《如何建立學(xué)習(xí)型組織-打造企業(yè)核心競爭力》（課堂PPT）

1、1創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 與第五項修煉 打造企業(yè)核心競爭力2目 錄 第一篇 解讀學(xué)習(xí)型組織第二篇 第五項修煉 第三篇 學(xué)習(xí)型組織共同愿景 建立流程 第四篇 案例分析與總結(jié) 3第一篇解讀學(xué)習(xí)型組織4一、學(xué)習(xí)型組織未來成功企業(yè)的模式未來世界管理變革的十大趨勢 創(chuàng)新未來管理的主旋律知識最重要的資源“學(xué)習(xí)型組織”未來成功企業(yè)的模式快速的應(yīng)變力10倍時代的新需求權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換變正金字塔為倒金字塔彈性系統(tǒng)跨功能、跨企業(yè)的團隊全球戰(zhàn)略下一世紀(jì)企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵跨文化管理管理文化的升華四滿意目標(biāo)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意、社會滿意“沒有管理的管理”管理的最高境界5公司成功的要素1920-1990l高效率的生產(chǎn)l有效

2、的大眾營銷l快速采用新技術(shù)l靈活的財務(wù)管理l“Y理論”1990將來l分散權(quán)力，加強自律l發(fā)達的系統(tǒng)思考和簡 約的技巧l改善了的對話藝術(shù)l自愿服從6學(xué)習(xí)型組織在發(fā)達國家的迅速發(fā)展 美國排名前25家企業(yè)中80%按照“學(xué)習(xí)型組織”模式 改造自己。世界排名前100家企業(yè)已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模 式進行徹底改造。荷蘭成立“組織學(xué)習(xí)研究中心”。新加坡國防部開設(shè)系統(tǒng)思考研習(xí)營，提出創(chuàng)建“學(xué)習(xí) 型政府”。微軟、GE、IBM、殼牌都在建立自己的學(xué)習(xí)型組織。7案例：殼牌公司在過去的20年里，殼牌集團在世界上的150家分公司都一直朝著“將計劃當(dāng)作學(xué)習(xí)”的目標(biāo)穩(wěn)步前進。1）70年代初：面對石油調(diào)價，集團迅速分散權(quán)

3、力。2）80年代中：面對假設(shè)方案，開發(fā)重要技術(shù)，以降低沿海開采的成本。8競爭的真諦 應(yīng) 學(xué)能 學(xué)意 志目 標(biāo)能 力學(xué)習(xí)力模型 學(xué)習(xí)也許能 學(xué)9學(xué)習(xí)型組織的六大要素 l擁有終身學(xué)習(xí)的理論和機制；l建有多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；l形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍；l具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長速度的學(xué)習(xí)力；l工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義；l學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵10學(xué)習(xí)型組織的真諦 l強調(diào)學(xué)習(xí)力， 這是核心，是企業(yè)競爭力的“根”；l強調(diào)工作的生命意義；l強調(diào)創(chuàng)造。學(xué)習(xí)型企業(yè)的利潤高出等級權(quán)利控制企業(yè) 多倍。11學(xué)習(xí)型企業(yè)的六大特點 1）精簡2）扁平化3）有彈性4）不斷的自我改

4、造5）善于學(xué)習(xí)6）自主管理 12通用電氣扁平化 13學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別工業(yè)時代工業(yè)時代學(xué)習(xí)型組織時代學(xué)習(xí)型組織時代管理思想管理思想制度加控制，創(chuàng)造性受到抑制學(xué)習(xí)加激勵，使人更聰明地工作管理組織管理組織以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征控制以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征，扁平化的，有彈性的管理內(nèi)容管理內(nèi)容強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化增強學(xué)習(xí)力管理策略管理策略量多質(zhì)好的剛性策略快變?nèi)俚娜嵝圆呗裕ùm(xù)）14（接上）工業(yè)時代工業(yè)時代學(xué)習(xí)型組織時代學(xué)習(xí)型組織時代管理職能管理職能分工和“管”為主綜合和“理”為主上下級關(guān)系上下級關(guān)系單向服從上下互動管理手段管理手段把人的左腦延伸一次把人的右腦延伸一次管理對象管理對象重復(fù)

