煤炭企業(yè)人事制度改革初探

1、-作者xxxx-日期xxxx煤炭企業(yè)人事制度改革初探【精品文檔】煤炭企業(yè)人事制度改革初探晉城煤業(yè)集團人事處 趙擁軍 摘 要 本文針對多數(shù)煤炭國有企業(yè)的人才管理現(xiàn)狀，分析了傳統(tǒng)人事管理對煤炭企業(yè)的影響，對當前流行的人力資源管理作了簡要介紹，并指出煤炭企業(yè)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡可能采取的措施。 關(guān)鍵詞 煤炭企業(yè) 人事制度改革在經(jīng)濟日益全球化的年代，企業(yè)生存的核心競爭力是人才。人才已經(jīng)成為像聯(lián)想集團、諾基亞等著名的國內(nèi)企業(yè)和國際跨國公司取得勝利的制高點，它們能夠吸引和聚集到大批人才，關(guān)鍵在于形成了先進、科學和完善的人力資源管理體系。相比較，許多煤炭國有企業(yè)則比較落后。面臨激烈的競爭，煤

2、炭企業(yè)如果不主動廢舊迎新，順應(yīng)人才管理的潮流，人才匱乏可能成為未來制約煤炭企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸。1、傳統(tǒng)人事管理對煤炭企業(yè)的影響傳統(tǒng)人事管理是計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，它以物為管理中心，而忽視了人的主觀能動作用和人的內(nèi)在需求。本質(zhì)上，它造成對人的破壞，進而因人破壞了其它的資金、設(shè)備等生產(chǎn)要素，導致生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的低效能、高浪費。因此，它對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生根本性的危害，長期影響將使企業(yè)人才匱乏。人是生產(chǎn)要素中最為活躍的因素，沒有了人，企業(yè)靠什么去發(fā)展？對煤炭企業(yè)而言，傳統(tǒng)人事管理的影響主要表現(xiàn)在：1.1 基于干部和工人的身份管理比較明顯。企業(yè)所有人員根據(jù)來源不同劃分為干部和工人兩大陣營，實行兩條線管理

3、：干部由組織或人事部門管理，工人由勞資部門管理。相應(yīng)地，干部和工人在使用、晉職、工資福利待遇等方面也表現(xiàn)出較大的差異，并且被冠之以別稱：干部就是人才，而工人則是勞動力。雖然，隨著國企改革的深化，這種特點有了變化，比如在晉職方面許多工人被提拔到基層領(lǐng)導管理崗位上，但并無根本性的扭轉(zhuǎn)。1.2 管理范圍比較狹窄。從管理內(nèi)容看，人事管理只局限于對干部的考察、任免、獎懲、職稱評定、工資福利待遇信訪等方面，是純粹事務(wù)性的，所管理的對象也是很少的一部分。對工人管理和所有職工的工資福利政策的制定屬于勞資部門的職能，而對所有職工的教育培訓又專屬于職工教育部門。這樣，關(guān)于企業(yè)員工本來一統(tǒng)的管理內(nèi)容體系被幾個部門肢

4、解得四分五裂；同時，由于部門之間工作配合協(xié)調(diào)不夠，使得人才管理的一些重要工作如人才發(fā)展戰(zhàn)略、員工教育培訓評估等沒有做或者沒法做。1.3 管理方法和手段較為落后，粗線條、大輪廓。在人才考核方面，指標不夠細化 ，由于缺乏基于崗位測定和分析的準確數(shù)據(jù)，因而科學性也不夠；在人才錄用方面，印象評價和人為因素較大，沒有采用科學的現(xiàn)代化的人才素質(zhì)測評信息系統(tǒng)，致使錄用的人才給工作帶來較大的不確定性和風險性；在人才激勵方面，缺乏其他更為有效的先進的激勵措施；在人才培訓和開發(fā)方面，盲目性較大，現(xiàn)實性不夠，缺乏適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期教育培訓規(guī)劃以及培訓效果評估的制度和手段。1.4 人才現(xiàn)狀堪憂。一是人才閑置、浪費

