五步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控

1、五步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控集團(tuán)管控是上個(gè)世紀(jì)八十年代興起的新概念，目前也未曾有較為精準(zhǔn)的定義，甚至有些咨詢機(jī)構(gòu)形容集團(tuán)管控是管理的 管理等等。一、集團(tuán)管控的概念集團(tuán)管控是上個(gè)世紀(jì)八十年代興起的新概念，目前也未曾有較為精準(zhǔn)的定義，甚至有些咨詢機(jī)構(gòu)形容集團(tuán)管控是管理的管理等等。 筆者認(rèn)為，集團(tuán)管控是指集團(tuán)公司構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的集團(tuán)管理體系，包含了集團(tuán)總部對總部管理平臺及內(nèi)部各成員進(jìn)行管理的全 要素與全過程，集團(tuán)管控相比單體子公司的管理而言則更側(cè)重于對集團(tuán)內(nèi)部成員的治理和調(diào)控。集團(tuán)公司管控體系建設(shè)的方向主要有兩個(gè)，一是放權(quán)，集團(tuán)公司一般情況下會從一個(gè)核心子公司發(fā)展而來，當(dāng)集團(tuán)公司 依托核心主業(yè)發(fā)展越來越快

2、，集團(tuán)公司的管控體系就是逐步放權(quán)，例如長城汽車由單一制造廠作為整個(gè)上市公司的管理載體，當(dāng)規(guī)模達(dá) 到一定程度，就需要組建相關(guān)的子集團(tuán)或者事業(yè)部，將權(quán)力下放。二是收權(quán)，新的實(shí)質(zhì)性集團(tuán)公司的誕生后，將會加強(qiáng)對體系內(nèi)成員單 位的管理，如大型國有企業(yè)通過整合重組為一個(gè)新的集團(tuán)公司，亦或者如民營企業(yè)開始重視集團(tuán)管控建設(shè)，如華晨汽車由遼寧省國資委 主管后，成立的華晨汽車集團(tuán)將履行控股股東職責(zé)，就需要對下屬企業(yè)進(jìn)行收權(quán)。但是二者的目的只有一個(gè)，建立一個(gè)高效運(yùn)營的集團(tuán) 管理體系。二、目前國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)存在的共性問題首先，雖然集團(tuán)公司規(guī)模較大，成員企業(yè)較多，但是大多數(shù)集團(tuán)公司的功能定位為財(cái)務(wù)控股型公司，或者

3、集團(tuán)總部被虛擬化，導(dǎo)致 集團(tuán)總部的功能弱小，無法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，不能產(chǎn)生強(qiáng)大的合力。其次，注重規(guī)模的擴(kuò)張而忽視組織整合，集團(tuán)公司各企業(yè) 之間只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，一些集團(tuán)公司并未進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，包括治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的融合和整合，集團(tuán)公司較難履行 組織管理與資源配置的職能。再次，集團(tuán)公司層級太多，組織結(jié)構(gòu)鏈條過長，進(jìn)而導(dǎo)致管控不力、組織決策鏈長和效率低下。最后，管 控的目的不明確，更多的強(qiáng)調(diào)管控，片面的追求收權(quán)或者放權(quán)，忽視了集團(tuán)管理體系的建設(shè)，忽視了如何通過集團(tuán)管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各成員 共同增值和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的作用。三、集團(tuán)管控方法論與相關(guān)模型目前一些專業(yè)機(jī)構(gòu)或者國外理論幫助集團(tuán)公