5、簡單性勞動的體力型的人創(chuàng)造性的、智力型的勞動者15學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的三個角色l教練 l 設(shè)計師l 傳教士16三、學(xué)習(xí)型企業(yè)的效果（一）發(fā)動機1、能量輸出2、自我管理3、生命活力17（二）交換機1、團隊協(xié)作2、部門障礙3、創(chuàng)新共贏18（三）復(fù)印機1、傳播文化2、培養(yǎng)干部3、組織擴展（四）導(dǎo)航儀19第二篇第二篇 第五項修煉第五項修煉20第一項修練自我超越personal mastery21第一章成功人士的杰出表現(xiàn)221、事業(yè) 4、身體 3、財富 2、家庭一、擁有平衡的目標(biāo)體系 23 二、寧靜的內(nèi)心世界1、寧靜的內(nèi)心是對生命的完全控制3、完全從內(nèi)疚、恐懼中解脫來2、每一個行為都有目標(biāo)的導(dǎo)引24三、健康

6、的身體，充沛的精力1、每天身心都得到全面的伸展2、身心合一、天人合一， 感覺到身體的快樂與輕盈25四、擁有完美的人際關(guān)系1、人的成功是人際關(guān)系的成功3、笑容的質(zhì)量與數(shù)量是衡量人際關(guān)系好壞的重要指標(biāo)2、人際關(guān)系的基礎(chǔ)是寬廣的愛26五、財富的自由1、不受金錢的困擾2、有足夠的錢來追求目標(biāo)3、擁有健康的財務(wù)計劃 27六、自我實現(xiàn)1、發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢、價值觀, 人生使命2、設(shè)立自己的目標(biāo)，找到自己在社會中的定位3、人生的錯位是世界上最痛苦的事 28七、服務(wù)社會1、個人的價值是透過其社會行為而實現(xiàn)的2、對社會貢獻愈大，個人的價值就愈高 29第二章第二章十大內(nèi)心法則十大內(nèi)心法則30一、命運法則l 觀念 l

7、行為l 習(xí)慣l 命運 31二、任意法則1、沒有目標(biāo)的人處處被動；2、沒有目標(biāo)便等于失??；3、任意猶豫痛苦；4、任意分神錯過機會。32三、堅信法則1、相信什么，就會變成什么；2、思想的盲點讓我看不到成功的曙光；3、信念是世界上最偉大的力量；4、信念即是生命。33四、吸引法則1、物以類聚，人以群分；2、消極的人與積極的人都有伙伴；3、有目標(biāo)的人就有 魅力；4、恰當(dāng)?shù)胤窒砟繕?biāo)。34第二項修練改善心智模式Improve Mental Models 35第一章企業(yè)的基本思維 36一、目標(biāo)1、目標(biāo)與資源2、目標(biāo)的分類3、目標(biāo)的變化4、目標(biāo)的溝通 37二、價值觀 1、暴風(fēng)雨中的燈塔2、價值觀的純度3、價值觀

8、的宣導(dǎo)4、價值觀的升華38三、開放 1、開放產(chǎn)生速度2、速度產(chǎn)生活力3、開放與創(chuàng)新4、開放與效益 39四、實質(zhì)貢獻1、實質(zhì)與簡單2、實踐說明一切3、貢獻就是成長4、事實面前人人平等40五、彈性結(jié)構(gòu)1、交流產(chǎn)生能量2、工作高于一切3、整和資源4、掃除死穴 41六、要么創(chuàng)新，要么滅亡 1、資源邊際效用遞減2、創(chuàng)新超越競爭3、創(chuàng)新決定未來42心智模式 推論階梯43第二章 思考的工具44一、反思1、爵士音樂家的即興表演2、當(dāng)眾孤獨3、打破慣性4、行動是思考的延續(xù)45二、探詢1、暴露自己的缺點2、敞開胸懷3、求同存異4、換位思考46三、辯護1、敢于表達自己的觀點2、反對征服3、先肯定，后溝通4、不要過度

