2總公司對(duì)分公司的授權(quán)2

1、肅分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常 規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的 分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車(chē)間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低； 另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)， 分權(quán)化程度較高；在此兩者之間， 總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。 但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理 都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利 統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。薈芇 分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后根據(jù)薪酬 制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理通

2、過(guò)授權(quán)控制、 預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。肅螃一、授權(quán)控制蠆莆 總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事 項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。薅薄1、授權(quán)管理資產(chǎn)螁螈 總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng) 的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用， 使資產(chǎn)保值增值，通過(guò)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造 利潤(rùn)。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。羄芄2、資金支出授權(quán)薈袇 對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大 范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種

3、模式下，分公司可以 擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。 當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資 金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則 必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。莃螀 對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車(chē)間的方式運(yùn)做。這種 模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車(chē)間， 只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授 權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。薀羅 對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì) 分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使 資金算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各

4、分公 司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的 會(huì)計(jì)核算和控制制度。袃蒁二、預(yù)算管理蟻莇 總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過(guò)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此 總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)， 以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司 權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各 月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到車(chē)間、 班組直至個(gè)人，形成有效的分公 司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái) 務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。蒆芁預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)

5、利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利 安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 通過(guò)合理的 人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營(yíng)；在分公司車(chē)間層面，是分公司檢 查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也 要對(duì)車(chē)間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。蒈蒆三、會(huì)計(jì)核算羈 對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制。總公司對(duì)分公 司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集 中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不

6、利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了 解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門(mén)和人員），還可能增加 總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委 派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。蒀袈四、審計(jì)控制蒞螂 應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審 計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制 體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、 會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)；預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù) 算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效 性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。薁羆五、結(jié)論螄蒂 建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制 制度，將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。荿 這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前 控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。芄芃 這個(gè)體系的核心是科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的 明確、