4、司總部建立集團(tuán)管理體系的方法均較為簡單，通常只是采用三種管控模式或者五種管控模式進(jìn)行集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)，而無論是戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、操作管控型模式，還是后細(xì)分增加的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型和操作戰(zhàn)略型模式， 雖有些理論支撐，但在集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)作時(shí)還是過于簡單，可操作性不強(qiáng)，只是對集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分有個(gè)基礎(chǔ)方向，沒有總結(jié)出集團(tuán)公司如 何制定管理體系的步驟和方法，管控模式的方法僅僅是強(qiáng)調(diào)了對權(quán)力的控制，而非真正搭建一個(gè)收放自如、簡潔高效、協(xié)同有序的集團(tuán) 管理體系。5W那么集團(tuán)管控到底如何操作呢？有什么可以借鑒性的方法論呢？筆者基于多年集團(tuán)管控咨詢案例的總結(jié)和提煉，創(chuàng)造性的提出了管控模式。第一層：確定管理載體或管理平

5、臺母子公司的復(fù)雜程度一般會具有五個(gè)層級，層級越高則意味著越復(fù)雜。第一層次為只有一個(gè)層級且所有子公司并列；第二個(gè)層次為 簡單的二層級且具有母子公司關(guān)系；第三層次為多層級母子公司；第四層次為母子公司中含有上市公司；第五層次為多層級母子公司且 含有多個(gè)上市公司。一般情況下，集團(tuán)公司或者母公司均會作為集團(tuán)管理載體的首選，但是實(shí)踐過程中，母子公司的管理載體是可以有 所選擇的，并不一定非母公司或者集團(tuán)公司莫屬。例如黃光裕作為國美公司的實(shí)際控制人，其上市部分的國美公司和非上市的國美電器部分之間的管理關(guān)系是并列關(guān)系，二者沒有股權(quán)界面的管理和被管理的關(guān)系，他們的實(shí)際控制人均是黃光裕，他們之上也沒有類似一個(gè)集團(tuán)公

6、司的管理平臺存在，母子公司關(guān)系的復(fù) 雜程度屬于第四層次。為了更好的統(tǒng)籌相關(guān)業(yè)務(wù)，黃光裕將未上市的國美經(jīng)營店的管理權(quán)交給上市公司統(tǒng)一管理，就是舍去了建立國美 集團(tuán)的做法，由香港國美作為國美電器的管理載體，在兩個(gè)并列關(guān)系的公司之間選擇一個(gè)核心公司或者上市公司作為管理載體。集團(tuán)公司管理載體設(shè)計(jì)需要符合企業(yè)實(shí)際管理需要，同時(shí)也需要參考管理成本的支出因素，如果不選擇集團(tuán)公司或者母公司作為管 理載體，企業(yè)有兩種選擇，一是不設(shè)立集團(tuán)公司管理載體，由實(shí)際控制人個(gè)人作為虛擬集團(tuán)管理載體，如黃光裕對下屬的國美電器、中 關(guān)村、鵬潤集團(tuán)等業(yè)務(wù)的管理就是屬于這個(gè)類別；二是集團(tuán)公司的管理載體由下屬企業(yè)中的上市公司或者核心

7、子公司承擔(dān)，如吉利汽車 集團(tuán)的主要管理平臺就是香港上市的吉利汽車股份。第二層：明確集團(tuán)管理內(nèi)容1、明確集團(tuán)管理內(nèi)容的四個(gè)步驟集團(tuán)公司在明確管理載體后，就需要確定集團(tuán)公司對下屬企業(yè)進(jìn)行管理的內(nèi)容，大家通常所說的一管就死，一放就亂就發(fā)生在這個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)是集團(tuán)管控的關(guān)鍵點(diǎn)，明確集團(tuán)管理內(nèi)容分為四個(gè)步驟：即確定集團(tuán)公司定位、管理職能、管理維度、管控點(diǎn)等四個(gè)步驟。具體如何操作呢？首先確定集團(tuán)公司的功能定位，集團(tuán)公司有哪些功能定位，就會衍生出相應(yīng)的管理職能，如管人的功能定位就會衍生出人力資源管 理的職能。其次，在確定了管理職能的前提下，我們再確定對應(yīng)的管理維度，如人力資源管理包括干部管理、薪酬管理、績效管