9、辯護5、鼓勵他人的不同看法6、敘述你的假設(shè)及依據(jù)47四、跳躍式推論1、人類思維趨向簡單2、論斷不是事實3、弄假成真4、質(zhì)問看法的原始資料 48五、放下1、融合2、吸收3、回到原點4、飛躍49六、空杯1、空與容納2、空與創(chuàng)新3、空與成長4、空與寧靜 50七、矛盾的理論系統(tǒng)1、擁護與使用差距2、現(xiàn)實與理想的差距3、眼睛看不見自己4、人生教練 51九、擁護與使用的區(qū)別十、思考與情緒的平衡十一、多層次團隊溝通八、心口不一52左手欄練習(xí)看清自己的心智模式1）選擇問題2）在右手欄寫下您所說的話3）在左手欄里寫下您所隱藏的想法和感受4）通過左手欄反思和檢驗自己的想法53第三項修練共同愿景Shared Vis

10、ion54第一章 共同愿景的力量551、發(fā)自內(nèi)心的動力l實實在在的力量l彼此真誠的分享l共同的關(guān)切l(wèi)與重大任務(wù)、事業(yè)、使命結(jié)緣l創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)l為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量562、孕育無限的創(chuàng)造力l沒有共同愿景，無法成就宏偉事業(yè)l共同愿景不是為了打敗對手l呼喚人們內(nèi)在的希望l建立內(nèi)在的完美標(biāo)準(zhǔn)l為組織提供永不枯竭的生命源泉l跳出庸俗，產(chǎn)生火花 573、改善員工與組織之間的關(guān)系l變服從為貢獻l從短期結(jié)算到共同成長l沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織l共同愿景是方向舵l共同愿景培育承擔(dān)風(fēng)險與實驗精神584、創(chuàng)造明天的機會l只要有長期發(fā)展的觀點，就有愿景的引導(dǎo)l戰(zhàn)略規(guī)劃的短視與應(yīng)急l戰(zhàn)略規(guī)劃迷失在市場份額，競

11、爭優(yōu)勢而不是培育出值得全心追求的目標(biāo)595、公司產(chǎn)生一體感6、大家放棄了雞毛蒜皮60第二章如何建立共同愿景 611、鼓勵個人愿景l(fā)只有個人愿景才重要 l自我超越是共同愿景的基礎(chǔ)l忠于真相和創(chuàng)造性張力l組織不能侵犯個人自由62練習(xí)：選擇個人價值觀l步驟一：“我最重視的是”從這個價值（包括個人和工作）清單中，選擇你心目中十個最重要的行為準(zhǔn)則或生活要素。你可以在這個清單上隨意增添你重視的價值觀。成就 友誼 生理挑戰(zhàn)發(fā)展和提升 成長 享樂冒險 擁有家庭 權(quán)力與威望關(guān)愛 樂于助人 隱私藝術(shù) 幫助社會 公共服務(wù)挑戰(zhàn)性問題 誠實 純潔變化 獨立 做事的品質(zhì)親密關(guān)系 影響別人 人際關(guān)系品質(zhì)社區(qū) 內(nèi)部和睦 肯定

12、（別人的尊敬、地位）63勝任 正直 宗教競爭 知識上的地位 名譽合作 參與 責(zé)任國家 工作上的平靜 安全創(chuàng)新 知識 自我尊重決斷力 領(lǐng)導(dǎo) 安靜民主 地點 諳于世故生態(tài)意識 忠誠 穩(wěn)定經(jīng)濟安全 市場地位 地位效益 有意義的工作 監(jiān)督別人效率 優(yōu)點 時間上的自由運用道德實踐 金錢 真理優(yōu)越 自然 財富興奮 與開放誠實者一起 智慧專長 秩序 在壓力下工作 名氣 實現(xiàn)最充分的個人發(fā)揮 與別人共事快節(jié)奏生活 快節(jié)奏工作 經(jīng)濟獲得自由64l步驟二：消除法l步驟三：說明65針對愿景的每個層面，回答兩個問題A、自我形象：B、有形資產(chǎn)：C、家：D、健康：E、關(guān)系：F、工作：66G、追求：H、社區(qū)：I、 其他：J

