工作流程以及非傳統(tǒng)的雇傭模式，這讓它們?cè)诮档统杀镜耐瑫r(shí)提高了效率。企業(yè)的法律總顧問對(duì)這些新型律所青睞有加，這加速了傳統(tǒng)律所業(yè)務(wù)的分解。此外，近年來出現(xiàn)了一些提供律所信息服務(wù)的公司，AdvanceLaw公司就是其中之一，它在質(zhì)量、效率和客戶服務(wù)方面對(duì)律所和獨(dú)立律師進(jìn)行審核，并將這些信息與自己的會(huì)員進(jìn)行分享。這些會(huì)員包括

13、90位大型跨國公司的法律總顧問，他們來自谷歌、松下、耐克和eBay等公司。隨著這些新服務(wù)的出現(xiàn)，在企業(yè)的法律總顧問眼中，價(jià)格和品牌早已不是服務(wù)質(zhì)量的代名詞，AdvanceLaw的創(chuàng)始人菲羅茲·達(dá)圖（FirozDattu）將這種現(xiàn)象稱為法律服務(wù)的“大眾點(diǎn)評(píng)化（Yelpification）”。松下北美公司的法律總顧問鮑勃·馬林（Bob Marin）表示：“法律服務(wù)市場一直以來都缺乏透明度，這使我們不敢輕易放棄那些傳統(tǒng)的大牌律所。但現(xiàn)在這種情況正在改變。如今對(duì)于不同類型的事務(wù)需要雇用哪種律所，總顧問們心知肚明，并且我們現(xiàn)在能讓律所更好地為公司服務(wù)?！瘪R林的看法折射出一種大趨勢，哈

14、佛法學(xué)院的大衛(wèi)·威爾金斯（David Wilkins）對(duì)此評(píng)論道：過去公司的法律總顧問會(huì)將外部律師看作自己的同事，現(xiàn)在他們?cè)絹碓秸J(rèn)為自己是和公司高管站在同一條船上。反過來說，公司雇用他們的原因正是因?yàn)樗麄兛梢杂袆?chuàng)意地和律所合作，幫助提高法律服務(wù)的質(zhì)量，削減公司法務(wù)成本。憑借創(chuàng)新，新興律所正快速瓜分“白鞋機(jī)構(gòu)”的業(yè)務(wù)。LeClairRyan是美國一家提供全方位法律服務(wù)的律師事務(wù)所，它開展了一項(xiàng)名為Discovery Solutions Practice的服務(wù)。這個(gè)項(xiàng)目雇用了300位（全職和兼職）訓(xùn)練有素但收費(fèi)低廉的律師?？蛻艨梢詫⒃V訟工作分解，把調(diào)查取證工作（例如大規(guī)模文件審查和數(shù)據(jù)審

15、核）以極低的價(jià)格外包給他們。取證工作與其他高級(jí)別工作之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌由LeClairRyan公司完成，這樣首席律師們就不為訴訟中的常規(guī)工作費(fèi)神耗力。威爾金斯也開玩笑地表示，訴訟中有些部分是吸金無底洞，股東免不了要破財(cái)，但不可否認(rèn)，老牌律所正面臨壓力。AdvanceLaw公司針對(duì)企業(yè)法律總顧問進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果顯示有52%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)同“法律總顧問將更多地使用臨時(shí)合約律師”的說法，只有28%的人表示反對(duì)。此外，有79%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為“法律服務(wù)的分解將越來越普遍”。法律管理咨詢公司Altman Weil對(duì)律所的執(zhí)行合伙人和主席進(jìn)行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：在2009年，只有42%的人認(rèn)為律師服務(wù)將面臨更多的

16、價(jià)格競爭，到2012年，這個(gè)數(shù)字飆升到92%。2009年，只有不到30%的人認(rèn)為權(quán)益合伙人（Equity Partner）的數(shù)量將減少，認(rèn)為非計(jì)時(shí)收費(fèi)模式將增多的人也只有20%多。2012年，對(duì)這兩個(gè)趨勢表示認(rèn)同的比例分別上升至68%和80%。為了應(yīng)對(duì)這種狀況，一些“白鞋機(jī)構(gòu)”開始培育新的商業(yè)模式。Freshfields Bruckhaus Deringer是英國著名的“魔力圈律所”成員（Magic Circle Firms，指5家總部設(shè)在英國的頂尖律師事務(wù)所。人們一般認(rèn)為以下五家律師事務(wù)為傳統(tǒng)的魔力圈成員：Allen & Overy、Clifford Chance、Freshfiel