8、理等具 體的管理維度，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際管理需要有取舍的進(jìn)行選擇。最后，我們依據(jù)管理維度制定管控點(diǎn)，比如薪酬管理維度，集團(tuán)公司 是管理下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬呢？還是管理到中層呢？是管理薪酬結(jié)構(gòu)呢？還是管理薪酬水平呢？通過上述四個(gè)步驟，我們就能準(zhǔn)確的 確定集團(tuán)公司具體的管理內(nèi)容，避免一管就死、一放就亂的現(xiàn)象發(fā)生。具體管控點(diǎn)選擇需要一步步的進(jìn)行，而此環(huán)節(jié)最為重要的則是如 何對集團(tuán)公司進(jìn)行定位，她是集團(tuán)管控確定管理內(nèi)容的基本導(dǎo)向，集團(tuán)公司的失位和越位也就發(fā)生在這里。那么我們到底如何設(shè)計(jì)集團(tuán) 公司的功能定位呢？2 、確定集團(tuán)公司定位的辦法集團(tuán)公司到底履行何種功能定位呢？現(xiàn)有情況下，很多企業(yè)對于集團(tuán)公司的

9、功能定位的依據(jù)無非是五種管控模式，上文已經(jīng)提到這種管控模式過于粗略，如果按照這種方式進(jìn)行集團(tuán)公司總部設(shè)計(jì)，極有可能將所有集團(tuán)公司設(shè)計(jì)得太過于相類似，這顯然是不合適的。那么，如何對集團(tuán)公司總部功能定位進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)呢？（ 1）集團(tuán)公司管控模式的趨勢集團(tuán)公司管控模式的選擇雖然不能幫助集團(tuán)公司準(zhǔn)確的確定功能定位，但是也能為集團(tuán)公司功能定位提供導(dǎo)向?？傮w來看，集團(tuán)公司的管控模式向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，這是總體管控模式的發(fā)展趨勢。對于不同業(yè)務(wù)類型的業(yè)務(wù)集團(tuán)公司來看，多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司管控模式更偏向于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型，如華潤集團(tuán)；主業(yè)集中，相關(guān)多元化的集團(tuán)公司的管控模式更偏向于戰(zhàn)略管理型，如寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)；聚焦

10、在一個(gè)核心業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司更偏向于戰(zhàn)略操作型，如長城汽車集團(tuán)、吉利汽車集團(tuán)。在集團(tuán)公司管控模式的 選擇上，純粹的財(cái)務(wù)管理型和操作管理型方式正在被逐步淘汰，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)很少采用，尤其是操作型管理模式更少被采用。管控模式運(yùn)用的發(fā)展趨勢將為我們制定集團(tuán)功能定位提供導(dǎo)向和基礎(chǔ)，比如戰(zhàn)略型管理管控模式，我們將不會成立生產(chǎn)管理中心的 功能定位，財(cái)務(wù)型管理管控模式我們不會具體干涉下屬公司具體的運(yùn)營管理，更多的是通過財(cái)務(wù)人員管理、資金管理、預(yù)算管理、績效 考核來實(shí)現(xiàn)。（ 2）集團(tuán)公司功能定位制定的原則普遍性原則?；诩瘓F(tuán)公司所處行業(yè)的普遍管理模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的管理功能。例如企業(yè)一般均會設(shè)置人力資

