職能工資設計-彭劍鋒

1、職能工資設計彭劍鋒饒征歐陽暉和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1前言第1章 薪酬問題第2章 薪酬體系：基于職位還是基于能力？ 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 第3章 職能工資設計 薪酬理念 2.1 職類職種職層劃分 2.2 任職資格體系 2.3 薪點表 2.4 職種薪等區(qū)間 職能工資基礎 2.1 職類職種職層劃分 2.2 任職資格體系 2.3 薪點表 2.4 職種薪等區(qū)間 職能工資體系設計 3.1 薪酬結構 3.2 員工薪點數(shù)確定 3.3 工資設計 3.4 獎金設計 3.5 福利設計13.6 薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展與職能工資

2、2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司24 工資模擬和調(diào)整 4.1 建立模擬庫 4.2 工資模擬 4.3 模擬結果 4.4 方案的評價與模擬1. 第4章 職能工資設計案例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3薪酬問題第第 1 章章薪薪 酬酬 問問 題題 幾乎所的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，但是無論怎么努力，似乎都沒有將問題扭轉(zhuǎn)。那么，到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4？管理獨木橋？布滿補丁的薪酬體系？價值失衡？工資的剛性？平均主義？激勵當前還是激勵將來？結構復雜?？理所當然的福利薪酬薪酬題題困擾企業(yè)

3、的薪酬問題多種多樣，它們以不同的形式表困擾企業(yè)的薪酬問題多種多樣，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營、員工士氣產(chǎn)程消極影響?，F(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營、員工士氣產(chǎn)程消極影響。圖2 1 職位工資設計過程職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司5問 題 1薪酬問題 “管理獨木橋” 小張從大學畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他學的專業(yè)是會計。畢業(yè)后，小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè)，收入也不錯，同學們都認為他找了一個好工作。在最初進入企業(yè)的幾年，小張也這么認為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務部經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常給分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當作鍛煉的好機會，每一次都認真對待。由于他受

4、過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做的也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己主管的工作也并沒有什么問題，沒有空缺，自己怎么能升職能？除了管理一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想走“管理獨木橋”的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔憂了 分析：

5、分析：在大部分的企業(yè)都存在這樣的問題，如果不走上管理崗位，工資、獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟是少數(shù)，更多的還是專業(yè)類的崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過“管理獨木橋”。然而，管理崗位有自己對知識、技能和經(jīng)驗的要求，在自己專業(yè)上發(fā)揮出色的員工并不一定是好的管理者。現(xiàn)實往往是這樣的：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個蹩腳的管理者職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司6薪酬問題平 均 主 義 我們在一個企業(yè)做人力資源項目時，對員工的薪酬滿意度進行了調(diào)查。當我們的咨詢師在對該企業(yè)的原工作訪談時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。當被問

6、及自己的收入在當?shù)靥幱谑裁此綍r，普遍的答案是中上水平。但是當被問及對自己的收入是否滿意時，大部分員工都表示不滿意。為什么在當?shù)氐闹猩鲜杖胨竭€不能是員工滿意呢？通過進一步的了解，我們發(fā)現(xiàn)導致這一答案的主要原因是收入分配上的“平均主義”。 在這家企業(yè)，員工的主要收入是工資加獎金，所有崗位根據(jù)職位重要性分級，每一級對應不同的工資標準，不同級別標準的差別并不大。每月的獎金根據(jù)員工的工作表現(xiàn)支付，如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事

7、故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。而這種獎金分配方式只能懲罰員工的失誤，卻并不能激勵出色的工作業(yè)績。在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都不能反映出這種差別。 分析：分析：“平均主義”的傳統(tǒng)在中國歷史已經(jīng)很長樂，從計劃經(jīng)濟時期的“大鍋飯”，到中國人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主義”傾向在中國的根深蒂固，直到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟環(huán)境仍然普遍存在。對于薪酬來說，平均主義的最大問題在于缺乏激勵，鼓勵員工偷懶，因為一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事收入并不比自己少時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此

8、，他的收入也不會受到任何影響。問 題 2職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司7問 題 3薪酬問題結構復雜 我們曾經(jīng)為一個企業(yè)做薪酬體系的項目，進入公司以后，我們要來了他們關于薪酬的所有政策、制度、規(guī)定、流程的文檔。我們花了很長時間才讀完這些文件，然后由花了很長時間去理解各文件之間的關系。應當說，薪酬體系每個模塊的設計意圖、具體規(guī)定比較清晰，但是，如果作為一個整體看待，就會感到整個薪酬體系的結構復雜，使人難以了解企業(yè)的薪酬理念是什么。 比如，在薪酬體系的設計中，崗位重要性、學歷、年齡、工作年限、職稱、所在部門等等都是決定員工收入的因素，其中的任何一個發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平

