門診主任培訓手冊

1、門診主任培訓手冊第一章門診主任素質(zhì)第一節(jié)基本素質(zhì)一切有效的管理工作都是追求事半功倍地實施組織目標，講究工作方法與藝術是管理者達到事半功倍的重要手段，但是能否真正行之有效，關鍵在于管理者的自身素質(zhì)是不是過硬和班子群體功能是不是發(fā)揮恰當，因此，提高管理者素質(zhì)是搞好工作的基本條件。一、政治素質(zhì)政治素質(zhì)包括政治態(tài)度和思想品德兩部分。（一）擁護和貫徹黨的路線、方針、政策。（二）有崇高的使命感和強烈的事業(yè)心。門診主任作為公司的一名重要管理人員，被公司委以重任，必須充分認識到肩負的使命，具有追求事業(yè)成功的強烈動機，把門診的興旺發(fā)達當成自己的事業(yè)。事業(yè)心是一種崇高的思想境界，有了它就會把工作視為一種樂趣遇到困

2、難不退縮，碰到挫折不動搖，堅韌不拔，奮勇向前，不達目的不罷休。（三）具有不斷開拓進取的創(chuàng)新意識作為現(xiàn)代管理者。我們肯定明白“不求有功，但求無過”的思想已與現(xiàn)實生活格格不入，現(xiàn)代功過觀念更新為“不求無過，但求有功，功而不傲，過而能改”。為此，門診主任作為門診的主要管理者，在公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術決策的指導下，一定要有敢于負責、敢擔風險、勇于探索的闖勁和開拓新局面、創(chuàng)造新業(yè)績的雄心壯志，努力在全體職工中振奮起積極向上、拼搏進取的精神，打破安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)、求穩(wěn)怕變、甘于平庸等傳統(tǒng)意識的束縛，不斷引進先進管理模式和建議引進有潛力的新技術、新設備。有創(chuàng)新才能的管理者，在氣質(zhì)、動機、情緒、習慣、態(tài)度方面、都具

3、有其特定的品質(zhì)，常見的如；    1、好奇心：旺盛的求知欲，十分廣泛的興趣，好提問題，積極進取，永不滿足。    2、洞察力：具有敏銳的觀察能力，能從現(xiàn)象看本質(zhì)，找出事物變化的原因。    3、變通性：思維靈活，善于舉一反三，能從多角度考慮分析問題，能提出多種解決問題的辦法。    4、疑問性：不盲從現(xiàn)成答案，不受傳統(tǒng)觀念束縛，敢于大膽提出新的觀點、設想。    5、獨立性；不因循守舊、墨守成規(guī)、

4、敢于開拓進取、棄舊圖新。    6、抗壓性：勇于堅持自己認為正確的觀點。    7、自信心：深信自己所做的事是有價值的，而且相信要做的事一定能做成。    8、堅持力：具有百折不撓、堅持不懈的意志和毅力。鍥而不舍，不達目的決不罷休。    9、想象力：想象力豐富，善于聯(lián)想，常常能從中得出非推理性的新觀點、新方法。    10、嚴肅性：當靈感的火花閃過以后能深思熟慮，細致推敲，使方案更趨完整和優(yōu)化。

5、    11、幽默感：風趣樂觀，當提出的觀點遭到諷刺嘲笑時，能夠自我擺脫，不受干擾，保持繼續(xù)探索前進的正常情緒。    12、勇氣：不怕困難，勇于抓住機遇，能夠面對常人無法忍受的困境，奮斗不懈地去爭取成功。    13、感染力：能用流暢的語言明確表達自己的思想，有感召力，能說服人。（四）有良好的思想品德和工作作風身為門診主任必須謙虛大方、虛懷若谷、嚴于律己、以身作則，善于運用尊重人格、利益相關、積極鼓勵、意見溝通、角色置換等現(xiàn)代管理原則，有愛才之心、識才之能、容人之量、善于化

6、解矛盾，最大限度地團結(jié)全體員工，充分發(fā)揮他們的聰明才智和積極性、主動性、創(chuàng)造性。另外，以下幾方面也是需要做到的：實事求是的嚴肅作風；艱苦奮斗的實干作風；以及多做實事，不務虛名，敢講真話；公私分明，不拿原則換人情；任人唯賢，反對任人唯親等。二、知識素質(zhì)（學習素質(zhì)）無知者無能，無能當然談不上搞好管理。從某種意義上講、，凡屬面上的知識，沒有一門是管理者所不需要了解的，所以管理者必須具有淵博的知識。（一）熟悉醫(yī)療業(yè)務現(xiàn)代醫(yī)院管理已不再是追求醫(yī)學專家型管理者的時代，但熟悉醫(yī)療業(yè)務特點和?？茦I(yè)務知識，且跟上時代的發(fā)展卻必不可少。作為?？崎T診由于其服務譜相對狹窄，服務對象指向性強，業(yè)務知識向縱橫發(fā)展快，身為

7、門診主任更要不斷地加強業(yè)務學習，掌握?？茦I(yè)務最新發(fā)展的深度和寬度。（二）掌握相關知識1、新學科知識管理必須緊跟時代發(fā)展適應社會進步和人類的需求，這就要求管理者必須廣泛涉獵新學科知識，包括自然科學和社會科學，如行為科學、運籌學、系統(tǒng)學、信息學、控制論、咨詢學、管理學等，提高自身的知識修養(yǎng)及其領導能力。門診主任多為醫(yī)學專業(yè)出身，原來以學習自然科學為主，從事管理工作，更要重視對社會科學的學習。   2、社交知識管理者的社交知識必不可少，如社會關系學、公共關系學、人際關系學、只有學習和掌握了這些知識的原則、方法，才能搞好各方面的協(xié)調(diào)與配合，創(chuàng)造一個有利于工作的環(huán)境。3、心理學知識人