11、源、辦公室、 財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門。參考標(biāo)桿原則。對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者相同細(xì)分市場的標(biāo)桿企業(yè)均是參考對象，如汽車行業(yè)各大集團(tuán)公司均紛紛對銷售和研發(fā)進(jìn)行直接 管理，集團(tuán)公司總部的功能定位或者二級子集團(tuán)的功能定位均含有銷售中心或者研發(fā)中心的功能定位。解決問題原則。集團(tuán)公司管理的內(nèi)容需要解決目前存在的主要問題，并針對性的設(shè)計(jì)功能定位和相關(guān)管理部門。如生產(chǎn)質(zhì)量不好或 者達(dá)不到要求，集團(tuán)公司可以直接管理生產(chǎn)質(zhì)量，如長城汽車集團(tuán)對生產(chǎn)質(zhì)量異常重視，董事長經(jīng)常下到生產(chǎn)一線，企業(yè)文化業(yè)也圍繞 TPS展開，集團(tuán)公司承擔(dān)了質(zhì)量中心的功能定位。價(jià)值增值原則。集團(tuán)公司存在的唯一目的就是比單個(gè)企業(yè)運(yùn)營出更多的價(jià)值，如在集團(tuán)內(nèi)部

12、通過建立統(tǒng)一的資金管理中心，使各個(gè)企業(yè)的資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部更加有效和平衡的使用，使集團(tuán)總體資金運(yùn)營效率更高，并產(chǎn)生更多的價(jià)值，如中石油股份公司，對下屬各 分子公司的資金管理就實(shí)施統(tǒng)一的管理和劃撥，即保障了資金的安全，又使資金使用效率更高。集團(tuán)公司管理內(nèi)容確定的核心環(huán)節(jié)是集團(tuán)功能定位，在確定集團(tuán)公司功能定位時(shí)還需和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、盈利模式、業(yè)務(wù)單元 內(nèi)部協(xié)同的需要等要素進(jìn)行綜合考慮，結(jié)合管控模式的導(dǎo)向和五大細(xì)化原則，共同確定集團(tuán)公司的功能定位，同時(shí)伴隨集團(tuán)公司管理需 要的不斷變化，集團(tuán)公司的功能定位也必將不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。第三層：通過劃分權(quán)責(zé)確定管理深度當(dāng)集團(tuán)公司確定了相應(yīng)的管理內(nèi)容，及管

13、控點(diǎn)之后，集團(tuán)公司將依據(jù)組織結(jié)構(gòu)和管理層級確定集團(tuán)公司和下屬各級子公司或業(yè)務(wù)單 元之間的權(quán)責(zé)劃分，所以在劃分權(quán)責(zé)之前，需要明確集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和管理層級。1、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層級原則上不能超過三級按照國資委的要求和企業(yè)實(shí)際管理需要，集團(tuán)公司的組織層級最好控制在三級以內(nèi)，否則容易出現(xiàn)集團(tuán)管控的失控。在集團(tuán)組織層 級控制的過程中，我們特別需要強(qiáng)調(diào)和注意，由于集團(tuán)公司內(nèi)部由于投資的需要，按照股權(quán)關(guān)系會衍生眾多層級的組織結(jié)構(gòu)，例如在華 晨汽車集團(tuán)中，合資企業(yè)華晨寶馬的股權(quán)組織層級在第六級，這意味著集團(tuán)很難對寶馬汽車進(jìn)行有效管理。集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)層級的 設(shè)置上一定要摒棄股權(quán)層級的原則，實(shí)施管理權(quán)層級的原

14、則，即集團(tuán)公司內(nèi)部需要對下屬企業(yè)按照管理需要、產(chǎn)業(yè)鏈類別、重要程度將 下屬企業(yè)按照管理權(quán)組織結(jié)構(gòu)層級進(jìn)行劃分，避免出現(xiàn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)層級過長導(dǎo)致集團(tuán)管控失效的局面出現(xiàn)。2、設(shè)置集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置一般采取直線職能制，法人治理結(jié)構(gòu)按照三會一層的標(biāo)準(zhǔn)給予實(shí)施和建設(shè)。在簡單的二級母子公司治理 結(jié)構(gòu)中，且業(yè)務(wù)相對簡單的母子公司管理中，直線職能制基本就能滿足母公司的管理需要。當(dāng)二級母子公司存在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者集 團(tuán)公司管理層級超過二級，才此時(shí)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)就將引入二級子集團(tuán)或者事業(yè)部的概念。在二級母子公司的管理中，為了更好的 發(fā)展核心主業(yè)或者多元化業(yè)務(wù)，母公司會成立事業(yè)部對下屬企