9、。在計算加班工資時，有關加班時間的計算就有好幾種方法，對待員工不同的出勤情況，有些請假可以用加班時間頂替，有些則不可以。應當說企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很大的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但是這樣做的結果是企業(yè)迷失了自己的薪酬理念。當我們問員工他們每個月的收入怎么計算時，大多數(shù)員工都回答不十分清楚，因為涉及的因素太多了，每一個因素對應的薪酬模塊都有自己的一套計算方法，員工經(jīng)常因為不明白自己當月實發(fā)工資的計算而打電話詢問人力資源部。 分析：分析：每個企業(yè)都知道薪酬非常重要，員工都很關注。為了估計到所有人，企業(yè)在設計薪酬體系是往往是面具到，試圖包括所有的能夠印象員工收入的因素。但是，

10、正如選擇太多反而沒有選擇一樣，如果薪酬體系什么因素都想強調(diào)，最終的結果必然是哪個因素都沒有強調(diào)，使企業(yè)倡導價值分配理念難以傳達到員工。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司8問 題 4薪酬問題價值失衡 在一家大型國有企業(yè)，我們遇到這樣的情況。職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務人員、審計人員、網(wǎng)絡維護員等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、信函收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時我們也不難預料，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。

11、就產(chǎn)生產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我不僅訪談了普通員工，也放談了許多中高層管理人員，聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較惡劣，比如噪聲比較大、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。在過去幾年中，許多受過良好教育，高素質(zhì)的員工離開了企業(yè)，就拿信息技術部來說，過去的3年累計招聘了6名大學畢業(yè)生，這些大學生的專業(yè)一般都是計算機專業(yè)的。但是現(xiàn)在，6名大學生中只有2個還在這家企業(yè)，其他4個人都辭職另謀高就了。因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門，供給大于需求，他們需要實現(xiàn)自己的價值，不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬。 分析：分析：

12、這種觀念實際上仍然是計劃經(jīng)濟時代所提倡的所謂“按勞分配”，在這里，“勞”只是指體力勞動，并沒有反映出知識的價值，而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識的價值越來越成為企業(yè)競爭力的最根本的源泉。市場中，不同類型人員的報酬水平是不同的，這是市場規(guī)律的要求。企業(yè)在制定薪酬政策時，不能違背這種規(guī)律，否則，一定會在激烈的人才競爭中陷入困境。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司9問 題 5薪酬問題工資的剛性 情景一：某企業(yè)是電子制造行業(yè)一家企業(yè)，在最初成立幾年時間里，由于整個電子制造行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到上千人。并且在過去幾年中，

13、員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近一年以來，電子制造行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形式也逐漸嚴峻。由于人工成本比較高，企業(yè)決定普遍小幅度地降低員工收入水平，以渡過經(jīng)營難關。但是這個消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。 情景二：某一家老國有企業(yè)有這樣一種情況，公司大門看門的員工的工資比一個人力資源部的經(jīng)理還要高。原來這個看門的員工年齡已經(jīng)很大了，他年輕時候在企業(yè)中的崗位是鉗工，并且還取得了比較高的技能等級。按行業(yè)有關技能工資的規(guī)定，他的工資水平比較高；另外由于工齡是決定工資的一個重要因素，他在這個企業(yè)工作多年，工資也逐漸漲得比較高

14、。雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開鉗工的崗位很久了，但是工資仍然按以前的標準發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學歷，但是只有5年的工作時間，所有工資水平不高。 分析：分析：關于工資剛性問題，在全世界每一個國家的企業(yè)都存在。一方面，員工的整體收入水平很難降下來，通常會遭到員工的普遍抵制；另一方面，對某個員工來說，工資水平只能提高，不能下降。這種情況可能會導致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會培養(yǎng)出員工偷懶的思想，因為一旦工資水平提高以后，就不同擔心收入會降低了。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司10問 題 6薪酬問題理所當然的福利 某個企業(yè)的福利是這樣的：公司提供

15、的福利由部分構成，一部分是國家規(guī)定的社會保險，包括社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、工傷保險和失業(yè)保險；另一部分是企業(yè)自定的福利，包括兩項內(nèi)容，一項是購房低息貸款，另一項是醫(yī)療費報銷。按國家規(guī)定，所有員工都享受社會保險。企業(yè)自定福利的享受條件是：正式員工（不包括停薪留職人員），沒有違反廠紀廠規(guī)，沒有受到司法機關拘留以上處分。 根據(jù)這樣的規(guī)定，幾乎所有的員工都有資格享受購房低息貸款和醫(yī)療費報銷的福利。由于這個規(guī)定已經(jīng)實施了很長時間，所以在員工中普遍造成一種觀念：只要我是企業(yè)的員工，只要我沒有廠紀、廠規(guī)和法規(guī)，就應該享受福利?？傊?，享受福利是一種理所當然的事情。另一方面，員工對這兩項福利頗有微詞，年紀輕

16、的員工很少生病，所以并沒有多少機會報銷醫(yī)療費，大部分醫(yī)療費都是由年齡較大的員工報銷的；年輕員工都贊成購房低息貸款，他們都想在成立家庭以后擁有自己的房子，但是中年以上的員工往往都已經(jīng)有了自己的房子，對購房低息貸款都不感興趣。所以，雖然每年企業(yè)為福利投入了很多，但是員工對此反映一般，這也成了企業(yè)高層管理者一個頭疼的問題。 分析：分析：福利支出越來越高，在企業(yè)人工總支出的比例越來越大，成為企業(yè)的一項沉重負擔，而另一方面，企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應的回報。員工認為享受福利是理所當然的事情，無論自己是否需要這種福利項目。同時，員工對福利項目的設置也不滿意，因為他們的需求是多種多樣的，而企業(yè)往往