17、ds Bruckhaus Deringer、Linklaters以及Slaughter and May譯者注）。在多年的實(shí)驗(yàn)和辯論后，律所在2012年中期啟動(dòng)了Fresh fields Continuum項(xiàng)目。該項(xiàng)目會(huì)臨時(shí)雇傭律所的前員工（Alumni），以應(yīng)對(duì)市場需求的波動(dòng)性增長。律所的合伙人蒂姆·瓊斯（Tim Jones）將該項(xiàng)目稱為“高效的崗位空缺解決方案”。當(dāng)知識(shí)民主化后肯尼迪咨詢研究與顧問公司預(yù)計(jì)，頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)各級(jí)別員工離職率平均可以達(dá)到每年18%-20%。如今僅麥肯錫一家的前員工數(shù)量就達(dá)到2.7萬人，而2007年這個(gè)數(shù)字為2.1萬人；三大咨詢公司（麥肯錫、波士頓和貝恩）的

18、前員工總數(shù)正快速接近5萬人。盡管具體數(shù)字無法公開，但我們了解到，很多公司雇用了大量前咨詢顧問。這些人或進(jìn)入公司內(nèi)部戰(zhàn)略部門，或擔(dān)任管理職位，他們大大提高了公司對(duì)咨詢服務(wù)的理解和認(rèn)識(shí)。這些前員工由乙方變甲方，成為挑剔的咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；不難想象，他們會(huì)大大縮短項(xiàng)目的工作量（項(xiàng)目收入也會(huì)隨之降低），并在挑選和管理項(xiàng)目資源時(shí)更為積極主動(dòng)。更糟的是，他們將越來越多的外包工作帶回內(nèi)部，例如平均成本分析，原先很多咨詢公司都曾靠它贏得計(jì)時(shí)收費(fèi)項(xiàng)目。另一方面，由于2002年的美國經(jīng)濟(jì)衰退，很多公司近年來越來越關(guān)注它們?cè)趯I(yè)服務(wù)上的開支。CEB公司的采購實(shí)踐專家阿什維尼·斯里尼瓦桑（AshwinSrin

19、ivasan）說：公司C級(jí)管理者通?！耙暪静少徸罴褜?shí)踐（為節(jié)省采購費(fèi)用）為廢紙一張。但是當(dāng)所有開銷加在一起時(shí)，他們會(huì)看到自己的個(gè)人決定對(duì)整個(gè)成本控制的影響。這會(huì)讓他們幡然悔悟”。換句話說，成本壓力讓客戶放棄那種“高價(jià)代表高質(zhì)量服務(wù)”的不負(fù)責(zé)任想法。公司對(duì)咨詢服務(wù)的認(rèn)識(shí)越來越成熟，這促使它們開始對(duì)咨詢工作進(jìn)行分解，減少對(duì)整體解決方案提供者的依賴。現(xiàn)在它們可以熟練地對(duì)需要完成的工作進(jìn)行評(píng)估，并把它們交給業(yè)內(nèi)最擅長完成此類工作的公司。我們采訪了一些曾經(jīng)從事咨詢工作的財(cái)富500強(qiáng)和英國FTSE 100公司的高管。他們反復(fù)向我們強(qiáng)調(diào)，當(dāng)決定雇用一家昂貴的咨詢公司是否值得時(shí)，他們會(huì)權(quán)衡很多因素。一位CE