13、、人生目標(biāo)：67忠于事實l惟一永恒的忠誠是對事實的忠誠， 所有鼓勵我們不要正視現(xiàn)狀的忠誠l在每個學(xué)習(xí)型組織里，一些正式政策應(yīng)該表明這種理念：因為系統(tǒng)有關(guān)的問題而去責(zé)備個人毫無意義。68覺醒時刻1、現(xiàn)在到底發(fā)生了什么事情？l 我現(xiàn)在在做什么？l 我現(xiàn)在感覺如何？l 我現(xiàn)在在想什么？2、我現(xiàn)在需要什么？3、我現(xiàn)在正在做的事情中有哪些阻礙了我獲得 我所想要的？4、深深地吸一口氣，繼續(xù)做下去。692、不是官方行為l傳統(tǒng)組織的愿景來自于高層l治標(biāo)不治本l官方愿景只反映一、二個人的愿景l(fā)無法孕育能量與真誠的投入703、塑造整體圖象l普通照片的分割l全息照片的分割l窗簾看世界l愿景不再落在個人身上71 4、

14、愿景不是問題的解答l領(lǐng)導(dǎo)者的日常工作l分享愿景的過程比愿景來自何處重要l領(lǐng)導(dǎo)者要分享自己的愿景l(fā)互聯(lián)網(wǎng)的建立725、學(xué)習(xí)聆聽，時時、處處講愿景l(fā)愿景是領(lǐng)導(dǎo)l放下自己的架子l從有形領(lǐng)導(dǎo)到無形領(lǐng)導(dǎo)l融入團隊的過程l獲得真實的反饋736、領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷l允許提出不同的意見l領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是融合智慧l領(lǐng)導(dǎo)并不是樣樣優(yōu)秀l責(zé)任重于權(quán)力747、聆聽愿景l(fā)自由表達自己的愿景l(fā)聆聽其他人的愿景l(fā)融匯更好的夢想l尋找超越和統(tǒng)合所有個人愿景的正確途徑758、平等對待每一個人l個人愿景是組織愿景的基礎(chǔ)l個人的愿景容易受到忽略l平等可以煥發(fā)組織的能量l每一個人都是一座金礦769、針對公司的情況，講實話l看到愿景與現(xiàn)實的差距

15、l偉大組織的試金石l承認(rèn)現(xiàn)實需要智慧l改變現(xiàn)實需要勇氣77第四項修練團隊學(xué)習(xí)Team Learning78第一章團隊學(xué)習(xí)的三個方面791、處理復(fù)雜問題時， 取得高于個人智慧的團隊的智力l智慧是流動的l領(lǐng)導(dǎo)的智慧是有限的l 智慧需要激活l 3個臭皮匠抵個諸葛亮802、既要創(chuàng)新，又要協(xié)調(diào)l鼓勵個人創(chuàng)新l加強協(xié)調(diào)意識l沒有邊界，只有漫游l動態(tài)融合81 3、團隊成員對其他成員的影響l擴大團隊的資源l形成更大的開放體系l彌補團隊的不足l節(jié)省團隊的發(fā)展成本82 第二章深度匯談83 1、深度匯談的狀態(tài)l暫停個人主觀的思維l彼此用心聆聽l自由和有創(chuàng)造性地探討復(fù)雜問題l深度匯談是情境產(chǎn)物，不是引導(dǎo)與練習(xí)的產(chǎn)物l