5、嚴重。好多重要部門和關(guān)鍵崗位“出人難”和“進人難”，相當一部分人才“用非所學”、“所學而不能有所用”；二是吸引不到人才。煤炭企業(yè)今天在人才眼里一落千丈，據(jù)某報載，一大型煤炭企業(yè)在一次人才招聘會上月薪出到數(shù)千元，竟無人應(yīng)聘；三是留不住人才。一些年輕人才因不滿煤炭企業(yè)現(xiàn)行的用人環(huán)境、工資福利待遇和行業(yè)前景不佳等狀況，紛紛流失，通過停薪留職、辭職、考取研究生等途徑另謀高就。2、人力資源管理概述2.1 基本理念人力資源管理，簡稱HRM，是人事管理的一種較新方式，是從人事管理的實踐中吸收了成熟的養(yǎng)分后在20世紀90年代逐步發(fā)展起來的，它把人視為一種關(guān)鍵資源。其基本觀點是：承認雇員是企業(yè)的一種寶貴財富；與

6、雇員交流，讓雇員了解所在機構(gòu)的主要動向，培養(yǎng)雇員對組織的責任和認同感，對組織發(fā)展十分重要；要高度強調(diào)人才獲取、管理和激勵的戰(zhàn)略構(gòu)想；無論組織規(guī)模如何，人力資源管理不僅僅是人事部門和人事經(jīng)理的事情，所有的部門和單位以及所有的經(jīng)理人員都應(yīng)當參與。人事異動福利保障獎懲制度薪金制度與員工溝通交流績效考核考勤管理員工激勵人與工作相適應(yīng)勞動合同管理新員工培訓員工培訓與發(fā)展合理組織使用員工人員甄選錄用人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 圖1 人力資源管理的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2.2 主要內(nèi)容人力資源管理同傳統(tǒng)人事管理相比較，除包括后者的內(nèi)容外，更多地把重點放在對人員的戰(zhàn)略管理上，突出各個組成部分相互間及對整體的影響

7、評估與改進，基于現(xiàn)有人力資源政策、制度或方法作出超前的研究和策劃。人力資源管理大體上包括人力資源規(guī)劃、人員甄選錄用、合理組織使用員工、員工培訓與發(fā)展、員工激勵等主要內(nèi)容。人力資源管理的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)見圖1。SCABA“以人為本”作為企業(yè)經(jīng)營理念核心B企業(yè)的人力資源C企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素，如資金、設(shè)備等S企業(yè)整體績效(陰影部分)圖2 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展關(guān)系模型2.3 對企業(yè)績效的影響人力資源管理對企業(yè)發(fā)展有多大影響呢？我們分析一下人力資源管理與企業(yè)發(fā)展關(guān)系模型(見圖2)。模型中，人力資源管理如何定位呢？仔細分析不難得出，人力資源管理即是以A點為圓心，以B為半徑，融合一點一點的C，然后形成S的過程。

8、一個企業(yè)的人力資源管理越成功，企業(yè)的人力資源就越穩(wěn)定，企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營要素結(jié)合得就越充分，促使各方面的績效穩(wěn)定滾動地發(fā)展，從而保證企業(yè)發(fā)展得就越圓滿。 同時，當企業(yè)的人力資源管理取得成功后，企業(yè)的人力資源就會越來越豐富，無論從數(shù)量還是質(zhì)量都得到增長，表現(xiàn)在模型上即是半徑B的延長。這樣，有了充沛的人力資源，為提高各生產(chǎn)經(jīng)營要素的使用效能，壯大企業(yè)的規(guī)模和實力準備了最為必要的條件。著名的跨國公司如GE、MOTOROLA的發(fā)展便是充分的例證。3、傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變3.1 樹立先進的人才理念上至企業(yè)領(lǐng)導，下到普通員工，都要貫徹以下理念：(一)人是資源理念。如同企業(yè)財物一樣，人也是資源，而