17、只提供很少的幾種福利項目。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司11問 題 7薪酬問題激勵當前還是激勵未來 某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷區(qū)，每年年初向銷區(qū)總經(jīng)理下達其所轄銷區(qū)的年度銷售計劃。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的年度銷售總額的一定比例提取。每個業(yè)務人員的獎金也與負責的區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎金都會受到很大影響。 為了能夠提高自己的銷售量，業(yè)務人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達到一定量時給與高額返利、向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補貼等等。同時，為

18、了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品。以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。 剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)屬于中高水平。但是兩、三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務人員不守信用，令他們蒙受很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。 分析：分析：是緊緊對目前工作業(yè)績進行獎勵，還是在獎勵中引入未來發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩?，是每個

19、希望有長遠發(fā)展的企業(yè)不得不面對的問題。美國安然公司倒閉的一個重要原因就是因為只關注短期業(yè)績而忽視未來發(fā)展平臺的構建。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司12問 題 8薪酬問題布滿補丁的薪酬體系 在對一家企業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查時，專家們發(fā)現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象。大部員工的月收入有這幾個部分構成：崗位工資、工齡工資和職務補貼，但是有個別員工還有其他一些收入項目。比如有些人有技能津貼，有些人有職稱津貼，還有些人則享有生活費，并且生活費的額度占了其收入的很大比例。當被問題導致這種情況的原因時，人力資源部的薪酬主管一連的無奈，他解釋了其中的緣由。 在企業(yè)設計現(xiàn)行的工資體系時，也是頗下了一番功夫。

20、企業(yè)老板指派一個副總經(jīng)理，從各部門中挑選精兵強將組成工資設計小組，根據(jù)企業(yè)當時的實際情況，用了幾個月的時間，經(jīng)過無數(shù)次會議和討論，終于設計出一套令所有高層管理人員可以接受的工資體系。在工資體系開始實施的一兩年中，整體上運行的還不錯，員工都比較認可。但是隨著企業(yè)進入快速發(fā)展期，規(guī)模迅速擴張，來自全國各地的優(yōu)秀人才進入企業(yè)，這是原有的工資體系就出現(xiàn)了問題。比如按照現(xiàn)有的工資標準，企業(yè)對一些急需人才根本沒有吸引力；有些員工的能力提高很快，但是由于沒有空缺，一直得不到晉升，因而收入提高不了，很多優(yōu)秀員工因此而流失。企業(yè)也意識到問題的嚴重性，于是發(fā)現(xiàn)一個問題就出臺一項規(guī)定，給特定員工特定的報酬，就像是四

21、處救火的消防隊員。最后的結果是，整個工資體系面目全非，就像是補滿了補丁的衣服。 分析：分析：薪酬體系一定要具有系統(tǒng)性，在設計時要充分考慮各種因素，并在機制上予以反映。對待企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的新情況，薪酬體系應當通過基于系統(tǒng)性而產(chǎn)生的靈活性加以應對，而不應該因為某種特殊情況破壞整個體系的系統(tǒng)性，并由此偏離自己的薪酬理念。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司13基于能力的薪酬體系第第 2 章章薪酬體系：基于職位薪酬體系：基于職位還是基于能力？還是基于能力？ 面對日益突出的薪酬問題，以及激烈的市場競爭和員工子自我職業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)應該根據(jù)什么向員工付酬，以滿足這些要求呢？基于職位或是基于

22、能力，這的確是應當深思的問題。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司14基于能力的薪酬體系第一節(jié) 基于職位的薪酬體系 目前從世界范圍來看，使用最多的是基于職位的薪酬體系。這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。然后根據(jù)市場上同類職位的薪酬水平確定每個薪酬等級的工資率，并在此基礎上設定每個薪酬等級的薪酬范圍。職位工資的設計過程和工資結構如圖2-1和圖2-2。圖2 1 職位工資設計過程工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結構職

23、業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司15基于能力的薪酬體系 基于職位的薪酬體系的基本思想是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)價值不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻和重要程度也不同，他們應當根據(jù)所從事的工作領取報酬。雖然基于職位的薪酬體系仍然被廣泛的使用，但是這種薪酬體系的問題日益受到人們的關注，主要有以下問題。01020304050601234567898級薪酬區(qū)間最高工資率工資等級圖2 2 工資結構工資率最低工資率企業(yè)工資曲線市場工資曲線工資8級職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司16基于能力的薪酬體系 等級結構

24、在這種薪酬體系中，每個職位根據(jù)價位評估分數(shù)的高低被歸入高低不同的等級，這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結構嚴密的“職位金字塔”（如圖2-3）。每個職位都有詳細的職位說明書，每個員工據(jù)此知道自己應當對什么負責，但另一方面也知道了自己不需要對什么負責。 這種森嚴的等級結果將員工固定在一個個職位上，員工很難有機會從事其他職位的工作。因為每個職位對知識、技能的要求是不一樣的，員工職位的變化意味著他的工資也要作相應的變化。但是，職位的變化卻并以一定意味著員工知識、技能的提高。因此，在以職位為基礎的薪酬體系中，員工職位改變總會碰到這樣的矛盾。這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性。圖2 3 職位金