16、開放心態(tài)面對更大的智慧之流l如生命一般自由發(fā)展842、深度匯談的目的l超越個人見解，而不是為了贏得對話l人人都是贏家，個人獲得獨自無法達到的見解l揭示思維的不一致l探討復(fù)雜問題l提供一個讓心靈可以自由發(fā)展的環(huán)境853、思維的不一致的原因l拒絕與外界進行交流l停止追求真相，按公式行事l思維所面對的問題是它處理 問題的方式和模式l思維總是代表我們在前臺表演， 卻又假裝不代表我們864、集體思維的敏銳度l我們的假設(shè)來自對文化的接受， 很少有人先獨立思考l沖上兩岸的葉子是思維過程的結(jié)果l平常的思維為“網(wǎng)眼很大的網(wǎng)子”l覺察彼此思維中不一致的地方875、有效的深度匯談： 1）懸掛假設(shè)l暫時放棄自己的思維

17、，接受詢問與觀察l放棄辯護，尋求真相l(xiāng)“事情就是這樣”l假設(shè)是假設(shè)出來的，不是事實882）視彼此為工作伙伴l消除等級隔閡l什么大于誰l自由源于平等l每一個人都渴望深度匯談893 3） 輔導(dǎo)者的作用輔導(dǎo)者的作用l充當(dāng)過程顧問區(qū)分討論和深度匯談l啟發(fā)、協(xié)助深度匯談l不以專家身份出現(xiàn)，以免影響成員發(fā)表意見l輔導(dǎo)者親自參與示范906、深度匯談和討論l討論是提出不同看法并加以辯護，分析問題l深度匯談是提出不同看法，以發(fā)現(xiàn)新看法l深度匯談是針對復(fù)雜問題，是發(fā)散思維l討論促使決議達成91第五項修練系統(tǒng)思考System Thinking92 北京的風(fēng)沙1、今日的問題來自昨天的解2、愈用力推，系統(tǒng)反彈力愈大 巨

18、人和秦池廣告933、漸糟之前先漸好l 降工資節(jié)約成本4、顯而易見的解往往無效 營業(yè)部的豪華裝修 加薪留員工 感冒吃藥 945、對策可能比問題更糟 三株口服液喝死老漢6、欲速則不達 蘇聯(lián)的休克療法7、因與果的時空錯位 曼德拉的勝利958、尋找小而有效的高杠桿解 以德治國 共同愿景 從心開始969、魚與熊掌兼得l家庭與工作的平衡l身體與事業(yè)的平衡9710、不可分割的整體 阿富汗與世界 企業(yè)與社會11 沒有絕對的內(nèi)外12、見樹又見林的藝術(shù)98系統(tǒng)基礎(chǔ)模型（參考部分）1、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路2、成長上限3、舍本逐末4、減低目標(biāo)995、惡性競爭6、富者愈富7、共同悲劇8、飲鳩止渴9、成長和投資不足100第

19、三篇學(xué)習(xí)型組織共同愿景建立流程101建立共同愿景的戰(zhàn)略：如何開始l誰將執(zhí)行建立共同愿景的策略？l一般來說，有一位負(fù)責(zé)組織工作的高層主管和一位技術(shù)嫻熟的或是很負(fù)責(zé)任的員工代表共同執(zhí)行這一策略是最富有成效的辦法。102 l假如在總裁演說以前，公司員工沒有先花一年的時間進行大量的深度交談。l假定總裁自己花一個周末的時間，寫好他自己的愿景，而“共享”愿景的過程從演說直到大家集體同意為止，只進行了一個小時。l結(jié)果又將會如何？103 l在經(jīng)歷了建立共同愿景卻遭受失敗的命運之后，一位高級主管說：“這一次的失敗再次表明這些家伙把所有時間都花在抱怨上了，很顯然，他們一點也不負(fù)責(zé)任。l他們?nèi)狈σ粋€精心設(shè)計的建立共