20、O，同時(shí)也是三大咨詢公司的前雇員說：“我可能不知道問題的答案，但我大概了解我們需要20個(gè)不同的分析來解決這個(gè)問題。除非我對(duì)問題和需要的工作很不確定，否則我不會(huì)傾向于選擇大牌咨詢公司?！蹦K化理論也助推了咨詢工作的分解。該理論認(rèn)為，隨著行業(yè)客戶的進(jìn)化，一個(gè)行業(yè)的模塊化程度必然逐漸提高。根據(jù)模塊化理論，咨詢業(yè)的競爭動(dòng)力將從整體解決方案開始轉(zhuǎn)向模塊化服務(wù)。前者試圖解決客戶面臨的所有問題；后者專注于價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)?？蛻粢坏┮庾R(shí)到，他們?cè)跒樘酂o用的功能買單，而他們真正需要的是更快的速度、更敏捷的反應(yīng)以及更強(qiáng)的控制力時(shí)，這種模塊化轉(zhuǎn)型就會(huì)到來。這種轉(zhuǎn)變的案例不勝枚舉。本文作者，顛覆性創(chuàng)新理論的開創(chuàng)者克

21、萊頓·克里斯坦森就有切身體會(huì)。在20世紀(jì)80年代，克里斯坦森剛開始在波士頓咨詢公司工作，那時(shí)他的主要任務(wù)是收集市場和競爭對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)?，F(xiàn)在這種工作通常會(huì)外包給市場調(diào)查公司，例如Gartner和Forrester。這些公司可以建立網(wǎng)絡(luò)，讓客戶與行業(yè)專家（例如Gerson Lehrman集團(tuán)，GLG）和數(shù)據(jù)庫提供商（如IMS Health）建立聯(lián)系。隨著知識(shí)獲取渠道的民主化，專業(yè)服務(wù)的透明度逐漸提高，客戶無需再花重金雇用大牌咨詢公司。一些模塊服務(wù)提供者（例如市場調(diào)查公司）正在向高端市場移動(dòng)，以擅長的研究為基礎(chǔ)，向客戶提供自己的高級(jí)咨詢服務(wù)。模塊化的另一個(gè)趨勢是替代專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)（Alterna

22、tive Professional Services Firm）的公司的出現(xiàn)，例如Eden McCallum公司以及Business Talent Group（BTG）。這些公司雇傭自由咨詢師（大多數(shù)是頂級(jí)咨詢公司的中高層前員工），組建精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。它們不用支付全職員工的固定開銷，也不需在市中心租用昂貴的辦公室，更省去了招聘和培訓(xùn)費(fèi)用，因此它們的收費(fèi)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)競爭對(duì)手。這些替代機(jī)構(gòu)不會(huì)花重金進(jìn)行專利知識(shí)的開發(fā)，它們更傾向于選擇模塊化的服務(wù)商，為它們提供數(shù)據(jù)和市場調(diào)研方面的服務(wù)。我們?cè)诠鹕虒W(xué)院的同事海蒂·加德納（Heidi Gardner）對(duì)Eden McCallum公司進(jìn)行了深入

23、研究，他發(fā)現(xiàn)，盡管這些機(jī)構(gòu)還無法完全替代傳統(tǒng)咨詢公司的角色，但它們確實(shí)擁有獨(dú)特優(yōu)勢。它們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的咨詢顧問有更加豐富的經(jīng)驗(yàn)，在咨詢項(xiàng)目中更加務(wù)實(shí)和坦誠。此外，客戶在項(xiàng)目中對(duì)方法和結(jié)果有更強(qiáng)的控制力。我們認(rèn)為這些特色極具吸引力，尤其當(dāng)項(xiàng)目的定義比較明確，并且其潛在價(jià)值不值得讓客戶花大價(jià)錢雇用頂尖咨詢公司的時(shí)候。BTG公司的CEO喬迪·米勒（Jody Miller）對(duì)此評(píng)論道：“數(shù)據(jù)獲取和知識(shí)的民主化讓傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)的價(jià)值大打折扣，它們已跌下神壇?！盓den McCallum和BTG正迅猛發(fā)展，并將觸角伸向高端市場。有人不禁發(fā)出疑問：逐漸擴(kuò)張之后，它們會(huì)不會(huì)承襲傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)的舊式成本結(jié)