8、是企業(yè)最寶貴的資源，管理就是管人，即通過別人把事辦成。管理者學習心理學知識，有利于了解和把握員工的心理狀態(tài)，有利于發(fā)揮和調(diào)動員工的積極性和主觀能動性，有利于調(diào)節(jié)自己的心理狀態(tài)，保證自身的心理健康。4、其它知識：如基本政治經(jīng)濟理論和時事政策；國家政策法令、財經(jīng)紀錄等。5、學習和借鑒國內(nèi)外、同行業(yè)與其它行業(yè)的經(jīng)驗。三、健康素質(zhì)（一）良好的身體素質(zhì)健康的體魄既是進行工作的基本條件同時亦是管理者形象的重要象征。（二）健康的心理素質(zhì)心理素質(zhì)雖然有其先天自然形成的因素，但也不是一成不變的，可以通過后天的學習，在實際中有意識地進行培養(yǎng)、磨練而不斷提高，逐步形成理想的心理素質(zhì)性格開朗、心境樂觀、精力充沛、意志

9、堅定、充滿信心、思維敏捷、果敢善斷、具有豐富的想象力和非凡的記憶力。對于一個管理者，在心理素質(zhì)的養(yǎng)成上以下幾方面值得注意：有主見，但不主觀武斷；有勇氣，但不魯莽蠻干；有毅力，但不頑固不化；有豁達的心胸，但不是看破紅塵。四、自學和自控據(jù)統(tǒng)計，人從小學到大學畢業(yè)在學校里學到的知識只占一生中實際運用知識的10%，最終導致人們才能的差異只要來源于對業(yè)余時間的運用。作為一名管理者，不能“一心撲在工作上”，要對自己提出學習的要求。作為一名優(yōu)秀的管理者，還必須有較強的自我控制能力，不管遇到什么事情，都能保持客觀的情緒。在日常生活中，人們常以“心直口快”、“怎么想就怎么說”來表達表里如一的為人品行，但對于管理

10、者，則應當是該說的說，不該說的堅決不說，更不能感情沖動，意氣用事。這里不僅指帶有保密性的文件的紀律約束，也包括對自己言行舉止要謹慎得體，不可太不拘小節(jié)，甚至要放棄某些的大哥人原來的興趣嗜好。第二節(jié)門診主任的領導才能和藝術能預能決、多謀善斷的計劃決策才能計劃、決策是管理的基本職能，身為門診主任，在公司的監(jiān)控下，必須能動性地開展工作，綜觀全局，審時度勢，作出科學的計劃、決策。（一）科學預測原則計劃的核心是科學預測，預測的失誤是方向的失誤，在錯誤的方向上越努力，離既定目標越遠?？茖W預測必須遵從科學預測的原則，即：系統(tǒng)性就是要從全局、從多角度思考分析問題。連續(xù)性就是要通過分析過去的情況，觀察現(xiàn)在的情況

11、，從而來預測未來的情況。類推性就是基于事物發(fā)展的規(guī)律性和相似性，在進行預測時，運用其它機構(gòu)，其它項目變化的規(guī)律性和同自己計劃項目的相似性，來對自己的計劃進行預測。（二）科學決策原則決策就是針對問題，運用科學理論方法，系統(tǒng)分析主客觀因素，從各種方案中選擇行動方案。以諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西蒙為代表的決策學派認為“管理就是決策”。對于管理者來說，決策（小項目常稱為決定）是其主要工作，所以要求門診主任要在紛繁復雜的事物中能透過現(xiàn)象看本質(zhì)；在眾多矛盾中能抓住決定事物性質(zhì)和發(fā)展進程的主要矛盾和矛盾的主要方面；能舉一反三、觸類旁通，在反復比較的基礎上果斷拍板，組織實施或及時向上級做出決策建議。要做到這一點，

12、以下幾方面比較重要。1、要懂決策科學。2、思想觀念要新（“新”是指符合社會發(fā)展必然趨勢和時代進步客觀要求）。3、情況問題要明。4、分析思考要全。5、要聽不同意見。6、要理順各方面關系。作決策或建議必然要涉及到上下左右各方面的關系，協(xié)調(diào)與平衡這些關系是決策成敗與否的重要環(huán)節(jié)。7、歪風邪氣要頂。歪風邪氣必然給決策帶來不良影響，特別是關系到具體對象和切身得益事件的決策。8、個人得失要輕。決策的成功與失敗，往往同個人的實績、前程緊密聯(lián)系在一起，作為核心管理長遠要有敢于對決策的成功和失敗負責的品質(zhì)和風格，如果缺少這一點，將會不敢做決策或向上級提出建議，當然“決斷魄力”和“謹慎從事”二者必須有機統(tǒng)一。有權

13、有威、善于用權的組織指揮才能指揮是指對管理活動中各種要素和人們在管理活動中的相互關系進行合理的組合領導。組織指揮是門診主任管理職能中的一個重要過程，其目的是保證計劃決策、目標得到實施。影響組織指揮的因素很復雜，但權威是發(fā)揮組織指揮功能的主要因素。權即權利、權限，是管理者對管理對象施加影響的條件。爭權奪利對組織指揮無益，但沒有權利要履行組織指揮職能則是絕不可能的。權是客觀的現(xiàn)實存在，它來源于相應的職務，而職務來源與上級的任命。門診主任在行使權利中要避免兩個極端。一是把權利與責任分離，使自己成了公司與下級管理人員或一般員工的傳話筒，認為權利越大，約束越小，責任越少（問題都是下面人干出來的），要切記

14、；門診的任何成績都有門診主任的貢獻，任何問題也都有門診主任的責任（責任不等于過錯）。相反，權利與責任是相互相成的，門診主任既要在其位、謀其政、司其職，還要切實地負其責。二是把權利太集中，造成了事必躬親，導致萬事纏身而“顧此失彼”，同時有不利于激勵下級，發(fā)揮基層管理人員的積極性。這就要求要善于授權，分層管理。威即威望、威信，是主觀努力形成的，是一種無形的力量。威是管理者對管理對象施加影響的根本。與權力施加的影響相比，威望有“口服心服”的效能，對于員工的主觀能動性影響較大，且更深入、更持久。威望的樹立主要取決于個人魅力。如何去培養(yǎng)提高個人魅力的方式很多，但以下幾方面不可缺少。一是要有高度的責任心和