25、字塔基層職位高層職位中間層級職位職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司17基于能力的薪酬體系 不利于員工職業(yè)發(fā)展 在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級，而其他類型工作的職位則一般很難進入高工資等級。專業(yè)人員（比如培訓專員、會計等等）在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了，因為在他所在職位的薪酬等級中，他們已經(jīng)達到了最高標準，再向上就沒有提薪空間了。在這種情況下，通常員工在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位，因為只有做管理類工作，他們在具有進一步提高薪酬的可能，而管理職位畢竟是不多，于是就出現(xiàn)了這種情況，員工們都試圖通過各種方式進入管理職系（如圖2-

26、4）。但是并不是所有優(yōu)秀的專業(yè)人員都適合做管理者，于是企業(yè)失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者。圖2 4 提薪路徑管理類職位其他職位提薪路徑薪酬水平職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司18基于能力的薪酬體系 制約員工知識、技能提高 在基于職位的薪酬體系中，職位說明書對員工的知識、技能和職責做出了非常清晰而且具體規(guī)定，同時由于嚴密的等級結構，導致決策鏈條過長。如果在一線出現(xiàn)了問題，通過正式渠道傳遞到上層，上層決策以后解決方案再通過正式渠道下達到一線，一線人員根據(jù)上級的指示解決問題（如圖2-5）。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能

27、創(chuàng)造性地解決問題。一線員工最了解自己的工作，也最了解在工作中出現(xiàn)的問題，他們通過長時間的工作，在本專業(yè)方面成為專家，如果適當授權給他們解決問題，不僅更有效，而且員工的知識、技能也能在不斷的問題解決中得到提高。圖2 5 漫長的解決問題路徑問題發(fā)現(xiàn)問題信息反饋鏈條基層中間層高層解決問題匯報反饋 制約員工知識、技能提高反饋鏈條過長，浪費時間 信息失真職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司19基于能力的薪酬體系第二節(jié) 基于能力的薪酬體系 隨著市場競爭的加劇，人力資源管理已經(jīng)不僅僅是一個支持服務性的部門，而是已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?；诼毼坏男匠牦w系的問題也越來越突出，企業(yè)管理者和薪酬

28、專家開始將薪酬的基礎從職位轉(zhuǎn)向一個個具有不同的特點的員工個體。因此，每個企業(yè)應當清楚，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力最本質(zhì)的源泉并不是資本和機器，因為這些外在的東西其他任何一個競爭對手都有可能獲取，核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)和學習能力等等才是企業(yè)長久發(fā)展和競爭最穩(wěn)定、最本質(zhì)的基礎（如圖2-6）。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力具有競爭力的員工圖2 6 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎員工能力知識技能經(jīng)驗素質(zhì)學習能力員工能力職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司20基于能力的薪酬體系一 基于能力的薪酬體系的出現(xiàn) 在國外，已經(jīng)有越來越多

29、的企業(yè)采用技能或能力作為位員工支付報酬的依據(jù)。尤其是那些處于激烈競爭的市場、具有創(chuàng)新精神、勇于變革的企業(yè)，他們在發(fā)展中不斷尋求提升企業(yè)核心競爭力的方法。 在美國一項對700家美國企業(yè)和300家歐洲企業(yè)的調(diào)查中，16%的美國企業(yè)已經(jīng)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，有78%的企業(yè)表示正在考慮采用基于能力的薪酬體系；20%的歐洲企業(yè)采用了基于技能和能力的薪酬計劃，超過一半的企業(yè)表示基于能力的薪酬計劃是未來優(yōu)先考慮的薪酬計劃之一（如圖2-7）。在被調(diào)查的美國和歐洲企業(yè)中，有45%的企業(yè)明確表示他們采用基于能力的薪酬計劃的的目標是提高員工的能力。 有許多著名的，在迅速變化、快速發(fā)展和以知識為基礎的領域的

30、公司都采用了能力報酬，比如惠普、摩托羅拉和Glaxo Wellcome和Smith-Kline Beecham。實際上，許多擁有大量專業(yè)人員的研究性組織在很長時間以前就已經(jīng)在根據(jù)員工的技能和能力支付報酬。700家被調(diào)查美國公司300家被調(diào)查歐洲公司已經(jīng)采用基于能力的薪酬計劃計劃采用基于能力的薪酬計劃未明確圖2 7 企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎員工能力職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司21基于能力的薪酬體系二 職能工資制 什么是能力？ 關于什么是能力（Competencies），在理論界上有許多爭論，不同的學者從不同的角度作出自己對能力的定義，所以基于能力的薪酬也是起源于許多不同的理論基