24、構(gòu)？但是這些公司目前的穩(wěn)定發(fā)展證明：即使不改變成本結(jié)構(gòu)，它們也可取得成功。以Eden McCallum為例，它于2000年創(chuàng)立于英國倫敦，當(dāng)時(shí)公司的目標(biāo)客戶是小型企業(yè)。大型咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)這些小公司根本不感興趣。如今，樂購（Tesco）、GSK、Lloyds、和Whitbread等大公司赫然出現(xiàn)在Eden McCallum的客戶名單上，而且上述公司只是它的大客戶名單中很小一部分。此外，公司在小型企業(yè)客戶中的對(duì)接人常常會(huì)跳槽到大公司的高級(jí)職位上，但他們與Eden McCallum公司的合作并沒有中斷在以往大牌咨詢機(jī)構(gòu)往往利用這種個(gè)人關(guān)系來推動(dòng)業(yè)務(wù)增長。模塊化還推動(dòng)了以數(shù)據(jù)和分析為基礎(chǔ)的咨詢服務(wù)，Gar

25、tner的研究主任丹尼爾·克勞斯（Daniel Krauss）將之稱為“以知識(shí)資產(chǎn)為基礎(chǔ)的咨詢模式（Asset-based Consulting）”，麥肯錫方案正是其中代表。通過軟件或其他技術(shù)，這種咨詢模式將方案、流程、框架、分析和其他專利知識(shí)打包，經(jīng)過優(yōu)化處理后提供給客戶。與傳統(tǒng)咨詢方式相比，它需要人為操作和設(shè)置的部分大大減少（盡管各個(gè)項(xiàng)目之間存在差異）。這意味著公司可以在較長的時(shí)間段內(nèi)為客戶提供低成本的咨詢服務(wù)（例如通過上交月費(fèi)或購買軟件使用許可）。一些工具可以快速高效地在客戶之間普及應(yīng)用，這樣咨詢公司就不用為每一位客戶開發(fā)新工具。這種模式最適用于咨詢中的常規(guī)工作解決方案的制作過

26、程。眾所周知，方案的應(yīng)用范圍定義明確。這些工作經(jīng)常涉及常規(guī)性的重復(fù)勞動(dòng)和大規(guī)模的數(shù)據(jù)處理。例如為產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)定價(jià)戰(zhàn)略，它的工作量不小，但經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問對(duì)它需要哪些分析了如指掌。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，涉及大量數(shù)據(jù)計(jì)算的項(xiàng)目會(huì)快速失效，因此分析必須進(jìn)行實(shí)時(shí)更新。增值流程服務(wù)（見延伸閱讀咨詢業(yè)：三大商業(yè)模式）的咨詢模式最適合此類項(xiàng)目。一些咨詢公司（既有初創(chuàng)公司也有傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)）正在探索駕馭預(yù)測技術(shù)和大數(shù)據(jù)分析的可能性，一旦成功，它們?yōu)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的速度將遠(yuǎn)超傳統(tǒng)咨詢團(tuán)隊(duì)。Narrative Science公司就在利用人工智能算法來提取商業(yè)見解，并以一種簡潔易懂的方式呈現(xiàn)給客戶。這相當(dāng)于專業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品化。

27、這個(gè)高準(zhǔn)入門檻、高利潤的市場對(duì)私人股本和創(chuàng)投公司有巨大吸引力。在它們的推動(dòng)下，類似的大數(shù)據(jù)分析公司正呈爆炸式增長。目前，只有數(shù)量有限的咨詢工作能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品化。但隨著咨詢公司開發(fā)新的專利知識(shí)，這種趨勢將會(huì)發(fā)生改變。新的技術(shù)專利帶來新的工具和框架，它們反過來推動(dòng)更高的自動(dòng)化程度和更多的技術(shù)產(chǎn)品。我們預(yù)計(jì)，隨著人工智能和大數(shù)據(jù)分析能力的發(fā)展，咨詢服務(wù)產(chǎn)品化的節(jié)奏將會(huì)加快。咨詢業(yè)的未來如上文所述，我們正處在咨詢業(yè)顛覆的初期，沒人能肯定未來會(huì)發(fā)生什么，畢竟顛覆是一個(gè)過程，而非獨(dú)立事件。顛覆也并不一定意味著整個(gè)行業(yè)的消亡。但我們相信，顛覆性創(chuàng)新將給咨詢業(yè)帶來以下四個(gè)方面的影響：1.咨詢業(yè)未來將發(fā)生行業(yè)整合