15、業(yè)板塊進(jìn)行管理。而在三級集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)中，為了更專業(yè)的發(fā)展相關(guān) 業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)公司會將同一業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)放置在二級子集團(tuán)或者事業(yè)部中進(jìn)行統(tǒng)一管理。如海爾集團(tuán)為了更好的發(fā)展旗下產(chǎn)品就成 立了白電集團(tuán)、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)、客戶解決方案集團(tuán)、裝備部品制造集團(tuán)、金融集團(tuán)、商業(yè)流通集團(tuán)，又如在汽車行業(yè)，各大企業(yè) 集團(tuán)均紛紛成立了事業(yè)部，將自主品牌、商用車和乘用車分開進(jìn)行對標(biāo)發(fā)展，力圖將自主品牌及各專業(yè)化車型做大做強(qiáng)。3、各管控點(diǎn)的權(quán)責(zé)劃分明確了集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和管理層級后，依據(jù)集團(tuán)管控點(diǎn)的設(shè)計(jì)，就可以有效劃分管控點(diǎn)在不同管理層級的權(quán)責(zé)了。權(quán)責(zé)劃分的具 體辦法是將每個(gè)管控點(diǎn)逐條進(jìn)行劃分，明確集團(tuán)公司、二

16、級集團(tuán)或者各業(yè)務(wù)單元、三級子公司或業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分。比如集團(tuán)公 司干部管理權(quán)限，對下屬三級單位的干部權(quán)限任免是集團(tuán)公司對三級單位的董事、總經(jīng)理有任免權(quán)，二級子集團(tuán)對三級單位的領(lǐng)導(dǎo)班子 有任免權(quán)，其余人員任免由三級單位依據(jù)相關(guān)管理規(guī)定自行決定。通過逐條逐條的進(jìn)行整理，最終將管理權(quán)限匯編整理為各項(xiàng)管理制度 和管理流程。管控點(diǎn)權(quán)責(zé)劃分并不是簡單的進(jìn)行劃分，是需要明晰組織機(jī)構(gòu)層次后進(jìn)行有效的劃分，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和層級劃分，各類不同的公 司內(nèi)部企業(yè)差異性較大，同一個(gè)管控點(diǎn)的權(quán)責(zé)劃分在不同類別企業(yè)之間也需要針對性的進(jìn)行劃分，使集團(tuán)對不同類別的企業(yè)劃分更有針 對性。第四層：集團(tuán)公司管理方法企業(yè)發(fā)展不同

17、階段，集團(tuán)公司所采用的管理方法是有所差別的，三種典型管控模式下的集團(tuán)公司管理辦法就存在較大的差異。1、財(cái)務(wù)型管控模式下集團(tuán)公司內(nèi)部管理框架構(gòu)建的方法這樣的構(gòu)建方法主要運(yùn)用在業(yè)務(wù)多元化企業(yè)和投資類企業(yè)，典型的代表企業(yè)就是華潤，華潤集團(tuán)的管控方法主要是6S+BBS。華潤公司構(gòu)建集團(tuán)管控體系分為三步。第一步，華潤集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色 , 通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，在集團(tuán)層面 直管四件事，首先是集團(tuán)戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成； 再次是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)

18、政策，杜絕假帳等手段；最后是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心 的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算，在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。第二步，內(nèi)部全面導(dǎo)入 6S 管控體系，即推行利潤中心編碼、報(bào)表管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)評價(jià)、審計(jì)、經(jīng)理人考核六大體系工作，在 此基礎(chǔ)上將集團(tuán)下屬公司劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），再將每個(gè)利潤中心劃分成更小的分支機(jī)構(gòu)（成為 二級利潤中心），通過 6S 體系對每個(gè)利潤中心進(jìn)行監(jiān)控。如一級利潤中心有華潤置地、華潤紡織、華潤創(chuàng)業(yè)，在華潤置地下面又有北京 華潤大廈、華潤時(shí)代廣場、深圳華潤中心等二級利潤中心。BSC平衡第三步，由于 6S 管控體