15、強烈的事業(yè)心，這是基礎的一點；二是要有淵博的知識；三是要有高尚的人格品德和正派的工作作風，這是至關重要的一點。門診主任身為門診主要管理人員，必須為人正派正直，光明磊落，心胸寬廣，公私分明，平等待人，要果斷地弘揚正氣，抵制歪風，對于錯誤的行為應該敢于較真碰硬，對于正確的行為應善于表彰宣揚。善調(diào)善控的協(xié)調(diào)控制才能協(xié)調(diào)是指調(diào)整管理活動中不和諧現(xiàn)象，以使其達到相互適應的過程。控制是指為了實現(xiàn)組織目標而對管理對象進行的支配和制約。（一）協(xié)調(diào)原則協(xié)調(diào)的原則主要有目標一致原則、統(tǒng)籌兼顧原則、動態(tài)彈性原則、平等公正原則等。目標一致就是要求組織和成員的目標始終要與管理目標保持一致；統(tǒng)籌兼顧就是要求正確處理整體與

16、局部、長遠與眼前、重點與一般等關系；動態(tài)彈性就是要求必須以動態(tài)的觀念來進行協(xié)調(diào)；平等公正就是要求在協(xié)調(diào)中不偏不向，一視同仁。協(xié)調(diào)工作中與人的關系的協(xié)調(diào)是極為重要而又復雜的，以下幾方面值得借鑒：1、對上級多爭取、多交流對上級多爭取、多交流是門診主任做好工作的良好基礎，可以讓上級更多地了解門診情況，從而更多地關注、理解、支持門診工作，但要把握以下幾點：（1）立足全局、換位思考“官越大越好當”，作為一名現(xiàn)代管理者應該明白這是極其錯誤的觀點。上級領導有上級領導思考的事，有其相應的責任，也有其自身的“苦衷”，當一名管理者試圖說服上級領導時應充分理解這一點，將要爭取的事放到全局中去考慮，將自己放在上級領導

17、的位子上去分析是否可行。（2）重點明確、論據(jù)充分管理者的時間，精力都是有限的，向上級說明問題時一定要作好充分準備，條理清晰、重點突出，重大問題及項目最好是在充分調(diào)研的基礎上，附上可行性報告。（3）坦誠布公、敢于認錯門診主任與上級協(xié)調(diào)關系時的一個重要內(nèi)容就是對與門診發(fā)生的問題，無論是正面的還是反面的，一定要坦誠布公，如實匯報，絕不能報喜不報憂或去頭截尾，同時要敢于承擔責任，力爭取得領導的諒解和幫助。2、對部屬多管理、多關心對部屬的管理既是門診主任的權力，也是門診主任的義務和責任。在嚴格管理的同時也要體諒到部屬也是有血有肉有感情的人，要多予關心（關心不等于關照，更不是降低管理標準）。對部屬的管理要

18、強化以下兩點：（1）思想管理思想是行為的基礎，思想管理是門診主任協(xié)調(diào)與部屬關系的前提，籠統(tǒng)地講，思想管理就是讓員工政治上要堅定信念，認識上要明確宗旨，作風上要嚴守醫(yī)德，行為上要勇敢謹慎，專業(yè)上要身體力行，技術上要精益求精。（2）制度管理制度是行為的標準，制度管理是管理的核心。制度要全、要嚴、要有可行性、制度明確人人平等。3、對班子多交流、多討論一個組織干得好不好，關鍵在于管理者。這里的管理者，不僅指主要負責人，而且指整個管理班子。組織管理班子素質(zhì)是由各種因素組成的具有多種功能的一個整體系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)理論，一個系統(tǒng)內(nèi)的個體優(yōu)化了，并不等于系統(tǒng)整體也一定優(yōu)化。正如每個零件的精度都是99%，由十個零

19、件組合起來的機器精度只能保證達到90.4%。要盡可能地保證機器的整體精度，這里就存在著零件的裝配、磨合問題，對與管理班子就是搭配和團結(jié)協(xié)作的問題。鑒于我公司運作的模式，門診管理班子的組成可能會復雜一些（有業(yè)務管理，行政后勤管理，可能還會有合作單位指派的主要管理人員），如果班子成員都充分具有一名職業(yè)管理者的素質(zhì)，班子的戰(zhàn)斗力不用置疑是極其強的，但事實上由于各人的社會閱歷、知識結(jié)構(gòu)、性格、思維模式、處理事情的方式不盡相同，班子成員間有分歧是不可避免的，成員之間必須本著為了同一目標（搞好門診管理，最大限度地提升社會效益和經(jīng)濟效益），相互尊重，相互支持，相互體諒，相互補充，定好自己的位，密切分工合作。

20、門診主任在班子成員中既要以身作則，又要極力維護班子的協(xié)調(diào)，遇事多換位思考，多交流，以事論事，多講道理以說服人。4、對外界多聯(lián)系現(xiàn)代社會是一個有機整體，“閉關自守”只能是“妄自尊大”和“四面楚歌”，任何一個組織都需要與外界保持有效的聯(lián)系，以爭取社區(qū)群眾的認可，政府部門的政策支持，以了解更多的行業(yè)信息，以擴大對外的知名度。（二）控制原則控制要遵循控制關鍵，抓住時效，直接控制三個原則。所謂控制關鍵，就是說在眾多需要控制的項目中，必須控制住關鍵點，避免在控制時“撿了芝麻丟了西瓜”，以達到“綱舉日張”之效果；所謂抓住時效，就是指在控制時一定要注意控制的時效性，應該控制的就要立即控制，以免發(fā)生“節(jié)外生枝”

21、，造成不必要的影響，但要同時避免不該控制加以控制，不該大力度控制時而大力度控制，否則易產(chǎn)生“感應器疲勞”進入“不應期”；所謂直接控制，就是說在控制時盡量直接，以加大控制的力度，杜絕“隔靴搔癢”做法的弊端。知人善任的用人藝術要實現(xiàn)組織的既定目標，只靠某個或某幾個主要管理者在任何時候都是不可能的，必須依靠團體每個成員的共同努力，這里就涉及到知人善任的用人藝術。知人是基礎，身為門診主任，必須熟知每位員工的基本情況，如業(yè)務能力、主要優(yōu)缺點等，這是用人和薦人的前提。知人善任中要注意以下幾個方面：1、唯才是用，唯賢是舉“唯”有只憑，僅靠的含義，用在這里是指要偏重、重視，而不能作為唯一，在“唯才是用，唯賢是