9、且是企業(yè)的第一資源。(二)戰(zhàn)略管理理念。站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度對企業(yè)人員加以規(guī)劃和管理，實現(xiàn)人員與企業(yè)同期持續(xù)發(fā)展。(三)持續(xù)開發(fā)理念。把對人的使用與人的培養(yǎng)有機結(jié)合起來，在使用中尊重人的自身發(fā)展需要，在培養(yǎng)中尊重企業(yè)的發(fā)展需要，形成一個良性的使用培養(yǎng)再使用再培養(yǎng)的無限運動過程。(四)全員參與理念。人力資源管理與開發(fā)，不僅是人事部門的職責，更是企業(yè)領(lǐng)導的職責，還是其他部門的事情。即所有員工都要積極參與。(五)競聘觀念。企業(yè)根據(jù)需要設(shè)置工作崗位，以崗擇人。員工競爭上崗，和企業(yè)簽訂相應(yīng)的崗位聘用合同。企業(yè)和員工都要用合同維護自己的合法權(quán)益。董事會總經(jīng)理生 產(chǎn)副總經(jīng)理其 他副總經(jīng)理經(jīng) 營副總經(jīng)理安

10、全副總經(jīng)理人力資源副總經(jīng)理。圖3 人力資源管理在企業(yè)中的地位3.2 對人力資源管理準確定位在傳統(tǒng)人事管理中，對人的管理職能被分割成幾塊，相應(yīng)的職能部門只是企業(yè)領(lǐng)導的“助手”，完全處于從屬地位，重要的職能可以說是企業(yè)領(lǐng)導在直接承擔，部門自身喪失了開展工作應(yīng)有的獨立性。并且，這些職能部門很少能夠參與到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議中去，也很少隨同企業(yè)領(lǐng)導層到基層各單位調(diào)研。相反，在人力資源管理中，“人本”是一切管理的核心，要求人力資源管理職能要滲透到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，人力資源負責人不僅要參加各種生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議，還要隨同領(lǐng)導決策層經(jīng)常性地到基層開展工作研究。因此，在公司制企業(yè)中，人力資源管理

11、在企業(yè)的地位應(yīng)當是戰(zhàn)略化、專職化的，如圖3所示。3.3 重構(gòu)人力資源管理職能部門對人力資源管理職能定位后，按照人力資源管理的內(nèi)容要求需要重新架構(gòu)分擔職能的工作部門。這需要對現(xiàn)有的涉及對人管理的人事、勞資、職教等職能部門進行整合，優(yōu)化重組各崗位，明確各職責?？勺魅缦略O(shè)想：承擔人力資源管理總職能的機構(gòu)稱為“人力資源部”，下設(shè)六處：(一)戰(zhàn)略規(guī)劃處，負責人力資源戰(zhàn)略的策劃、制定、實施，研究人力資源的狀況、宏觀環(huán)境和企業(yè)的應(yīng)對策略；(二)員工錄用處，負責員工的招聘、流動、勞動關(guān)系的確立或解除等事宜；(三)績效管理處，負責對員工開展崗位分析，任職資格評定，實施業(yè)績考核，對業(yè)績進行監(jiān)測和評估；(四)薪酬福

12、利處，負責員工的工資獎金待遇的政策制定、方案設(shè)計、激勵措施研究等內(nèi)容；(五)培訓開發(fā)處，負責員工的后續(xù)教育，崗位、技能或知識培訓，以及員工個性發(fā)展的生涯研究與設(shè)計；(六)信息交流處，負責各類人力資源政策或信息向所有員工溝通，收集員工的意見定向反饋。各處可根據(jù)具體承擔的職責，細化為更詳細的科別或崗位。3.4 做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作人力資源管理的基礎(chǔ)工作，是開展人力資源管理其他工作的基石和前提。大體上有以下幾類：(一)崗位分析。對現(xiàn)有的各類各級崗位進行分析和評價，科學確定與職能匹配的崗位和人數(shù)。編制崗位說明書， 闡明崗位職責、績效標準、能力與要求等內(nèi)容。為使崗位分析具有科學性，可聘請專家指導或