20、同愿景的工作流程。104“領(lǐng)導(dǎo)者”和“組織成員”1、告知2、銷售3、測試4、商談5、共同創(chuàng)造對”領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)能力的依靠程度在”團隊成員”中對領(lǐng)導(dǎo)行為所要求的能力決策和學(xué)習(xí)所要求的能力積極參與的程度105“我們一定得這么做，這是我們的愿景。假如這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司的前途。告知階段一：告知106精通“告知”的小竅門1、表達方式要直接、清晰，而且要前后一致。2、描述公司現(xiàn)況，一定要說實話。3、清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑。4、需要描述細(xì)節(jié)，但是不要描述太多的細(xì)節(jié)。107“告知”的局限性l我們一般都只記得 %，每個人所記得的 %可能還各不相同！108階段二：銷售

21、“我們已經(jīng)有了最好的答案了，現(xiàn)在關(guān)鍵就要看看能不能說服你們了?！彪A段109精通“銷售”的竅門1、隨時保持反饋渠道的暢通。2、幫助員工自發(fā)地投入，而不要去試圖操縱他們。3、加強你和員工的關(guān)系。4、不要只顧著勾畫愿景， 要把重心放在愿景所帶來的好處上。110階段三：測試測試“這個愿景的哪些部分打動你？哪些部分令你無動于衷？”111精通“測試”的竅門1、為了提高信息反饋的質(zhì)量，你所提供的信息 愈多愈好。2、不要在問卷中設(shè)陷阱。3、保證員工的隱私不被泄露。4、問卷調(diào)查和面對面訪談二者相結(jié)合。5、想辦法測試出下屬員的效益、動機和能力。112“測試”的局限性l設(shè)計一個關(guān)于測試本身的問題：1、你對于這個意見

22、反饋的流程，感覺如何？2、你也可以成立一個核心小組，小組成員可以打破既定的結(jié)論，回答他們自己的問題。113階段四：商談“我們所采用的愿景中有哪些是組織成員提出建議的？”商談114精通“商談”的小竅門1、運用“串聯(lián)”的工作流程來收集信息。2、不要扭曲信息。3、收集、發(fā)布討論結(jié)果。4、不要同時進行“告知”及“商談”這兩項策略。115“商談”的局限性l潛在的假設(shè)所局限：這個工作 流程的目標(biāo)是為整個組織自上而下開創(chuàng)出一個愿景，而不是對多種愿景進行整合工作，形成一個有組織而且相互依存的整體。116階段五：共同創(chuàng)造大家一起創(chuàng)造出共同向往的未來。共同創(chuàng)造117舉例一家信息情報檢索公司的高層主管團體在“在愿

23、景規(guī)劃”會議中決定，他們的價值觀應(yīng)該包括“誠信的原則”。l與會者的問題：1）“我們所謂的誠信是只針對我們自己 嗎？ 是不是也還包括了顧客在內(nèi)？”2）“我們當(dāng)然不會對顧客說實話了。”118l大家面面相覷，先承諾顧客，再想盡辦法拖延交貨時間。l連續(xù)深度匯談，討論三個小時，最后決定變革公司愿景。l一位高級主管說：“如果我們的價值觀包括誠信，那我們就必須在業(yè)務(wù)的各個方面都要保持誠信。”119l面對兩難困境，想出一個策略，他們拜訪客戶說：“我們這一行靠虛假的承諾來做生意，這件事您也很清楚，沒有人喜歡這樣，但是我們卻無法從中擺脫出來。我們希望能夠很快改變這種情況，而且就從對你們實話實說時開始做起?！眑從此

24、以后，如期交貨，生意就蒸蒸日上，利潤迅速增長。120精通“共同創(chuàng)造”的竅門1、從描繪個人愿景著手。2、平等對待每一個人。3、尋求相互合作，不追求一致意見。4、鼓勵團隊成員休戚與共，并且容忍不同的意見。5、避免片面依賴“抽樣”的工作方式。1216、每個人發(fā)言只牟體表自己個人的意見、看法。7、期望和培養(yǎng)彼此尊重。8、可以考慮用“過渡的愿景”來鼓舞士氣。9、把工作重點放在深度會談上，而不要只是滿足于 愿景宣言。122總裁跟蹤記錄整個工作流程找工作伙伴采集不同觀點幫你和下屬廣開溝通渠道二、建立共同愿景要注意的4個方面（一）找工作伙伴123（二）協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人走出困境l要想成為領(lǐng)導(dǎo)人的得力助手，l第一步就是