22、舉”的實質(zhì)應是德才兼?zhèn)?，但不求全責備。在用人、薦人的過程中一要牢記“金無赤足，人無完人”的古訓，切忌追求所謂的“全才”，否則就會造成無才可用的錯覺。在看到他人長處時要看到還有不足，在看到他人短處時要看到他也有長處，我們要用人之長、容人之短（當然不是原則上的缺陷）、糾人之短。在用人，薦人過程中還要不避賢，不避仇。避賢是指有人用人、薦人以自己為標準，低與自己的尚能知人善任、知人善薦，高與自己的則不敢使用或推薦，以防影響自身的位置和權威。但我們應該清楚，能向公司培養(yǎng)推薦高標準人才的人本身也是公司的重要人才，會倍加受到公司的珍惜。避仇是指有人在用人、薦人時對與自己的性格愛好有差別，或與自己的學術觀點有

23、差異，或與自己有私人過節(jié)等，而本身具有相當能力的人，不敢培養(yǎng)、推薦、使用，這實質(zhì)上是另一種形勢上的“拉幫結(jié)派”。2、能級對應能級對應是指被推薦、使用的人要與使用的職位、職務想適應，這是優(yōu)化資源配置的問題。超能使用不但會降低工作效能，在醫(yī)療單位還會引發(fā)醫(yī)療秩序的混亂，甚至導致醫(yī)療差錯、事故。降低使用則是人力資源的浪費，長此以往將會導致人才的流失。3、不宜用的人在長期的時間過程中，有人總結(jié)了以下幾類人要謹慎使用，最好是不要重用，特別是作為管理人員。值得借鑒：（1）政治思想惡劣的人。（2）沒有原則的老好人。（3）長時期什么工作都學不會干不好的人。（4）專挑別人毛病，自己又不干實事的人?？磩e人，幾乎都

24、不順眼，讓他干，又強調(diào)這強調(diào)那，推脫不干或干不好。（5）撥弄是非，搞小動作的人。面上盡做好人，暗里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。（6）個人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人。沒有事業(yè)心和責任心，是個按酬付勞者，而且其胃口會越來越大，欲壑難填。（7）以自己為中心，很難合作共事的人。有一定才能，但聽不進不同意見，大事小事爭議不決，影響工作效益和團結(jié)。（8）妒忌心理極強的人?？赡苡幸欢芰Γ珪r常提防別人超越替代他，處處抬高自己，壓抑下屬、貶低同事。為達到不讓人超越的目的，有時會不擇手段，造謠中傷他人。（9）兩面三刀，陽奉陰違的人。當面是忠臣、朋友，背面則詆毀，有成績攬在自己名下，出問題則把

25、責任上推下卸。（10）阿諛奉承，吹吹拍拍的人。毫無原則、是非觀念，只要能博得某人（肯定是自己認為予己有利可圖之人）歡心，顛倒黑白、指鹿為馬均會毫不猶豫地去干。五、善獎善罰的激勵藝術任何一個有效運作的組織都是獎罰分明。獎和罰的目的都是激勵，獎是激勵的正強化，罰是激勵的負強化。獎勵要注意以下幾點。（一）動機要正確獎是樹立典型鼓舞人心，弘揚正確；罰是規(guī)范行為，懲罰錯誤。獎不是做人情，罰不是為了整人。通過獎勵要讓大家去爭取“善有善報”，明白“惡有惡報”。(二)標準要明確常規(guī)的獎勵條款最好能成文。成文的獎勵條款不僅是獎勵的依據(jù)，本身也是員工言行的指南針。不能想獎就獎，想罰就罰，獎罰的對象都要合情，獎不是

26、普遍調(diào)“工資”，罰不是亂施“淫威”。（三）目標、力度要合適合理的獎罰肯定會產(chǎn)生良好的激勵作用，在制定獎罰條款和實施獎罰時要注意獎罰不能成為“摘不著的桃子”（應該是不跳摘不著，跳跳可摘著，盡力跳可摘多），懲罰要避免重錯輕罰，輕錯重罰，否則就會打擊士氣。（四）時機要合適獎罰的時機對于激勵的效果有著明顯關系，太勤、太濫的獎罰和不合拍的獎罰都達不到預期的效果。 第三節(jié)門診主任工作作風 實事求是 實事求是就是按事物的實際變化與運動規(guī)律辦事。要做到實事求是以下幾方面比較重要。 （1）要有求實精神 （2）要講實話，（3）辦實事 開拓性、能動性地開展工作更需要腳踏實地，做老實人、說老實話、干老實事，堅 決反對

27、華而不實，虛夸作假。 （4）一切（5）從實際出發(fā) 從實際出發(fā)是指辦一切事情都有要從實際情況和具體條件出發(fā)，不能主觀主義，不能僅 從條條框框出發(fā)。 這里涉及一個對待上級指示安排的問題。對上級指示要堅決執(zhí)行，下級服從上級，令 行禁止，這是一條原則。但是不要機械的執(zhí)行上級指示，如果上級指示確有偏頗，一定要進行交流，講明情況，請示是否修正指示，否則與實際情況相脫離，可能的結(jié)果只會是干勁越大，執(zhí)行得越徹底，造成的損失也越大。 （6）理論聯(lián)系實際 任何理論都有其局限性，沒有放之四海而皆準的理論，在用各種理論指導具體工作時， 一定要理論聯(lián)系實際，因時因地解決好。 團結(jié)員工和同事 批評與自我批評 批評別人容易

28、做到，批評別人卻不容易做好。這除了與誰都不愿意受到否定，受批評 的本性有關，還與批評的藝術有關。批評首先要動機明確，批評是為了克服缺點，改進工作，引導個人和組織的行為，而不是起事端或損人、整人。批評不要泛泛而談，要以事論事，用事實說話，曉之以理，動之以情，不但要讓受批評者知道錯了，而且要知道錯在那里，為什么出錯。批評是以理服人，以制度服人，而不是權力壓人，更不是訓斥和責罵。另外，批評還要掌握好批評的時效性，該批評的要及時批評，不能將批評積累秋后算總帳，這樣既不利于及時改進工作，又可能會導致事異時移，被批評者不易接受。 自我批評則不容易做到，更不容易做好?！叭朔鞘ベt，孰能無過”，這就決定了自我批