13、協(xié)助。(二)信息網(wǎng)絡(luò)。為迅速、便捷、豐富地獲取或發(fā)布人力資源信息，應(yīng)當架設(shè)起相應(yīng)的傳輸網(wǎng)絡(luò)。如建立企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，同國際Internet連接。獲得人才素質(zhì)測評、GPMS等專業(yè)人力資源管理軟件的支持，構(gòu)建企業(yè)自有的人力資源數(shù)據(jù)庫。(三)制度建設(shè)。要按照人力資源管理的職能系統(tǒng)要求，建立相適應(yīng)的系統(tǒng)化的具有科學性的規(guī)章制度體系。建設(shè)制度體系可以求助人力資源管理專家或咨詢機構(gòu)。(四)培訓基地。企業(yè)建設(shè)自己的培訓基地，對員工的教育培訓和開發(fā)就有了極高的靈活性、便利性、實時性、普及性和有效性。雖然開始建設(shè)培訓基地時，可能需要投入較大的一筆資金購置場地、建房、配備其他硬件和軟件，但同送出去培訓的方式投資核算

14、相比較，把專家請進來培訓的方式還是較小的投資。3.5 切合煤炭企業(yè)實際，解決人才管理問題3.5.1 減少人才閑置、浪費現(xiàn)象。加大企業(yè)內(nèi)部用人改革的力度，可以有步驟地采取試點的方式開展競爭上崗工作，競爭上崗要做到公開、公平、擇優(yōu)。選拔任用領(lǐng)導人才，應(yīng)當實行任前公示制，試聘期制和任期制。對所有上崗人員采取崗位勞動合同聘用制，實施科學、嚴格的崗位考核，對考核結(jié)果采取不稱職淘汰制和末位淘汰制。3.5.2 采取力所能及的措施吸引和留住人才。人才大多數(shù)是因為在煤炭企業(yè)不能得到重用、沒有發(fā)展前途或者薪酬待遇太低才遠走高飛的，因此，煤炭企業(yè)除改善用人環(huán)境外，還要在薪酬、生活待遇等方面下功夫，研究制定利于引進人

15、才和留住人才的新政策和新措施。另外，煤炭企業(yè)不能囿于煤炭產(chǎn)品的圈子，只需要煤炭專業(yè)人才，應(yīng)當努力開拓新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品，以“新事業(yè)”匯集非煤專業(yè)人才和分流企業(yè)現(xiàn)有的所學不能有所用的人才。3.5.3 提高員工的培訓效果。煤炭企業(yè)在員工接受培訓方面投入不菲，但現(xiàn)實效果并不理想。員工培訓流于形式，培訓過程結(jié)束便了事，員工接受培訓后對工作績效產(chǎn)生不了明顯影響。這使得培訓投入與產(chǎn)出不成比例，成為煤炭企業(yè)隱性的較大的投資浪費區(qū)域。員工培訓的現(xiàn)狀，同員工培訓整個體系設(shè)計有關(guān)，比如培訓規(guī)劃、培訓內(nèi)容、培訓考核、培訓評估和反饋等，特別是缺乏培訓績效的評估和改進機制。在這一方面，煤炭企業(yè)應(yīng)當立即改變。3.5.4 建立人力資源管理體系。構(gòu)建適合煤炭企業(yè)特點的人力資源管理體系，維護體系的健康運轉(zhuǎn)。一方面，要做好員工的招聘和內(nèi)部流動管理、績效考核、薪酬待遇、教育培訓、溝通交流等日常性的微觀