31、礎。由于能力定義的模糊性，有些組織避免使用能力個詞，而是使用其他此語代替，比如：才能（capabilities）、價值（values）、技能（skills）和行為（behaviors）等等。 在引入基于能力的薪酬體系時，各個組織也根據(jù)自己對能力的理解以及企業(yè)的要求，對“能力”做出自己的闡述。比如，三菱公司負責人力資源的副總裁Art Zintek認為，“能力”就是指那些些“可觀察、可衡量的，對于個人和公司績效具有重要作用的技能（skills）、才能（abilities）和行為（behaviors）” 。2. 職能工資制的出發(fā)點 本書將要給大家介紹的職能工資制，也是一種基于能力的薪酬體系。這種為員

32、工支付報酬的思想基礎是，員工的能力是組織能力的基礎，只有又具有高能力的員工構成的組織才在市場中具有競爭力，并且以組織整體方式呈現(xiàn)出來的競爭力是內(nèi)化于每個員工的，其他企業(yè)難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業(yè)必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應當根據(jù)員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎。1. 根據(jù)能力支付報酬，首先要區(qū)分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系和標準，這就是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經(jīng)驗和行為標準等。同時，基于能力的薪酬體系還需要考核和培訓的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業(yè)競爭力的人力資源管理體系（如圖2-8）。職業(yè)發(fā)

33、展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司22基于能力的薪酬體系 成功實施職能工資制的關鍵3.1 科學的任職資格體系 職能工資制是一種基于能力的薪酬體系，如果對能力定義不清晰、標準不準確，必將導致整個薪酬體系的不合理。所以，在設計職能工資體系以前，企業(yè)首先需要對制定出自己的能力體系，在這了也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據(jù)性質(zhì)分類的基礎上，對每一類的職位建立各自的能力級別和標準。這項工作需要企業(yè)投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，以至于整個基于能力的人力資源管理體系的基礎。企業(yè)競爭力的提升員工能力的提升培訓考核職能工資任職資格基于能力的人

34、力資源管理體系圖2 8 基于能力的人力資源管理體系職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司23基于能力的薪酬體系3.2 配套的培訓體系 在企業(yè)鼓勵員工提高自給能力的同時，也對自己的培訓提出了更高的要求。因為員工報酬是基于他們在工作中所表現(xiàn)出來的能力，所以企業(yè)必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這里，培訓就扮演了重要的角色。因為，培訓再也不能是隨意的安排員工課程，或者請外面的培訓是上上課那么簡單。企業(yè)必須根據(jù)任職資格體系內(nèi)容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職的不同任職資格等級，開發(fā)出有針對性的課程，協(xié)助員工提高自己的能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希

35、望。3.3 具有彈性的組織結構 在以職位為基礎的薪酬體系中，每個員工都牢牢附著于各個職位之上，難以有機會獲得學習新知識和技能機會。在職能工資制中，員工不斷學習新的知識、技能，那么企業(yè)如何運用這些知識和技能就是一個需要慎重考慮的問題。因為，如果員工掌握的新的知識和技能沒有機會運用，他們就會失去學習的興趣和信心，而企業(yè)也并沒有從員工能力的提高上獲得收益。所以，企業(yè)必須使自己的組織結構更具彈性。3.4 簡單原則 職能工資制不能太復雜，否則員工會由于不了解其真正含義而沒有信心，而企業(yè)也會因為由于體系本身的復雜而導致的操作困難對繼續(xù)推行失去信心。實際上，根據(jù)國外的經(jīng)驗，大部分實施又取消基于能力的薪酬體系

36、的企業(yè)，都是因為體系過于復雜，投入大量精力卻沒有得到相應收獲。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業(yè)進行宣傳，因為，畢竟人們都已經(jīng)習慣了基于能力的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才有一個實施的良好基礎。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司24職能工資設計第第 3 章章職能工資設計職能工資設計 基于能力的的薪酬體系對大家來說都是新鮮事物，那么如何設計這樣的一套體系呢？這一章將向大家詳細介紹如何一步步的設計職能工資體系。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司25職能工資設計流程圖3 1 職能工資設計流程企業(yè)發(fā)展階段回報員工方式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念職

37、種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎福利設計薪酬調(diào)整薪酬結構員工薪點數(shù)獎金設計工資設計工資模擬和調(diào)整職能工資體系設計職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司26職能工資設計流程職能工資的設計要經(jīng)過5個步驟（如圖3-2）：在設計職能工資體系前，必須首先形成統(tǒng)一的薪酬理念，這個理念應當表達出企業(yè)對價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的基本思想，并在此基礎上確定職能工資的設計原則，作以此作為整個職能工資體系設計的指導。與設計職位工資體系過程中要經(jīng)過大量職位分析、職位評價的準備工作一樣，職能工資體系在設計前也必須做好一系列的準備工作。并且，完成這種基礎工作比完成職位工資的基礎工

38、作要付出更大的精力和資源。這種準備工作包括職類職種的劃分、任職資格體系建立等等。有了設計原則和工資體系的基礎，下一步的工作就是著手設計職能工資體系。在這個階段，需要確定職種薪等區(qū)間、薪點表、工資計提比例等等要素，分別設計工資、獎金、福利的方案。完成職能工資體系設計以后，需要對新方案進行模擬。通過對模擬結果的分析，找出設計中存在的問題并作相應調(diào)整，確保新的職能工資體系符合企業(yè)實際情況。在模擬和調(diào)整了新的工資體系以后，將目前的工資體系切換到職能工資體系。12345職能工資體系圖3 2 職能工資體系設計步驟職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司27薪酬理念第一節(jié) 薪酬理念1. 薪酬理念