25、要和公司高層領(lǐng)導(dǎo)人建立良好的伙伴關(guān)系。l工作重心不在于確立愿景的具體內(nèi)容，而是在于確立共同愿景的塑造流程l我們?nèi)绾雾槕?yīng)組織的本來性質(zhì)來推動建立共同愿景的這項工作，而不要只是照著我們自己希望的方向去做。124（三）協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)行動應(yīng)考慮的問題1、組織成員真的準(zhǔn)備好創(chuàng)造愿景了嗎？2、和公司領(lǐng)導(dǎo)人之間建立良好的關(guān)系3、把老板和員工結(jié)合在一起125（四）如何進一步發(fā)展1、反思個人愿景“開始獨自花時間思考他們真正想達到的目標(biāo)”，否則共同愿景很難建立。2、切忌脫離實際紙上談兵地創(chuàng)立共同愿景3、千萬不要傷了員工的感情4、要真心愿意為愿景負(fù)責(zé)12670年代的漢諾威公司：不知價值為何物我是在1971年加入漢諾威公司

26、的，當(dāng)時我還不是公司總裁，只是市場營銷主管?？偛媒芸藖啴?dāng)也才剛剛上任不久，他的任務(wù)也正是為了試圖擺脫公司的財務(wù)困境。當(dāng)時公司指導(dǎo)方針根植于這樣一個觀念，權(quán)位最高的人自然是公司最精明的人，因此也最有資格作出所有的各項決定。127列出使命宣言1）為美國人民的財產(chǎn)物品保險和責(zé)任保險創(chuàng) 造最高的價值；2）提供每位員工適當(dāng)?shù)膸椭土己玫墓ぷ鳝h(huán)境， 使他們充分發(fā)揮潛力；3）還有一點就是賺取足夠的利潤，以支持公司成 長，防患未然和獎勵員工。大部分的使命宣言都能讓5到10個親自參與宣言的人熱血沸騰，而公司里其他5000多名員卻無動于衷。128發(fā)展組織核心價值1）業(yè)績至上2）開放3）權(quán)力下放129共同愿景l(fā)19

27、79年，我在杰克亞當(dāng)之后成為公司總裁，開始視察各地分公司，向漢諾威各地的員工闡明我們公司的共同愿景。公司應(yīng)該往哪里走公司應(yīng)該往哪里走。l問題關(guān)鍵在于把我們的愿景放在現(xiàn)實生活中。我希望我們每年都是保險業(yè)界排名前四分之一的公司，同時每年的成長速度都是同一行業(yè)平均成長速度的1.25倍到1.5倍。l我逐漸為我的愿景找到了一個簡單易懂的定義，個人的成長和公司經(jīng)濟上的表現(xiàn)相結(jié)合起來。個人的成長和公司經(jīng)濟上的表現(xiàn)相結(jié)合起來。130 l1969年：盈利率和成長率最低的保險公司之一。l1991年：營業(yè)額超過16億美元，每股價格是40美元（比70年的股價上升了90%）l花了12年的時間，才走上具備愿景和價值觀的成熟公司之路。我們建立共同愿景的整個過程從1970年開始，在70年代中期開始看到公司業(yè)績有了起色；到1982年，無論是在經(jīng)濟上亦或公司員工的表現(xiàn)，都毫無疑問地表現(xiàn)出我們的明確目的。對于中型企業(yè)而言，要達到進一步，至少需要6年的努力。131第四篇案例分析與總結(jié)132一、輔導(dǎo)方式1、領(lǐng)導(dǎo)重視l壓力l時間l權(quán)威1332、案例討論3