28、，尤其是針對(duì)行業(yè)中的一線咨詢公司。強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者會(huì)被淘汰。要在競爭中取勝，公司要充分理解：它們的客戶正面臨不斷增加的競爭壓力。它們需要通過透明的服務(wù)和新技術(shù)來滿足客戶的新需求。盡管顛覆正不斷發(fā)展，但一些核心的咨詢工作仍將存在，特別是那些跨行業(yè)、跨地域的復(fù)雜問題，它們需要特別訂制的解決方案。就像在法律服務(wù)業(yè)，當(dāng)客戶面對(duì)“孤注一擲”的戰(zhàn)略問題時(shí)，他們依舊需要花重金雇傭頂級(jí)律所。其中原因很簡單，只有頂級(jí)機(jī)構(gòu)的分析結(jié)果能讓董事會(huì)放心。未來仍舊只有這些機(jī)構(gòu)能解決最為復(fù)雜和棘手的問題，并推動(dòng)解決問題所需的管理變革，當(dāng)然它們?nèi)詫⑹杖「甙旱淖稍冑M(fèi)。憑借精益的商業(yè)模式和新技術(shù)，顛覆者將逐漸向上層市場移動(dòng)，涉及戰(zhàn)

29、略解決方案的項(xiàng)目會(huì)不斷減少。為了趕上咨詢服務(wù)產(chǎn)品化的浪潮，咨詢機(jī)構(gòu)需要部署人力、品牌、技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的資源，以應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的客戶問題，并開發(fā)出更多的專利知識(shí)。咨詢業(yè)兼并和收購活動(dòng)也將逐漸增多，因?yàn)橛行C(jī)構(gòu)沒有變革必需的資源和耐力，另一些機(jī)構(gòu)意識(shí)到要通過收購獲得某項(xiàng)能力，以適應(yīng)未來的變革。2.行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和觀察家都喜歡關(guān)注那些最大、最有利可圖的客戶，咨詢機(jī)構(gòu)也對(duì)它們展開爭奪，但真正的顛覆將從小客戶開始（包括已經(jīng)雇傭咨詢公司的客戶和那些全新的客戶）。這是因?yàn)樗行袠I(yè)的顛覆都是從底層市場開始，咨詢業(yè)也不例外。當(dāng)傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)把火力集中在大客戶上時(shí)，它們的中小公司市場成了不設(shè)防的陣地。3.傳統(tǒng)專業(yè)服務(wù)之間

30、的界限將逐漸模糊，這會(huì)帶來全新的商業(yè)機(jī)遇。模塊化的最大阻力是專業(yè)服務(wù)之間的相互融合（例如法務(wù)與管理咨詢）。那些搶先提供跨領(lǐng)域解決方案的機(jī)構(gòu)將分得未來份額最大的蛋糕。例如，IDEO公司打通了工業(yè)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新咨詢兩個(gè)領(lǐng)域。其團(tuán)隊(duì)具有獨(dú)特優(yōu)勢，能解決跨領(lǐng)域的問題，競爭對(duì)手很難模仿。Axiom公司的業(yè)務(wù)也不僅僅局限于最初的提供臨時(shí)律師服務(wù)，它現(xiàn)在會(huì)為企業(yè)法律總顧問提供實(shí)質(zhì)性的建議，幫助它們?cè)诒３址▌?wù)質(zhì)量的情況下降低成本。為了支持新業(yè)務(wù)，如今Axiom公司部署了一個(gè)由律師、管理咨詢顧問、工作流專家和技術(shù)人員構(gòu)成的混合團(tuán)隊(duì)。通過跨領(lǐng)域服務(wù)和不可拆解的服務(wù)模式，這些公司正有效地應(yīng)對(duì)專業(yè)服務(wù)的模塊化。（值得注意

31、的是，IDEO公司正在進(jìn)行自我顛覆。它推出了OpenIDEO網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，利用眾包的方式解決問題，替代了傳統(tǒng)咨詢顧問的工作。盡管目前該平臺(tái)主要專注于解決社會(huì)問題，但我們可以預(yù)見它在商業(yè)環(huán)境下的應(yīng)用。）另一個(gè)跨領(lǐng)域服務(wù)的范例是四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所，它們已擴(kuò)張至多個(gè)專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人在2012年的一篇報(bào)道，德勤的咨詢業(yè)務(wù)正快速發(fā)展，速度遠(yuǎn)超核心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的增長。按照這種節(jié)奏，德勤的咨詢業(yè)務(wù)將在2017年超過會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。在2002年的薩班斯-奧克斯利法案和其他金融改革出臺(tái)后，其余三大巨頭也開始進(jìn)軍利潤更高的管理咨詢領(lǐng)域。不過它們會(huì)創(chuàng)造顛覆性的商業(yè)模式，還是模仿傳統(tǒng)公司的業(yè)務(wù)，目前我們還不得而知。IBM和