29、評的必要性。開展自我批評必須是自覺的、誠懇的，是掏出自已的心讓自已看。自我批評是日常性的，正如我們?yōu)榱舜驋呋覊m，天天洗臉，天天掃地一樣，而不是年終總結(jié)才去做的事。接受他人的批評是自我批評的一部分，作為管理人員，除了善于批評別人，還要自已經(jīng)得起批評，無論是來自上級的還是下面的，這既有利于個人素質(zhì)的完善，也是利于提高威信，提高上下對你的信賴。 謙虛、勤政 謙虛勤政就是要勤勤懇懇工作，踏踏實實做事，忠于職守，不嘩眾取寵，不弄虛作假，不溜須拍馬。懶惰和投機是謙虛勤政的大敵。 第二章門診管理 第一節(jié)概述 一、管理的基本概念 （一）管理的定義：管理就是指管理者在某個領域內(nèi)，組織、指揮、協(xié)調(diào)一定數(shù)量的人群，

30、為實現(xiàn)既定目標的活動過程?，F(xiàn)代管理的核心概念就是管理即通過別人把事做成。 （二）管理的對象：管理的對象是系統(tǒng)的要素，主要包括人、財、物、信息、時間、但核心是人。 （三）管理的要素：獨立的要素是管理體制、管理人員、管理法規(guī)和管理信息。管理體制是使管理對象構(gòu)成系統(tǒng)的手段，因此管理體制是否合理，很大程度上決定了管理效能。管理人員是管理管理工作中最活躍的因素，要搞好管理，首先要發(fā)揮各級管理人員的積極性、創(chuàng)造性，提高其管理水平。管理法規(guī)（政策）是保證人、財、物合理的流通，從而提高管理效能的關鍵之一。管理信息是管理的最基本的工具。 二、門診管理的基本職能 門診管理是醫(yī)院管理的縮影，其基本職能主要包括：計劃

31、、組織、控制、指導與教育，協(xié)調(diào)與服務五個方面。 （一）計劃 計劃是管理的首要職能，指確定目標和確定實現(xiàn)目標之手段的過程。 1、計劃的內(nèi)容是“5w” （1）做什么（what） （2）為什么要做（why） （3）何時做（when） （4）何地做（where） （5）何人做和如何做（who and how） 2、計劃工作的步驟 （1）估量機會（即常指的分析形勢與確定任務）； （2）確定目標； （3）確定前提； （4）確定選擇方案； （5）評價選擇方案 （6）確定計劃方案 （7）制定配套計劃 （8）用預算等使計劃數(shù)字化 （二）組織 組織有兩層含義，一是指為實現(xiàn)某一目標而有機結(jié)合的機構(gòu)；是指組織機構(gòu)對全

32、體人員確定職位、明確職責、交流信息并協(xié)調(diào)其工作的一種職能活動，在此主要探討后一種含義的組織。    1、組織包含的內(nèi)容 （1）確定組織目標； （2）對目標進行分解，擬訂源生目標； （3）確認和分類為實現(xiàn)目標所需要的各項業(yè)務工作； （4）根據(jù)可利用的人力、物力以及利用這些人力的最佳方法來劃分各種業(yè)務工作。 （5）明確執(zhí)行有關各項業(yè)務工作的各類人員的職責和權限 （6）通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各單位、各部門上下左右聯(lián)成一體。 2、組織的作用 （1）使組織中每個成員都充分認識到自己所進行工作對組織的作用。 （2）使每個成員都能了解自己在組織中的工作關系和隸屬關系，并能正確處理各種

33、關 系。 （3）使每個成員不僅明確個人的職責和義務，而且了解自己應有的權力，并能正確的 運用。 （4）及時調(diào)整和改善組織結(jié)構(gòu)，使工作人員的職責更加明確合理，叢而增加醫(yī)院的生機和活力，提高組織成員的競爭能力。 3、組織授權原則 （1）“因事設人，視能授權”，不能“因人設事，以親授權”，這是普遍的原則； （2）授權明確具體； （3）不可越級或越權授權； （4）授權適度； （5）適當控制； （6）相互信賴； （三）控制 控制即按照計劃要求，衡量計劃完成情況和糾正偏差，以確保計劃目標實現(xiàn)的一種職能活動?！笆Э亍笔枪芾碚呤毜囊环N具體表現(xiàn)。在實際操作中，要盡量將“事后控制”變?yōu)椤笆虑翱刂啤保瑢ⅰ氨粍涌刂?/p>

34、”變?yōu)椤爸鲃涌刂啤薄?（四）指導與教育 指導與教育是指管理者應該讓下屬明確干什么和怎么干，并充分發(fā)揮人的作用，激勵員工的積極性、創(chuàng)造性，注意培訓和提高員工的業(yè)務水平。 指導與教育的方式、內(nèi)容多種多樣，可靈活掌握，如；利用會議作出決定；檢查工作提出問題；掌握和了解組織與員工之間的關系；樹立典型，以點帶面；現(xiàn)場辦公；放手讓下屬設計方案；提供某些輔導材料等。 （五）協(xié)調(diào)和服務 1、協(xié)調(diào)原則 （1）部門協(xié)調(diào)時要目標統(tǒng)一、統(tǒng)籌兼顧、顧全大局。 （2）人員活動協(xié)調(diào)時要求同存異、公正分明、人盡其才。 （3）任務協(xié)調(diào)時，要分清主次、動態(tài)彈性、全員參與。 3、管理的實質(zhì)是服4、務 任何管理者都應明白管理就是服務

35、的道理，管理者在進行管理時一定要擺正位置，避 免“居高臨下”、“盛氣凌人”，更不能“走馬觀花”。只有明白，整個管理的過程就是服務的過程，才能收到事半功倍的效果。 三、門診管理的基本方法 （一）pdca管理 1、概念：pdca循環(huán)是美國統(tǒng)計學家戴明博士發(fā)明的工作方法，又稱“戴明環(huán)”。主要內(nèi)容是：計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。它是實施全面質(zhì)量管理中的一套科學的管理方法，這種周而復始的循環(huán)可以發(fā)現(xiàn)問題，找出解決問題的方法，不斷分析、改進、提高各方面的質(zhì)量。 2、步驟（四個階段、八個步驟） （1）計劃階段（分四個步驟） a、分析問題、找出問題； b、分析問題

