集團(tuán)HR管理的三重模式

1、集團(tuán)hr管理的三重模式目前制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在中國興起，這顯然與中國正在經(jīng)歷一個制度變遷的時代有關(guān)。我們可以認(rèn)為計劃經(jīng)濟(jì)是把社會當(dāng)成一個大的企業(yè)，而市場經(jīng)濟(jì)則將企業(yè)的范圍縮小到一定的程度。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模是由內(nèi)部交易成本與邊際收益的平衡確定的。交易費(fèi)用理論指出，企業(yè)內(nèi)組織費(fèi)用作為交易費(fèi)用的一種，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過一定限度時，會隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加，在企業(yè)組織的邊際費(fèi)用與市場交易的邊際費(fèi)用相等的那一點(diǎn)上，就是企業(yè)與市場的邊界。如果企業(yè)超出這一點(diǎn)繼續(xù)擴(kuò)張，以至擴(kuò)張到了整個社會，顯然企業(yè)的組織費(fèi)用會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場的交易費(fèi)用，也自然會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效率的下降。同時，在所有權(quán)和控制權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)中，始終存

2、在著委托人與代理人之間的利益沖突，公司治理結(jié)構(gòu)作為這一沖突的解決方案也仍然要承受代理費(fèi)用。可以看出，集團(tuán)公司是交易費(fèi)用最優(yōu)化而形成的，正如金融資本市場存在均衡一樣，在企業(yè)層面，企業(yè)規(guī)模的均衡點(diǎn)是逐步形成的集團(tuán)公司。但是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)并沒有告訴我們集團(tuán)公司內(nèi)部如何進(jìn)行管理，以最大程度地達(dá)到這個均衡所能帶來的收益。本文重點(diǎn)解決這個問題。問題的提出 西北某家集團(tuán)公司成立于1993年，經(jīng)過多年的發(fā)展，集團(tuán)涉足制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)三個不同的領(lǐng)域，集團(tuán)在這三個行業(yè)發(fā)展時間不盡相同，重視程度也不一樣；集團(tuán)發(fā)展化工行業(yè)多年，有多年的管理經(jīng)驗，而制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)對集團(tuán)而言屬于新興產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)管理經(jīng)驗不足。由于資產(chǎn)

3、形態(tài)各異，集團(tuán)總部對資產(chǎn)的熟悉程度不同，這給公司的管理控制帶來了較大的困難。因此如何建立一套適合該集團(tuán)公司的內(nèi)部管理體系，從而減少內(nèi)部交易成本，成為解決這個困難的關(guān)鍵。問題分析 從集團(tuán)公司管理的角度而言，集團(tuán)總部可以通過對其下屬企業(yè)施加橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達(dá)到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；其次，集團(tuán)總部的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值；最后，在資金方面，集團(tuán)總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團(tuán)總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬企業(yè)實力的項目、

4、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨(dú)立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。同時，企業(yè)集團(tuán)化會加大組織成本，如果集團(tuán)公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場日趨高效的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而進(jìn)行及時調(diào)整，就會嚴(yán)重降低運(yùn)營效率。因此總部需要通過建立適合的集團(tuán)管理模式，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭，明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進(jìn)行資源配置和投資組合，最終培養(yǎng)核心競爭力。隨著企業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部如何更好地管理下屬獨(dú)立經(jīng)營單位的討論日益引起各界關(guān)注。國內(nèi)集團(tuán)公司內(nèi)部管理綜合表現(xiàn)為二個極端現(xiàn)象，其一是集團(tuán)公司過多地干涉下屬經(jīng)營單位的日常管理

5、，甚至非法挪用下屬企業(yè)的資金，上市公司st猴王的倒閉就是其中的典型案例；其二是集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管理完全失控，下屬企業(yè)各行其是，集團(tuán)公司無法承擔(dān)整合集團(tuán)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢的作用，所以集團(tuán)股東的投資回報難以保證，這種情況在中國也比比皆是。發(fā)生這些情況的原因是由于二個原因，其一是資本層面（法人治理結(jié)構(gòu)）存在問題，其二是管理層面（內(nèi)部運(yùn)營效率）存在或多或少的問題，這二者相互制約，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的發(fā)展，由于解決資本層面的問題更多地依靠法律環(huán)境的改善，本文重點(diǎn)從管理層面來探討如何更高效地管理集團(tuán)企業(yè)。就國內(nèi)集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)營效率而言，由于有很多企業(yè)集團(tuán)都是在原有企業(yè)基礎(chǔ)上組建，并在發(fā)展過程中不斷兼并

