總經(jīng)理的辭職報(bào)告3篇

1、don't rely too much on friends, human nature basically has a bad side.簡單易用輕享辦公（頁眉可刪）總經(jīng)理的辭職報(bào)告3篇 總經(jīng)理的辭職報(bào)告 篇1_公司董事會：各位領(lǐng)導(dǎo)董事以及董事會主席，在_公司的近2個(gè)月的時(shí)間我經(jīng)過了我自身的努力和奮斗，由于我自身的缺點(diǎn)和性格難以和車間的同事融合，總經(jīng)理辭職報(bào)告。因此我決定辭職。辭去_公司總經(jīng)理助理職務(wù)。在辭去職務(wù)前我將我在_公司看到詳細(xì)情況匯總?cè)缦?。主要?塊問題：財(cái)務(wù)改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規(guī)范化、銷售的擴(kuò)張問題。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導(dǎo)

2、致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。就像我做職業(yè)經(jīng)理人，為股東打工。不是為某一個(gè)人打工。如果沒有公司上層的權(quán)利的下放以及決心那么任何一個(gè)人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業(yè)要發(fā)展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么？那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都掌握在企業(yè)家一個(gè)人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業(yè)可以靠感情來維系，而大的企業(yè)靠健全制度。當(dāng)然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個(gè)企業(yè)。企業(yè)還需要企業(yè)文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們_公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、尊重和信任。上面所說的就是健全公司制

3、度這是我們_公司發(fā)展的根基?，F(xiàn)有的_公司沒有很好的制度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提高制度執(zhí)行力。是我公司應(yīng)該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化。有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應(yīng)的公司職位法定權(quán)如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財(cái)務(wù)改良問題。首先我來說一下人力資源管理改善問題，_公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產(chǎn)，但是20多人的人員分3塊且3個(gè)車間4個(gè)主任連帶倉庫有5個(gè)主任那就是管理資源浪費(fèi)，我認(rèn)

4、為一個(gè)就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現(xiàn)有我們_公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現(xiàn)不明確，努力不努力應(yīng)該由數(shù)據(jù)來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題?，F(xiàn)在我要說的是財(cái)務(wù)制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業(yè)主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領(lǐng)料沒有很好的領(lǐng)用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什么沒有。杭州工程處領(lǐng)用的東西為什么會多實(shí)際用的少為什么？是倉庫還是杭州工程處的問題還是采購問題。因?yàn)槌隽诉@些問題首先的責(zé)任在誰，那就是企業(yè)主管理人，辭職報(bào)告總經(jīng)理辭職報(bào)告。沒有很好的采購制度和倉庫管理制度

5、以及現(xiàn)場生產(chǎn)管理制度多造成了現(xiàn)有的管理很亂，那首先追究責(zé)任人就是企業(yè)主和管理人。一般的大型品牌企業(yè)講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實(shí)現(xiàn)和靠近零庫存？這就是我要說的企業(yè)主的管理理念問題，價(jià)值分享。要做到這一點(diǎn)那我們公司的企業(yè)家必須擺在位置，學(xué)會價(jià)值分享，而不是獨(dú)吞利潤。我可以說一個(gè)不會分享價(jià)值要獨(dú)吞利潤的企業(yè)它永遠(yuǎn)不是一個(gè)成功的企業(yè)。而我們公司的倉庫價(jià)值有100多萬的庫存，我就要問為什么？為什么會這么高。當(dāng)然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。所以說要學(xué)會價(jià)值分享，發(fā)展好的供應(yīng)商使之變成好的商業(yè)合作伙伴進(jìn)行利益捆綁轉(zhuǎn)嫁我們公司的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移我們的資金

6、壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西?，F(xiàn)有的鋁殼加工就可以進(jìn)行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個(gè)鋁殼在我們的生產(chǎn)車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產(chǎn)量大約在5060套之間而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環(huán)節(jié)也可以減少成本浪費(fèi)。反之原材料供應(yīng)商成為我的倉庫和我的風(fēng)險(xiǎn)嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產(chǎn)量提高生產(chǎn)。我們也不存在生產(chǎn)場地不夠等等問題。有了上面的開端，那么我們的線路板也可以同樣的來處理這個(gè)問題。我們的風(fēng)險(xiǎn)也可以嫁接給我的供應(yīng)商。我要的