36、產(chǎn)生的原因或影響因素； c、找出原因中的主要原因； d、針對主要原因，制定措施，提出行動計劃。 （2）執(zhí)行階段；執(zhí)行計劃或措施 （3）檢查階段：調(diào)查采取措施的效果 （4）處理階段（分兩個步驟） a、總結(jié)經(jīng)驗，把成功的和失敗的教訓都規(guī)定到相應的標準、制度和規(guī)定中，防止再次發(fā)生過去已經(jīng)發(fā)生過的問題。 b、提出尚未解決的問題，開始新一輪的pdca循環(huán)。 （二）目標管理（mbo） 目標管理又稱為方針管理。這是近年來世界上公認的一門新興的管理技術。mbo是以美國管理學家泰勒的科學管理學說和管理心理學家梅奧的行為科學理論為基礎而形成的一套管理制度。其實質(zhì)是一種以“人”為中心，以“物”為輔助的管理激勵技術。

37、 1、mbo的基本論點 （1）管理中的“目標“貫穿于整個管理活動； （2）強調(diào)管理要以“人”為中心； （3）通過目標的展開及制定各級保證計劃，達到人人參與、關心； （4）利用建立組織的方針目標，并變目標為各級各類人員的責任，發(fā)揮更大效應。 2、mbo的基本方法 （1）確定目標；包括設定目標，制定計劃草案；論證目標及“草案”，制訂考評標準；建立組織保障體系，考評體系及信息傳遞并開展工作。確立目標要遵循以下幾條原則： a、總目標與分目標要保持一致性，分目標必須符合總目標的要求。 b、目標之間要注意平衡和協(xié)調(diào)，避免互相影響和牽制。 c、目標應有“挑戰(zhàn)性”，比實際能力略高，但又不宜太高，以免達不到。

38、d、要求下級管理人員和執(zhí)行人員都參加制訂目標和為實現(xiàn)目標承擔責任。 e、各項目標應盡可能數(shù)量化。 （2）展開目標；展開包括按管理層次向下分解，形成系統(tǒng)的目標體系；在上下級協(xié)商的基礎上，層層簽訂目標責任書；依據(jù)責任書實行授權；制定各級的目標保證計劃。 （3）實施目標：實施目標包括根據(jù)信息反饋及時調(diào)整或修訂目標；協(xié)調(diào)組織內(nèi)部上下左右的關系；定期進行階段檢查及評定工作。 （4）評價目標：評價目標包括根據(jù)目標考評標準，進行目標考評及綜合評價；召開成果發(fā)布會議，總結(jié)工作，表彰先進；按“達標”協(xié)議要求，實行獎懲兌現(xiàn)，擬訂新的組織及部分目標。 （三）標準化管理 標準化管理就是在管理工作中，以標準的制定和標準

39、的實施這一形式來進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理過程。標準化管理是合理組織醫(yī)療活動和進行科學管理的主要技術手段，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的主要標志。 1、標準化管理功能 （1）規(guī)范化功能：避免混亂和扯皮現(xiàn)象，使門診工作進一步規(guī)范化、正規(guī)化。 （2）統(tǒng)一性功能；實施標準化，可以實現(xiàn)外在和內(nèi)在的一致性，門診的各項工作在目標和形式上趨向一致。 （3）量優(yōu)化功能：標準化代表著高水平與新水平，標準化過程就是推行新思想、新技術、新經(jīng)驗的過程，以保證工作質(zhì)量的量優(yōu)化。 （4）約束功能：標準具有強制性的約束力，而標準化的約束功能可以促進各項指標的貫徹實施，使工作保持慣性運作，達到最佳的運作和操作程序。 （5）簡化

40、功能：實行標準化管理最基本的要求是標準的簡化，就是把日常繁瑣的工作和程序，經(jīng)過集中、升華為符合普遍要求，便于掌握執(zhí)行的標準， （6）協(xié)調(diào)功能：醫(yī)院（門診）各項標準之間存在著緊密的聯(lián)系，是統(tǒng)一的整體，因此，實行標準化管理具有協(xié)調(diào)各部門工作的功能。 2、標準化管理的基本辦法 （1）質(zhì)量控制方法； （2）目標管理方法； （3）數(shù)量統(tǒng)計方法； （4）綜合評價方法； 3、醫(yī)療活動標準化管理的標準 醫(yī)療活動標準化管理標準是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的基礎，其內(nèi)容多，范圍大，常見的如“ （1）醫(yī)療技術原則標準； （2）醫(yī)療技術操作標準； （3）醫(yī)療技術評價標準； （4）醫(yī)務人員禮儀標準； （5）醫(yī)務人員醫(yī)德標準； 四、

41、醫(yī)院（門診）管理的基本內(nèi)容 （1）人的管理：人力資源的開發(fā)與管理； （2）事的管理：包括醫(yī)療管理，技術管理，質(zhì)量管理，醫(yī)療環(huán)境管理，服務質(zhì)量管理； （3）信息管理； （4）設備物資管理； （5）經(jīng)濟和財務管理； 第二節(jié)      門診人力資源開發(fā)與管理一、人是組織最寶貴的資源任何一個組織要實現(xiàn)其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。通常，這些資源可以分為五類：人、財、物、信息與時間。五類資源就其根本性質(zhì)而言，可以進一步分為“人”與“物”這一大類，因為它們都是被動的，理性的（指機械性屬性，服從簡單的物理性規(guī)律，較易界定與測量），“硬”的

42、，“死”的；只有“人”才是能動的，感情性的，“軟”的和“活”的。人是受制于多種因素的復雜規(guī)律的，其中包括心理性、感情性因素，價值觀的因素，是難以預計、界定和測量的。在一定生產(chǎn)力條件下，在人與物這一對因素中，只有人的因素才是決定性的。因為“一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。”（毛澤東）二、人力資源管理的基本功能（一）獲取：即獲得企業(yè)需要的人力資源。包括招聘、考試、選拔與委派。（二）整合：使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同與責任感。（三）保持和激勵：即留住組織所需要的人并積極發(fā)揮其作用。（四）控制與調(diào)整；評估他們的素質(zhì)，考核其績效，作出相應的獎懲、升遷