19、系對集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，華潤又引進(jìn) 計(jì)分卡，進(jìn)一步對 6S 管控體系進(jìn)行強(qiáng)化，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程的四個(gè)方面進(jìn)行具體的考核，這四個(gè)方面主要是財(cái)務(wù)方 面、顧客方面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。通過這樣的管控體系建設(shè)，使得華潤的五個(gè)上市公司和26 個(gè)業(yè)務(wù)板塊均在集團(tuán)公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下健康有序發(fā)展。2、戰(zhàn)略型管控模式下集團(tuán)公司內(nèi)部管理框架構(gòu)建的方法戰(zhàn)略型管控模式運(yùn)用的較為廣泛，許多集團(tuán)公司均采用戰(zhàn)略型管理模式，在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)公司內(nèi)部管理框架構(gòu)建有很多 相似之處。第一步，遵循集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司制定總體發(fā)展戰(zhàn)略，明確各業(yè)務(wù)板塊

20、、二級子集團(tuán)的發(fā)展任務(wù)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。第二步，構(gòu)建集團(tuán)公司的管理架構(gòu)。在集團(tuán)公司功能定位的指導(dǎo)下，完成組織結(jié)構(gòu)、管理層級設(shè)置、管控內(nèi)容的明確和內(nèi)容。第三步，拆開一堵墻。集團(tuán)公司如果要建立高效的集團(tuán)管理體系，就面臨各獨(dú)立公司之間存在的體制性障礙，最為核心的是法人治 理結(jié)構(gòu)這個(gè)障礙。集團(tuán)公司需要通過決策層一致性、各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營層分離來拆開法人治理結(jié)構(gòu)這堵墻。第四步，發(fā)揮管理職能線的作用。通過總裁議事線、職能管理線、經(jīng)營考核線、企業(yè)文化線等幾條企業(yè)管理主線構(gòu)建集團(tuán)公司管理 線條。第五步，構(gòu)建和完善風(fēng)險(xiǎn)控制網(wǎng)。通過內(nèi)部控制、審計(jì)、法律事務(wù)等工作構(gòu)建全集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制與防范網(wǎng)，避免集團(tuán)公司出現(xiàn)重大 危機(jī)。

21、3、操作型管控模式下集團(tuán)公司內(nèi)部管理框架構(gòu)建的方法采用操作型管理的公司主要是主業(yè)單一或者集團(tuán)由一個(gè)核心企業(yè)演變而來。操作型管控與戰(zhàn)略型管控相比更傾向于對子公司內(nèi)部的直接管理，即戰(zhàn)略型管控方法大部分會被操作型管控方法所采用，而操作型管控方法則在此基礎(chǔ)上，強(qiáng)化對子公司內(nèi)部相關(guān)職能的直接管理，如質(zhì)量職能、采購職能、研發(fā)職能、銷售職能、人員管理、文化管理、資金管理等七大方面，各個(gè)企業(yè)會依據(jù)企業(yè)內(nèi)部性質(zhì)不同， 有選擇的對上述七大要素進(jìn)行直接管理。當(dāng)集團(tuán)公司直接進(jìn)行管理時(shí)，下屬企業(yè)一般在這些管理職能上，扮演執(zhí)行者的決策。集團(tuán)公司內(nèi)部的管理方法建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段會有較大差異，但是類似戰(zhàn)略管控型的一些主要