39、目的 企業(yè)在設計薪酬方案以前，應該先確定自己的薪酬理念，并在新酬理念的指導下進行設計工作。薪酬理念作為薪酬體系的指導思想，需要反映企業(yè)對于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的觀點。確定薪酬理念個目的是：確定設計薪酬體系的戰(zhàn)略、建立薪酬溝通的基礎和設定評價薪酬體系的標準（如圖3-3）。確定設計薪酬體系的戰(zhàn)略建立薪酬溝通基礎設定評價薪酬體系的標準薪酬理念的目的圖3 3 薪酬體系的目的根據(jù)新酬理念選擇哪種薪酬體系，確定設計薪酬體系過程中應當遵循的戰(zhàn)略性原則。根據(jù)新酬理念的原則和思想，對設計出來的薪酬體系以及今后薪酬體系的實際運作進行評估。薪酬體系的不斷優(yōu)化依賴與員工的溝通，自進行薪酬溝通是應當遵循薪酬理念

40、的原則和思想。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司28薪酬理念2. 制定薪酬理念應當考慮的因素2.1 企業(yè)戰(zhàn)略 每個企業(yè)都有自己的核心競爭力和業(yè)務側重點。每個企業(yè)由于所處的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展階段和環(huán)境的區(qū)別，也有各自不同的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬體系和機制必須要能夠支持企業(yè)特定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.2 企業(yè)文化 每個企業(yè)在自己的發(fā)展過程中，都形成了具有自身特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化根植于企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，潛移默化的影響著每個員工的思維方式、行為習慣和處事原則，也影響著員工對報酬的期望。薪酬方案的設計必須要針對企業(yè)文化，這樣才能更好地為員工所接受?；貓髥T工方式企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念

41、圖3 4 制定薪酬理念應當考慮的因素職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司29薪酬理念和原則2.3 企業(yè)的發(fā)展階段 處于不同展階段的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略重點、經(jīng)營形勢、行業(yè)位勢的不同，對于薪酬實踐有不同的要求。在考慮薪酬理念時，需要體現(xiàn)出這些差異化的要求。 在圖3 - 5中，我們將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，根據(jù)一般性的規(guī)律，針對企業(yè)發(fā)展的每個階段，提出了薪酬策略的重點和各個組成部分的要求。薪酬策略的重點在于個人激勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權 （ 全 面 參與），基本工資和福利一般低于市場水平。初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人-集

42、體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票期權（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平。成長期薪酬策略的重點仍在于個人-集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利水平一般大于/等于市場水平。成熟期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵成為不可能，基本工資和福利一般低于/等于市場水平。衰退期企業(yè)發(fā)展周期曲線圖3 5 企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司30薪酬理念和原則2.4 回報員工的方式 在確定薪酬理念時，企業(yè)還需要考慮這樣的問題，除了工資、獎金等貨幣形式以外，我們還可以怎樣回報員

43、工，或者說激勵員工呢？員工的需求是多方面的，這源于他們的成長背景、個性特征、家庭環(huán)境、對個人發(fā)展的預期等等，對每一種需求的滿足，都能在某種程度上對與員工產(chǎn)生激勵效果，使他們感受到自己的努力得到了組織的認可和回報。因而，企業(yè)可以選擇不同的方式回報員工（如圖3-6）。最基本、最重要的的回報方式。自己的努力和貢獻是否被組織、被社會所認可。友好的工作氛圍，確保員工在工作中保持輕松愉快的心情。做新工作的機會，滿足人們嘗試新事物以及拓展能力和經(jīng)驗范圍需求。寬敞、整潔、裝飾和諧的工作環(huán)境能夠給人帶來舒適的感覺健康保障、帶薪假期、與家人在一起的時間等等足夠的發(fā)展空間、具有挑戰(zhàn)性的工作任務工作結果得到及時反饋，

44、使員工看到自己的工作價值影響他人的能力，把握自己命運的自由內(nèi)外部的培訓機會，提升員工的技能和能力。薪酬工作價值人際關系崗位輪換工作環(huán)境生活質(zhì)量個人發(fā)展結果反饋權力培訓各種不同的回報方式員工的多種需要圖3 6 多種回報方式職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司31職能工資基礎第二節(jié) 職能工資基礎 職能工資體系基礎包括任職資格體系、職類職種劃分、薪點表和職種薪等區(qū)間（如圖3-7）。 與職位工資不同，職能工資制是依據(jù)員工的在工作中便顯出來的能力為他們支付報酬，因此首先需要對員工的能力進行分級和定義，并作出相應的能力標準；由于企業(yè)中有許多崗位，每個崗位都有自己的特定要求和規(guī)范，如果對每個