32、埃森哲也正致力于成為“全服務(wù)提供商”。對(duì)于業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)公司，這種隱藏在競爭領(lǐng)域之外的威脅更令它們坐臥難安。當(dāng)傳統(tǒng)公司意識(shí)到跨領(lǐng)域競爭的威脅時(shí)，它們往往已經(jīng)無力回天。4數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)在很多行業(yè)中興起，現(xiàn)在它們開始進(jìn)軍咨詢業(yè)，未來它將持續(xù)影響咨詢顧問的工作和他們創(chuàng)造的價(jià)值。像成本分析和定價(jià)分析這種咨詢工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，并逐漸從外包變?yōu)橛晒緝?nèi)部完成；S等公司正在嘗試客戶關(guān)系分析的自動(dòng)化。我們不禁發(fā)問：下一個(gè)走向滅絕的咨詢工作是什么？我們相信，預(yù)測分析技術(shù)和自動(dòng)化一定會(huì)隨著時(shí)間變得越來越完善。此外，對(duì)于所有透明度較低的行業(yè)，大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將讓所有競爭參與者回到同一起跑線。它帶來的速度和可量

33、化成果會(huì)削弱，甚至完全消除傳統(tǒng)公司的品牌優(yōu)勢，為新興企業(yè)發(fā)展掃清障礙。因此，大數(shù)據(jù)技術(shù)可能會(huì)助推新興市場咨詢機(jī)構(gòu)的崛起，例如印度的塔塔和Infosys。新技術(shù)已經(jīng)帶來了顛覆。大數(shù)據(jù)公司Beyond-Core現(xiàn)在已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模數(shù)據(jù)的自動(dòng)化評(píng)估，取代了原先由初級(jí)分析師完成的工作。市場情報(bào)公司Motista使用預(yù)測模型和軟件，來分析消費(fèi)者的情緒和購買動(dòng)機(jī)，并且它們的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)。盡管這些初創(chuàng)公司還缺乏名氣和品牌影響力，但它們已經(jīng)撬開了財(cái)富500強(qiáng)公司的市場（由于他們的服務(wù)與傳統(tǒng)公司形成互補(bǔ)，大公司會(huì)要求頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)與他們平等合作）要培育以新技術(shù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)該借鑒克里斯

34、坦森在創(chuàng)新者的解答（The Innovations Solution見延伸閱讀自我的顛覆自檢清單）里的闡述。他不止一次地強(qiáng)調(diào)，自我顛覆是極端困難的。當(dāng)你啟動(dòng)自己的顛覆性業(yè)務(wù)、設(shè)立單獨(dú)業(yè)務(wù)單元的第一天起，新業(yè)務(wù)與主要業(yè)務(wù)的矛盾就會(huì)產(chǎn)生。由于資源分配的矛盾，人們對(duì)新業(yè)務(wù)的懷疑態(tài)度將一直持續(xù)下去，公司每天都要克服這種質(zhì)疑。麥肯錫方案能否最終取得成功取決于公司合伙人如何對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理。也許他們最糾結(jié)的問題，是如何處理新舊業(yè)務(wù)之間不可避免的競爭關(guān)系。當(dāng)新業(yè)務(wù)逐漸吞噬傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的份額時(shí)，管理層是否有勇氣壯士斷腕？顛覆不可避免我們采訪的一些咨詢顧問否認(rèn)行業(yè)顛覆的可能性，他們認(rèn)為勸說管理層自我顛覆簡直不可能