22、管理方法還是較為通用，是構(gòu)建 集團(tuán)公司管理框架的基礎(chǔ)性內(nèi)容。第五層：掌握集團(tuán)管控的趨勢1、組織管理的趨勢拉式管理組織管理的核心趨勢是由推式管理向拉式管理轉(zhuǎn)變。組織管理建設(shè)過去的趨勢是盡力使組織更為扁平化、更柔性、更有效，能夠積極適應(yīng)外部市場的變化，能夠完善本企業(yè)的管理功能，使本企業(yè)打造適合外部競爭的核心能力，這一推動力來源于企業(yè)經(jīng)營層的判斷與 要求，由此演變?yōu)槿缃窠^大多數(shù)企業(yè)所采用的推式管理。推式管理的企業(yè)運(yùn)作模式由底層員工將信息匯總高層領(lǐng)導(dǎo)，通過經(jīng)營層的判斷、 決策、推動企業(yè)各項(xiàng)工作得到貫徹。 而拉式管理則起源于 50 年代的日本豐田， 豐田的拉式管理相對較為狹義， 泛指精細(xì)化的訂單式生產(chǎn)。

23、推式管理與拉式管理的指導(dǎo)思想是一致的，或者是一脈相承的，是以最快速度、最有效的滿足消費(fèi)者的各項(xiàng)需求為指導(dǎo)思想。拉式管理 更是推式管理的逐步演變而來的，是推式管理發(fā)展的更高層次與更高發(fā)展階段，目的都是如何快速、有效的滿足消費(fèi)者需求。倒三角企業(yè)之間的競爭主要是看誰能及時(shí)、有效的滿足消費(fèi)者的需求。而一般的企業(yè)是按照職能等級形成“正三角”，即“金字塔”型， 上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是員工。最底層的員工才是直接面對客戶與了解客戶需求的人，如果把客戶需求反映上去，再等領(lǐng)導(dǎo)作決策貫 徹下來，就沒有辦法及時(shí)滿足客戶需求。要想最快時(shí)間的滿足客戶需求，一線員工則需直接面對客戶，而領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)則是給員工提供資 源，使企

24、業(yè)所有人都聽命于客戶。要想達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置就要倒過來，才能保障以最快的速度滿足客戶需求。海爾的“倒三角”組織體系。一是“端到端”，這是一線員工從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。二是“同一目標(biāo)”，目標(biāo)確定后，所有人包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都是同一目標(biāo)，有困難也不行。三是“倒逼體系”，所指定的目標(biāo)倒逼這個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的所有人做到。比如，在“家電下鄉(xiāng)”中，在城市銷售的產(chǎn)品直接拿到農(nóng)村去會有問題，農(nóng)村的電壓不穩(wěn)，海爾就及時(shí)提供停電還 可以保證兩天不化凍的電冰箱。流程倒著做改變過去由高到低、由內(nèi)而外建立組織管理流程的方式，建設(shè)以客戶需求驅(qū)動、滿足市場一線員工需要的組織管理流程，

25、 通俗的說就是倒著做組織流程。過去在如何提高流程的效率與效能上，我們更多的是從流程節(jié)點(diǎn)的控制、流程設(shè)計(jì)優(yōu)化來著手，忽視了流程最終的服務(wù)導(dǎo)向即以滿足客戶需求為導(dǎo)向。以客戶為驅(qū)動環(huán)節(jié)，組織流程的逆向梳理與優(yōu)化才能變得更有創(chuàng)造性與價(jià)值，同時(shí)流程的逆向梳理也是組織倒 三角的基礎(chǔ)與保障。2、法人治理結(jié)構(gòu)的趨勢 法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，法人治理結(jié)構(gòu)的失效將影響控股股東的權(quán)益，國美控制權(quán)之爭就是典型案例之一。 在集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)遵循決策層一致性、經(jīng)營層分散經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的原則。即集團(tuán)公司的決策層應(yīng)該和各主要子、孫公司的決策層保持一致，各級子、孫公司的經(jīng)營層應(yīng)分離，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。在此基礎(chǔ)之上，各類