2021年建筑施工項目部年終總結(jié)

1、2021年建筑施工項目部年終總結(jié)根據(jù)公司某年某月某日關(guān)于提報某年工作總結(jié)及某年工作思路的通知的要求，結(jié)合我項目部某年某月份改制重組以后的工作做出總結(jié)及對明年工作思路作出安排。接到通知后，項目部經(jīng)理組織項目部技術(shù)、施工、安質(zhì)、材料及出納等部門及負(fù)責(zé)人對項目部在改制重組以后的工作重點、難點、亮點及特點進(jìn)行了總結(jié);項目經(jīng)理對某年工作思路向項目部各部門及部門負(fù)責(zé)人征求了意見后，做出了具體的安排。一、施工任務(wù)完成情況10號樓工程某年某月某日復(fù)工，某年某月某日冬季停工，施工總用時263天，采取冬季施工措施施工43天(某年某月某日至某年某月某日)，共完成地下室筏基抗?jié)B砼的澆筑、地下室外墻抗?jié)B砼的施工、地下一

2、層至地上十五層的主體結(jié)構(gòu)施工、地下室房心回填土和地下室外墻防水的施工以及室外回填和一至十層的填充墻的施工。二、項目管理及職工隊伍思想狀況某年某月某日總公司改制重組，對原來的項目管理理念形成了一定的沖擊，改制初期，項目部在管理上出現(xiàn)了一些紊亂，職工隊伍的思想波動也較大。后經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)就公司改制重組精神對項目部職工作了大量的思想工作，并且根據(jù)改制重組精神對項目管理重新作了規(guī)劃和調(diào)整，將改制前后公司的管理體系和理念作了詳細(xì)的對照，通過組織項目部各部門負(fù)責(zé)人對公司改制重組精神的持續(xù)深入學(xué)習(xí)、討論，并重新確定了項目部管理的重點，相應(yīng)的調(diào)整了項目部管理目標(biāo)及制度，修訂了項目部崗位職責(zé)，使項目部的管理思想統(tǒng)

3、一到公司管理思想的高度上。三、施工進(jìn)度過程控制總結(jié)1、實際進(jìn)度綜述。合同開工日期某年某月某日，實際開工日期某年某月某日，未能按期開工的原因：1招投標(biāo)工作完成后施工現(xiàn)場不具備開工條件;2施工圖基礎(chǔ)部分變更耽誤時間;合同竣工時間某年某月某日，實際竣工日期(完成合同內(nèi)所有項目的日期)按現(xiàn)在某個單位的施工進(jìn)度估計為某年某月某日，工期推遲的原因：1開工日期推后79天;2基礎(chǔ)施工為合同外施工內(nèi)容，單獨簽訂施工補(bǔ)充承包合同，總工期為76天;3以上兩項內(nèi)容導(dǎo)致工程進(jìn)入第二次冬季停工(前一年某月某日至次年某月某日)以上三項內(nèi)容共計工期應(yīng)順延施工327天，扣除前后兩頭采取冬季施工措施施工的時間50天，應(yīng)順延至某年

4、某月某日，故能履行合同工期。2、進(jìn)度控制總結(jié)。某年年初，現(xiàn)在某個單位的項目部與公司原第四項目部并存，主要管理崗位上的負(fù)責(zé)人均為同一人。當(dāng)時原第四項目部承建辦公樓和公安樓工程的施工均已進(jìn)入尾聲，項目部工作的精力主要放在這兩個工程的交工驗收上，導(dǎo)致年初工程的進(jìn)度就落后于施工進(jìn)度計劃，某年某月，原第四項目部承建的兩個工程交工手續(xù)辦理完畢。項目部通過對包工隊的教育、爭取公司資金的最大支持以及加強(qiáng)項目部與監(jiān)理、建設(shè)單位的協(xié)調(diào)等方式和手段，在全體項目部員工的努力下，施工進(jìn)度明顯有了加快，6、某月份分別完成3層主體的施工，但項目部對高層建筑施工的難度預(yù)計不足，后期施工進(jìn)度又跟不上施工進(jìn)度計劃，從而導(dǎo)致工程總

5、體工期的滯后。在某年項目部將加強(qiáng)進(jìn)度控制，保證業(yè)主的正常交工使用。四、施工成本控制1、項目盈虧情況。項目部至目前為止完成的實際工作量為主體結(jié)構(gòu)14層砼澆筑完畢，砌體完成一至十層，地下室外墻防水和室內(nèi)外回填土工程施工完畢。完成施工預(yù)算價值為：6768544.90余元;施工直接費用成本5500000.90余元，項目部管理費用(含工人工資)約1000000.90余元，兩項費用合計6500000.90余元，截至某年年底項目部約盈利268544.90余元。2、剩余工程預(yù)期盈虧分析。10號樓工程(合同內(nèi)工作)主體工程剩余十三、十四、十五和水箱電梯間;砌體剩十一至十五層;裝修工程剩室內(nèi)外抹灰和樓梯間涂料;安

6、裝工程全部;屋面防水和保溫工程，剩余施工預(yù)算價值為：3753755.90余元。剩余工程成本估算，直接施工費用成本可能發(fā)生3953000.90余元;施工管理費用成本(預(yù)計某年某月底完成所有施工合同內(nèi)工作)650000.90余元，可能發(fā)生的費用成本為4603000.90余元。所以，剩余工程預(yù)期盈利3753755.00-46030=-849245.90余元，即虧損849245.90余元。加上截至目前項目部約盈利268544.90余元，整個項目大約虧損580701.90余元。3、成本控制分析。在現(xiàn)有公司的管理模式下，項目部的成本管理比較簡單，工程直接費用開支是直接包死的，只是按照合同計價給包工隊。項目部某年成本控制的重點從兩個方面入手，一是嚴(yán)格控制項目部管理費用的開支，職工工資按照公司規(guī)定發(fā)放，項目部控制的就是招待費用開支、辦公費用支出和現(xiàn)場管理費用支出;再就是做好工程變更和經(jīng)濟(jì)簽證，某年項目部已辦完的經(jīng)濟(jì)簽證手續(xù)有樁基礎(chǔ)施工預(yù)算和一份經(jīng)濟(jì)簽證單，兩份經(jīng)濟(jì)簽證的收入總額約為多少萬元，支出