43、、離退、解雇等決策。（五）開發(fā)；對員工實施培訓，并提出他們發(fā)展機會，指導他們明確自己的長、短出及今后的發(fā)展方向和道路。三、人力資源管理職能的執(zhí)行者按現(xiàn)代管理觀點：企業(yè)所有各級管理者，都是廣大的人力資源管理者，而且人力資源的主要職責在直線干部肩上，他們處于第一線，是主角，人事職能干部只是配角，處于第二線，只起后勤性、顧向性作用。四、職務分析職務分析是人力資源管理眾多要素中最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎。職務分析又稱工作分析，是全面了解一項職務的管理活動，就是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程。具體地講，職務分析就是全面收集某一職務的有關信息，然后再將該職務的任

44、務要求進行書寫描述、整理成文的過程。（一）職務分析的重要意義1、使整個組織有了明確的職責和工作范圍；2、招聘、選拔事業(yè)所需的人員；3、制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃；4、設計出合理工資、獎酬、福利政策的制度；5、制訂考核標準，正確開展績效評估工作；6、設計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；7、制定組織的人力資源規(guī)劃。（二）職務說明書的內(nèi)容   職務說明書編寫并無固定的模式，一般應包括以下內(nèi)容：1、職務概況   包括職務的名稱、編號、職務所屬部門、職務等級、職務說明書編寫日期等。2、職務說明（1）職務概要：概括本職務的特征及主要工作范圍。（2）責任范圍及工作要求：任職人員須完

45、成的任務，所使用的材料及最終產(chǎn)品，須承擔的責任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等。（3）機器、設備及工作。（4）工作條件與環(huán)境。（5）資格條件，即職務規(guī)范，指出擔任職務的人員應具備的基本資格和條件。如受教育水平、資質(zhì)、經(jīng)驗、培訓、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等。五、人員招聘   （一）人員招聘的意義   1、關系到組織的生存和發(fā)展。在激烈競爭的社會里，沒有較高素質(zhì)的員工隊伍和科學的人事安排，將面臨被淘汰的后果。   2、是確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎。一個組織只有招到合格的人員，把合適的人安排到合適的崗位上，并在工

46、作中注意員工隊伍的培訓和發(fā)展，才能確保員工隊伍的素質(zhì)。   3、招聘工作難度大，一旦失誤，組織將損失嚴重。   （二）人員招聘的要求   1、符合國家有關法律、政策   2、按需招聘，確保錄用人員的質(zhì)量。     要做到按需招聘和確保錄用人員的素質(zhì)必須結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃和職務說明書的要求，既要防止一味“追高求洋”（追求高學歷、高資歷、出國留學人員），造成人力資源浪費或招得進卻留不住，又要避免所招人員素質(zhì)偏低，不能適合組織發(fā)展需要，這兩種行為的結(jié)果都將造成人力資源成本的大幅增

47、加。   3、努力降低招聘成本，提高招聘工作效率。     招聘成本包括：招聘所花的費用，即招聘費用；因招聘不慎，重新招聘時所花費用，即重置費用；因人員離職給組織帶來的損失，即機會費用（機會成本）。   4、公平原則   （三）人員招聘渠道   1、廣告招聘     優(yōu)點：信息面大影響廣。可吸引較多的應聘者，同時兼有企業(yè)形象宣傳的功效。     缺點：廣告費昂貴，且因應聘者較多，招聘費用也隨之增加

48、。   2、人員推薦     優(yōu)點：由于是熟人推薦，所以招聘應聘雙方在事先已有較多的了解，可節(jié)約不少程序和費用，多數(shù)情況保證招聘質(zhì)量。對關鍵崗位的職缺人員常用此法。     缺點：有時會因礙于熟人情面而影響招聘水平，且如果此類人員一多，易在組織內(nèi)形成裙帶關系，給管理帶來困難。   3、內(nèi)部崗外選拔優(yōu)點多于缺點，內(nèi)部崗位選拔有利于調(diào)動內(nèi)部人員的積極性，給員工以更多的發(fā)展機會，且組織對之了解，可減少招聘風險，費用也低。   4、從應屆畢業(yè)生中招聘或通過職務介紹

49、、人才交流市場、獵頭公司招聘。   （四）面試   1、通過與應聘者正式交流，達到客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經(jīng)驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。   2、面試的程序和技巧   （1）面試前的準備認真閱讀應聘對象的求職申請表，制定面試提綱。問話主要圍繞要證實的疑點和問題，針對不同的對象應有不同的了解側(cè)重點。   （2）面試開始階段（35分鐘）面試開始，要努力創(chuàng)造一種和諧的面試氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關系，解除應

50、聘者的緊張和顧慮。常用的方法是寒暄、問候、微笑、放松的姿勢?？上茸寣Ψ胶喴榻B一下自己的情況，此時面試者和注意力要高度集中，注意傾聽和觀察。   （3）正式面試面試中最常見的是發(fā)問和聆聽。發(fā)問的技巧有多種，面試中較多采用的是開放式提問，讓應聘者多講，面試者注意聆聽。由于面試的目的是了解應聘者，所以面試者不要暴露自己的觀點、情緒，不要讓對方知道你的傾向。聆聽時，可作一些澄清式或封閉式的提問，但不要隨便打斷對方的講話，不要隨聲附和。整個提問可以先易后難，針對疑點逐一提出，以達到預期的目的。體溫結(jié)束時要給予對方提問的機會。為提高評估的準確性，可同時問出幾個問題，從不同的側(cè)面了解應

51、聘者對這一問題的立場態(tài)度，有時回答本身并不重要，而感興趣的是面試者表現(xiàn)的修養(yǎng)和態(tài)度。   （4）結(jié)束面試不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結(jié)束。面試結(jié)束后應立即整理面試記錄，并填寫面試評估表，核對有關材料作出總體評價意見。在總結(jié)評價時，對以下情況要特別注意，如：不能提供良好的離職理由；以前職務（薪金）高于應聘職務（薪金）；本人曾被治安拘留或勞教過；家庭問題突出；經(jīng)常變換工作等。   3、常見影響面試效果的因素   （1）過早地憑印象做出錄用決策。   （2）提問時過分強調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面

52、了解。   （3）面試者本人對職缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量應聘者。   （4）面試者本人缺乏面試經(jīng)驗。   （5）面試過程中，面試者本人講的太多，未讓應聘者多講，失去了招聘面試的意義。   （6）面試時間太短。   （7）面試者易受前一位應聘者的影響，并以此為標準去衡量后位應聘者。   （8）第一印象、暈輪效應、群體定見、趨中效應、以貌取人、人人偏差等常見心理偏差。   4、面試中值得注意的幾個問題除上面已述的一些技巧外，面試中還應注