45、崗位進行能力分級和編寫標準，顯然不現(xiàn)實，也會使得標準體系由于過于復雜而不具備可操作性，因此，需要首先將所有制未按一定方式分成不同的職類職種，再對不同職種編寫能力標準； 職能工資的另一個基礎是薪點表。在職能工資制中，員工工資水平以薪點數(shù)代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低，薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額；職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了薪酬區(qū)間，決定了該職種員工報酬水平可以達到的水平。圖3 7 職能工資基礎職種薪等區(qū)間薪點表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎職能工資體系職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司32職類職種職層劃分一 職類職種職層劃分

46、目的1.1 職類職種劃分的目的 職類職種劃分首先是為員工的職業(yè)發(fā)展劃定了跑道。在以職位為基礎的工資體系中，員工的晉升和發(fā)展一般只能沿著行政級別的提高實現(xiàn)，如果不能被提拔到更高的職務，工資水平很難得到提高，也難以實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。在職能工資體系中，所有制未被納入不同的職類和職種，每個職種根據(jù)其對企業(yè)的重要程度被設定了不同的跑道。無論是否在職務層級中得到提拔，員工只要在本職種內(nèi)不斷提高自身的任職能力，他的報酬水平就會相應的提升，以此實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。使對能力的管理得以實現(xiàn) 每個職位都對能力提出不同的要求，如果對每個職位編寫能力標準，并以此為基礎對員工能力進行管理幾乎是不可能的。因為對著復雜程度的上升，能力

47、標準的可管理性和可操作性會降低。有許多企業(yè)在一開始時設計了復雜的能力體系和標準，但是在實際運用中卻遇到很大困難，于是又對能力體系和標準進行簡化。有些企業(yè)甚至由于能力體系過于復雜，而放棄以能力為基礎的薪酬體系。1.1.2 職層劃分的目的 通過對員工進行職層劃分，企業(yè)可以清晰確認出哪些員工是企業(yè)的核心人員，那些員工對企業(yè)來說重要性相對低一些。有了這樣的層級劃分以后，在人力資源管理方面企業(yè)就可能作相應側重，將更多精力花在那些對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的關鍵人才，因為他們所擁有的知識、技能和戰(zhàn)略性能力才是企業(yè)核心競爭力最有力的支撐。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司33職類職種職層劃分2

48、. 劃分標準2.1 職類職種劃分標準 主要從任職者所需要的知識、技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分。在具體劃分時，首先依據(jù)較為粗略的標準將所有職位劃分為職類，然后在職類內(nèi)部，再根據(jù)更詳細的標準將某個職類中得職位進一步劃分為職種（如圖3-8）。所有職位職類A職類B職類C職種A-A職種A-B職種B-A職種B-B職種B-C職種B-D職種B-E職種C-A職種C-B職種C-C圖3 8 職類職種劃分模式職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司34職類職種職層劃分2.2 職層劃分標準 從任職者所需要的知識、技能水平以及責任大小的差異性角度進行職層的劃分（如圖3-9）。 任職所

49、需要求完成職責范圍內(nèi)工作所需具備的1- 知識與經(jīng)驗2- 技能應負職責反映工作需實現(xiàn)的成果。1- 對業(yè)務的責任2- 對下屬的責任低高大小職類職種劃分圖3 9 職類職種職層劃分標準相似性差異性職層劃分職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司35職類職種職層劃分3. 劃分范例3.1 職類劃分范例（圖3-10）管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。職類劃分要素技術類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質(zhì)量承擔直接責任。對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。對企業(yè)產(chǎn)品

50、和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。圖3 10 職類劃分范例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司36職類職種職層劃分3.2 職種劃分范例（圖3-11）職類職種劃分要素職種計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風險防范專項研究專項管理事務對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益承擔直接責任對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任圖3 11 職種劃

51、分范例專業(yè)類5職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司37職類職種職層劃分3.3 職層劃分范例職層 劃分標準高層 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。 培養(yǎng)后備繼任者后備繼任者以及中堅人才中堅人才。中層 參與參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在

52、部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級下屬或下級的核心專長與技能。 基層 在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術革新。表3 1 職層劃分范例職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司38任職資格體系二 任職資格體系 任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經(jīng)驗、任職者的技能和績效要求。 任職資格標準不是對能力的抽象定義，而是與員工所從事的工作相聯(lián)系。每個之中都需要制定出自己

53、的任職資格標準，這是一項需要企業(yè)投入較大精力的工作。 在開發(fā)任職資格標準時，企業(yè)首先要根據(jù)之中的劃分情況，成立相應的任職資格標準編寫小組，比如研發(fā)、營銷、財經(jīng)等等職種都需要成立自己的編寫小組。編寫小組成員應當是在本職種比較自身的人員，并且在企業(yè)已經(jīng)工作了較長時間，這樣他們才能開發(fā)出符合專業(yè)特點，并且適合企業(yè)需要的任職資格標準。 每個小組需要在專家的指導下，就本職種的得個級別所需具備的知識、技能、經(jīng)驗和績效要求等要素進行總結。這個總結的過程實際上也是一個對本職種工作進行系統(tǒng)梳理的過程，通過梳理，小組成員就各要素所應包含的內(nèi)容達成共識。特別注意的是，要避免簡單得將實際工作內(nèi)容加以羅列，各要素內(nèi)部內(nèi)