7、就是半成品的板子，但是他上面還涉及l(fā)ed的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應(yīng)商的led，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題還可以進(jìn)行索賠。我們主要來面對的就是新產(chǎn)品的開發(fā)和各供應(yīng)商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費(fèi)用大約35萬。而我們也不存在風(fēng)險(xiǎn)。有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節(jié)約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節(jié)約了。隨之而來的節(jié)約就更多了。因?yàn)楝F(xiàn)在的倉庫領(lǐng)用和生產(chǎn)各方面多沒有報(bào)表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計(jì)算生產(chǎn)成本。如果有了上面的2塊計(jì)算成本很方便。這就是我說的財(cái)務(wù)改良問題。最后就是我要說的銷售擴(kuò)張問題?，F(xiàn)有的公司銷售沒有很好的體

8、現(xiàn)，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來以杭州為基點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。如果我們現(xiàn)在沒有很好的銷售團(tuán)隊(duì)。如果沒有了杭州這個(gè)基點(diǎn)那公司是不是要有問題了呢？各位董事以上是我進(jìn)2個(gè)月來看到和想到的問題。因?yàn)樾愿袼刮也贿m合在現(xiàn)有形式下的_公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在_公司的最后意見和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。此致祝各位商祺落款日期總經(jīng)理的辭職報(bào)告 篇2尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：自_年初開始從事防偽稅控技術(shù)服務(wù)工作，_年正式加入航天信息，入職以來我一直都很珍惜和享受這份工作，在此，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)的信任、栽培及包容，也感謝各位同事給予的友善、幫助和關(guān)心。在過去的近九年的時(shí)間里，利用公

9、司給予良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，歷練了自已，充實(shí)了自己，與公司諸位同仁的合作也相當(dāng)愉快和默契。但遺憾的是，我將離開公司。做出這個(gè)決定對我個(gè)人而言是相當(dāng)困難的，作為公司的一名分公司總經(jīng)理，我的離去相信對公司來講帶來很多麻煩和一定的影響，我會在剩下的工作時(shí)間里盡力完成自己份內(nèi)的工作，并在離職前交接好手頭的工作以盡量減少或避免一些問題的發(fā)生。航天信息是一個(gè)非常有前景的公司，從我進(jìn)入航信到現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)種類越來越多，規(guī)模也一天天的壯大。雖然公司內(nèi)部也存在一些這樣那樣的問題，但做為航信人我感到十分的驕傲。公司總經(jīng)理和幾位副總經(jīng)理認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和勤奮忘我的工作精神給我留下了深刻的印象?？梢哉f公司的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)們的

10、努力是分不開的。所以我的辭職并非出于對公司制度或個(gè)人有什么不滿，完全是我個(gè)人的意愿。特此申請予以批準(zhǔn)！此致敬禮！總經(jīng)理的辭職報(bào)告 篇3尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：您好！今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難荊盡管這五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的.業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策1、是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊且驗(yàn)槟康奈疫~出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理

11、人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康奈疫~出的第一步就錯(cuò)了；而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也

12、遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。2、您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個(gè)十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因?yàn)樽约猴w得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨

13、口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時(shí)候。二、反思

14、戰(zhàn)略思路的配合一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1、今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：（1）幾個(gè)主要運(yùn)營指標(biāo)：_年銷售額較上年增長10。7%，_年增長率為2。3%；質(zhì)量方面：_年配套產(chǎn)品退貨率為13。8%；成本方面基本變化不大；交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。（2）下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3。8%；認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5。1%；員工公平滿意度：29。4%；越級指揮普遍

15、性：74。5%；文件執(zhí)行率：13。4%。近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚！事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了_年的年度目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32。8%。回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，

16、我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。2、老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)

17、海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元！也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價(jià)值鏈？我們都沒有優(yōu)勢可言！老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)

18、略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！三、反思對下工作的推動一個(gè)企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？1、只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出

19、其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。2、老板不是救火隊(duì)長在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個(gè)企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，

20、原有的計(jì)劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。3、一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個(gè)管理者的權(quán)威。我曾做過兩個(gè)不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部

21、一個(gè)車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個(gè)什么樣的局面？您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？4、法之不行，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法：一個(gè)是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意

22、味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的

23、公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動遙其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。可是還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器

24、，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环牛蛘呤帐辗欧?。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候！四、反思如何對一個(gè)管理者評價(jià)：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對某人的評價(jià)，如果30%的員工說好，50%

25、員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近，70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長率約為21%；產(chǎn)銷比率為98。7%；質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率93。6%提升為95。7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了！我們對一個(gè)管理者評價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個(gè)家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€(gè)會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？而您又總是在有意無