53、意：   （1）多問“為什么？”、“怎么樣？”，少問“是？”“不是？”。   （2）提問要直截了當語言簡練，以免讓應聘者答非所問。   （3）除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察他的非語言行為，如臉部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)、語調(diào)、舉止，從中可反映出對方的一些個性、誠實、自信心等。   5、面試提問舉例   （1）請你簡要地描述一下你的經(jīng)歷。（緩和氣氛，同時可以初步了解應聘者的歸納、總結(jié)及語言表達能力和親合力）。   （2）你為何要離開原單位（原職）或你為何要申請這項工作

54、？（了解應聘者的離職原因或求職動機）。   （3）你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解對應聘崗位的了解程序及及其態(tài)度）。   （4）你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明。（了解應聘者的管理風格及行為傾向）。   （5）對你來應聘你家庭的態(tài)度怎樣？（了解其家庭是否支持）。   （6）你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么樣？（了解其思維邏輯能力和表達能力）。   （7）你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法要好，此時你怎么辦？（困境中是否冷

55、靜處理）。   （8）請你談談中國加入世貿(mào)組織的看法（了解其思維邏輯能力和表達能力）。   （9）根據(jù)情況，可酌情提出一些專業(yè)知識或?qū)I(yè)技能方面的問題。   （五）其它招聘、選拔人員的方法   1、情景模擬：如公文處理、談話、無領導小組討論、角色扮演、即席發(fā)言。   2、心理測試：包括智力測試、個性測試、特殊能力測試。   3、知識測試：屬于是專業(yè)知識測試。六、員工的培訓   （一）培訓的目的和意義員工培訓既是對人力資源的整合也是對人力資源的開發(fā)。其主要目

56、的有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力。培訓從員工個人角度來看，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地從組織來看，對員工的培訓是組織應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟效益，從而增強組織的活力。   （二）培訓方式   1、崗前培訓針對新員工，以育道德、建觀點為主，進行組織概況介紹（如簡介、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念等）。崗前培訓很重要，尤如在白紙上畫畫，如果事先沒畫好，事后再在畫面上去改畫，其難度和效果可想而知。崗前培訓的重要性還在于它是具有明顯的導向性，新人對培訓組織者（人事干部、直線干部、職能干部等）的

57、一舉一動、一言一行都特別注意，具有明顯的暗示性。如新員工比較零星分散，可定期（如半年）進行一次，讓未參加過培訓者補課。   2、近崗或上崗練習針對新員工或新調(diào)配的員工。原則上安排到具體崗位專人帶教，以所在科室、部門手冊為依據(jù)，熟悉工作環(huán)境、工作職責、業(yè)務范圍、儀器設備、工作程序、具體操作等。   3、在職培訓針對新業(yè)務的開展、老業(yè)務的規(guī)范改進、新知識的傳授等，不脫離原工作崗位進行培訓。   4、脫產(chǎn)培訓確有需有，可安排到公司內(nèi)其它門診或公司外其它機構(gòu)進行培訓。   5、員工業(yè)務自學教育二十一世紀是知識和信息經(jīng)濟時代

58、，一定要引導員工加強業(yè)務自學，不斷提高綜合素質(zhì)及業(yè)務素質(zhì)。七、員工的評估與考核   （一）管理人員的評估   1、管理人員的智能構(gòu)造管理人員與業(yè)務技術人員相比，有顯著不同特點。業(yè)務技術人員工作中要處理的主要是服從理性規(guī)律的“物”，管理人員的工作對象不僅有“物”，更多的是受心理因素支配“人”。因此通常的情況，專業(yè)技術人員的智能結(jié)構(gòu)要求是收斂式的、塔型的，即級別越高，知識與技能越專；管理人員的智能結(jié)構(gòu)則是散發(fā)的、倒錐型的，是掌握了一門職能性專長，又兼通多項其他職能領域的復合型“通過”，即級別越高，要求他們掌握的知識與技能越廣。當然在醫(yī)療部門，因其工作的對象不

59、是“病”而是“病人”，對一般醫(yī)技人員與人交流的藝術要求比其它行業(yè)要高得多。   2、管理人員的評估要素對任何人的評估，若僅從整體狀況作判斷，是很難操作也很難全面和準確的，通常將對管理人員的評估分為德、智、能、績四個主要維度去評側(cè)。   （1）德德不僅包括一個人的政治信念，從現(xiàn)代管理角度講更主要指一個人的原則性與是非觀念，實事求是與踏實苦干的精神，謙虛廉潔，能團結(jié)人和聽取不同意見，誠實坦率等作風與修養(yǎng)方面的品質(zhì)。   （2）智智即一個人的知識修養(yǎng)，作為管理人員除了勝任其工作所須的一定專業(yè)技術知識，還需必要的基礎知識、現(xiàn)代管理理論知識、政

60、策法規(guī)知識與包括常識在內(nèi)的廣度知識。   （3）能能即能力，能力是多方面的，就一名現(xiàn)代管理人員而言，必不可少的是溝通能力、人際關系處理能力、組織能力與計劃實施能力、授權能力、自學能力、創(chuàng)造革新能力以及分析與決策能力。   （4）績績指績效?？陀^地講，人事評估時考慮績效雖屬必要，但績效不僅取決于當事者的個人能力，還受諸多客觀條件、本人激勵狀況的制約，甚至包含有偶然的“運氣”性因素，不能直接、準確地反映其潛能；同時績效是該人在過去崗位與條件下表現(xiàn)出來的，只能作評估他在未來待委派崗位與條件下的參考。所以在考慮一個人（這里指管理人員）績效時要綜合分析，看是否有其它可能，如此地不宜用是否可異地使用，此崗不宜用是否可換崗使用等。   （二）一般員工的績效考評   1、關于績效績效對于個人而言，是上級和同事對自己工作狀況的評價（包括工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果），對組織而言，就是任務在數(shù)據(jù)、質(zhì)量及效率等方面的完成情況?？冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性與動態(tài)性三大特征?？冃У亩嘁蛐灾缚冃У膬?yōu)劣不是取決于單一的因素，常見主要因素有：激勵、技能、環(huán)境與機會。績效的多維性是指