54、容應當彼此獨立，不應當有重疊情況出現(xiàn)。確定了歌謠的內(nèi)容之后，接下來是對各要素分級，并描述各個級別的要求。每個職種的任職資格分為多少個等級，并沒有一定之規(guī)，這和企業(yè)的規(guī)模、職種的特點都有關系，對于規(guī)模大的企業(yè)，如果級別太少了顯然不能區(qū)分出員工能力的差異；從不同職種方面看，有些職種本身的對知識、技能和經(jīng)驗等方面的要求的夸大比較大，而有些職種很難分出若干有差異的級別。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司39薪點表三 薪點表1. 薪點 在職能工資中，員工的收入水平不是以我們習慣的貨幣形式表示，比如我一般會說員工A工資是1320元，而員工B的工資是1600元。而職能工資用薪點表使員工的收

55、入水平。員工的薪點越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪點本身并沒有單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的大小而代表不同金額。 薪點的本質(zhì)是：第一，每個員工的薪點數(shù)不同表明不同員工所具有的價值是不一樣的。這可能是有很多因素造成，比如不同的教育背景、應付職責大小、擁有的技能、工作經(jīng)驗或者是具備的綜合能力。第二，薪點數(shù)反映的是員工的任職資格等級，也就是員工勝任其所在職種的水平，它反映了員工的所具備的知識、技能、經(jīng)驗、行為標準對企業(yè)的價值。有3個因素影響薪點數(shù)：職種、任職資格等級、績效（如圖3-12）。圖3 12 薪點影響因素薪點職種任職資格等級績效決定了員工能夠達到的最高薪點水平。 決定員工在職種薪酬

56、范圍中的位置。員工的績效影響其薪點數(shù)的升降。職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司40薪點表2. 薪點表 薪點表反映了薪點的整體分布情況。整個薪點表首先分成若干薪等，每個薪等中又分成若干薪級。表3 - 2是一個薪點表的示例：（略） 六等七等八等九等十等（略）1級（略） 12001700220027003500（略）2級（略） 15502200300037005000（略）3級（略） 19002700380047006500（略）4級（略） 22503200460057008000（略）5級（略） 26003700540067009500（略）6級（略） 2950420062007

57、70011000（略）7級（略） 330047007000870012500（略）8級（略） 365052007800970014000（略）9級（略） 4000570086001070015500（略）10級（略） 4350620094001170017000（略）11級（略） 47006700102001270018500（略）12級（略） 50507200110001370020000（略）13級（略） 54007700118001470021500（略）14級（略） 57508200126001570023000（略）（略） （略） （略） （略） （略） （略） （略）薪級薪點薪等表

58、3 2 薪點表（部分）（略）職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司41薪點表2.1 薪點表的重疊式結構 在薪點表中，每個薪等對應一個薪點數(shù)的范圍，相鄰薪等之間有很大一部分區(qū)間是重疊的（如圖3-13）。 這種重疊結構給薪點表提供了靈活性，給新舊工資體系的切換帶來了足夠的運作空間和回旋余地，可以確保員工的收入進入職能工資體系時，既能夠保證原來的收入慣性，又可以體現(xiàn)出員工之間價值的差異。重疊式結構薪點4756薪等圖3 13 薪點表的重疊式結構職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司42薪點表2.2 等差和級差 等差 等差是指薪點表中相鄰薪等最低薪點數(shù)的差額。每個薪等的起點薪

59、點數(shù)隨著薪等的提高增加，趨勢是薪等越高，等差越大；同樣，相鄰薪等的最高薪點數(shù)的差額也越大（見圖3-14）。這樣的設計，就為處于不同薪等的員工劃定了不同薪酬區(qū)間。 級差 級差是指在同一薪等中，相鄰薪級的薪點數(shù)差額。在同一薪等中，級差相同。薪等越高，薪級越大（見圖3-14） ，因而位于不同薪等的員工，薪點數(shù)提高一個薪級就會得到有不同薪點數(shù)增額。這樣設計是因為處于高薪等員工的薪點數(shù)較高，所以需要更大的提薪額度才能達到激勵效果。6等級差 5等級差 4等級差5、6等的等差4、5等的等差4等級差5等級差6等級差5、6等的等差 4、5等的等差4等5等6等圖3-14 薪點表的等差和級差職業(yè)發(fā)展與職能工資 20

60、02和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司43職種薪等區(qū)間四 職種薪等區(qū)間什么是職種薪等區(qū)間 職種薪等區(qū)間是將職種劃分、職層劃分和薪等等因素結合起來，它呈現(xiàn)的是每個職種與薪等和職層的對應關系。職種薪等區(qū)間反映了企業(yè)對不同職種所具有的知識、技能和行為標準等因素的價值判斷。1. 圖3 - 15是一個職種薪等區(qū)間的示例。職類C12345基層6789中層101112高層職種C-C職種C-B職種C-A職種B-E職種B-D職種B-C職種B-B職種B-A職種A-B職種A-A職類B職類A薪等職種職類職層職種薪等區(qū)間圖3 15 職種薪等區(qū)間職業(yè)發(fā)展與職能工資 2002和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司44職種薪等區(qū)間2. 職種價值評價