35、。這些人指出品牌和名聲是永不貶值的資產(chǎn)，而且很多咨詢工作都無法產(chǎn)品化。他們反問道：我們一直以來做的事情都行得通，為什么要嘗試新東西呢？對(duì)這種反駁，我們?cè)缫阉究找姂T。我們長期致力于研究顛覆性創(chuàng)新，如果說我們發(fā)現(xiàn)了任何行業(yè)共通的結(jié)論，那就是每個(gè)行業(yè)最終都要面臨顛覆。法律服務(wù)界的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)?jīng)認(rèn)為，頂級(jí)律所的特權(quán)地位不可撼動(dòng)，因?yàn)檫@種特權(quán)早已凝固在實(shí)踐和傳統(tǒng)中，甚至寫在很多國家的法律條文中。然而不可否認(rèn)的是，這些機(jī)構(gòu)今天正面臨顛覆。AdvanceLaw公司最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，72%的企業(yè)法律總顧問承認(rèn)，他們將把更多的工作從“白鞋機(jī)構(gòu)”轉(zhuǎn)交給其他機(jī)構(gòu)。此外，咨詢業(yè)的傳統(tǒng)客戶正面臨節(jié)奏越來越快的變革，如果

36、咨詢機(jī)構(gòu)無法跟上這種變革速度，它們就將遭受毀滅性打擊。如果你是咨詢公司管理團(tuán)隊(duì)的一員，并且對(duì)顛覆持樂觀態(tài)度，請(qǐng)捫心自問：你所屬機(jī)構(gòu)的變革速度能趕上你最挑剔的客戶嗎？最后，盡管我們無法確切預(yù)測咨詢業(yè)顛覆的節(jié)奏，但我們非?？隙ǖ氖?，有些傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)將會(huì)被顛覆者打個(gè)措手不及。對(duì)于新興的競爭對(duì)手，市場領(lǐng)導(dǎo)者總抱著復(fù)雜的態(tài)度：有蔑視，有否認(rèn)，往往還伴隨著自我安慰。美國鋼鐵公司創(chuàng)造利潤歷史記錄僅僅幾年后，這家鋼鐵巨頭就被小型鋼鐵廠拉下寶座。眼前的成功在很多方面蒙蔽了公司，讓它對(duì)顛覆視而不見。這就像我們和很多人觀察到的：那些長期保持業(yè)績領(lǐng)先的公司往往最脆弱。延伸閱讀核心觀點(diǎn)挑戰(zhàn)顛覆性創(chuàng)新已經(jīng)席卷了從鋼鐵到出版業(yè)

37、的眾多行業(yè)，現(xiàn)在同一種力量正在重塑整個(gè)咨詢業(yè)。分析傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)長期以來依靠不透明性和敏捷度來保持其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。但目前的商業(yè)環(huán)境正變得越來越透明和成熟，這兩項(xiàng)優(yōu)勢正快速消失。未來咨詢機(jī)構(gòu)需要重新思考服務(wù)模式，實(shí)驗(yàn)新的咨詢模式，從而對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行自我顛覆。咨詢顧問：你的機(jī)構(gòu)有被顛覆的危險(xiǎn)嗎？1.你是否認(rèn)真跟蹤過客戶需求的變化趨勢？你的服務(wù)能否繼續(xù)滿足客戶的需求？你們最近贏得客戶以及讓客戶滿意的難度是否提高了？你們的小客戶或大客戶是否正在流失？2.在提案過程中，你的機(jī)構(gòu)是否被迫向流程下游移動(dòng) 僅僅在響應(yīng)客戶需求，而不是在創(chuàng)造需求？你的客戶是否在讓采購部門審核你們的提案或監(jiān)視你們的咨詢過程？3.新競爭對(duì)手是否在和你爭奪老客戶？這些競爭對(duì)手是否有逐漸模塊化的趨勢？4.客戶是否在要求你和非傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)合作或使用產(chǎn)品化服務(wù)？這些非傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)是非在使用自動(dòng)化、大數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)？5.你是否在調(diào)整商業(yè)模式，以縮短項(xiàng)目周期，并降低價(jià)格？這些改變?cè)诠緝?nèi)部有沒有遭遇阻力？客戶：你們是否在雇傭恰當(dāng)?shù)淖稍儥C(jī)構(gòu)？1.你最近有沒有對(duì)市場上的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合的市場分析？你了解他們的長處和弱點(diǎn)嗎？如果你曾為同一種工作雇傭多家不同的