6、收購新的企業(yè)而形成，加上國內(nèi)企業(yè)管理集團(tuán)公司的經(jīng)驗不足，導(dǎo)致其內(nèi)部運(yùn)營管理很不規(guī)范，日常運(yùn)營效率比較低，從而沒有達(dá)到制度經(jīng)濟(jì)學(xué)所提出的內(nèi)外部均衡點(diǎn)應(yīng)有的收益。具體而言，集團(tuán)管理存在以下幾個方面的問題：1、 決策失誤?？偛繉r值最嚴(yán)重的破壞莫過于此。由于集團(tuán)總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞。這是個戰(zhàn)略問題，與提高集團(tuán)管理效率沒有直接聯(lián)系。2、 管理失控。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達(dá)致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企

7、業(yè)集團(tuán)資源分散。這是集團(tuán)管理存在的主要問題。3、 對下屬企業(yè)的管理能力不足，包括總部對下屬企業(yè)的支持與控制二方面問題。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，但由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而出現(xiàn)對下屬企業(yè)支持能力不足，同時業(yè)務(wù)控制水平較低的情況。解決思路 集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理主要解決如何平衡總部與下屬企業(yè)的問題，即在經(jīng)營與管理上集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，如何根據(jù)下屬企業(yè)的特點(diǎn)及集團(tuán)總部的管理能力明確相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，在生產(chǎn)銷售經(jīng)營管理上，

8、總部和下屬企業(yè)分別處于什么位置，在職能管理上，總部和下屬企業(yè)各自的權(quán)限是什么。這需要首先明確集團(tuán)管理模式，并在明確戰(zhàn)略管理模式的基礎(chǔ)上，通過組織結(jié)構(gòu)予以明確，并通過制度與流程保證相互之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的管理模式主要有三種形式，一是財務(wù)管理模式，從組織結(jié)構(gòu)形式而言，也可稱為控股公司結(jié)構(gòu)，總部重點(diǎn)對下屬企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行控制，而很少對下屬企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營及職能管理；二是戰(zhàn)略管理模式，總部對下屬企業(yè)大部分采取，即公司負(fù)責(zé)制定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對其財務(wù)、人力資源及經(jīng)營決策干涉比較少；從組織結(jié)構(gòu)形式而言，很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型；三是操作管理模式，即總部無論是職能管理還是經(jīng)營管理，對下屬企業(yè)干涉較多，這

9、種情況下集團(tuán)總部與下屬企業(yè)基本是一套人馬，有一些事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于這一類型。這三類模式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。需要強(qiáng)調(diào)的是，對于一家集團(tuán)公司而言，總部可能針對下屬企業(yè)不同特點(diǎn)各自采取不同的管理模式。就上述案例來說，可能對化工行業(yè)需要采取戰(zhàn)略管理模式，對制藥業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)采取操作型管理模式；當(dāng)然，具體的操作模式還需要考慮行業(yè)成熟程度、總部對下屬企業(yè)管理能力高低、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向等因素。集團(tuán)職能管理體系當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定的規(guī)模時，老板會發(fā)現(xiàn)對形形色色的下屬企業(yè)進(jìn)行管理是一件很困難的事，“一放就亂，一抓就死”。這時，在明確適合集團(tuán)的管理模式的基礎(chǔ)上，建立支持這個模式的組

10、織結(jié)構(gòu)與職能管理體系是關(guān)鍵，管理模式最直接的表現(xiàn)就是組織結(jié)構(gòu)，它是明確總部與下屬企業(yè)之間集分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。同時，組織結(jié)構(gòu)需要內(nèi)部管理制度與流程進(jìn)行支持，任何一種集團(tuán)管理模式都是通過在財務(wù)管理、人力資源管理、經(jīng)營管理、審計監(jiān)察管理（內(nèi)控管理）等方面的權(quán)利與責(zé)任的劃分業(yè)細(xì)化明確，并通過管理制度與流程進(jìn)行具體管理的。財務(wù)控制是集團(tuán)控制的一種最重要的形式，是集團(tuán)總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)

11、決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。財務(wù)控制最重要的內(nèi)容有三點(diǎn)，一是預(yù)算管理，預(yù)算是總部控制集團(tuán)收支的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)日常資金支出審批、財務(wù)風(fēng)險控制、下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績管理的前提；二是集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)籌調(diào)配，如何最大程度地利用各下屬企業(yè)的資金，提高資金使用效率是集團(tuán)公司考慮的重點(diǎn)，它需要建立完善的財務(wù)制度，很多集團(tuán)建立內(nèi)部銀行就是出于這個考慮；三是資金審批流程，集團(tuán)內(nèi)部不同層級崗位的資金審批權(quán)限不同，有建議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)三項，同時分預(yù)算內(nèi)資金與預(yù)算外資金二類，只有合理地分配資金審批權(quán)利才能確保資金正確使用

12、。人力資源管理是集團(tuán)管理的重點(diǎn)，一般集團(tuán)公司分為三層，第一層為集團(tuán)總部，第二層為事業(yè)部層，第三層為產(chǎn)業(yè)公司層。總部對不同層次員工的管理權(quán)限不同，只有這樣才能保證即作到有效地控制，又給予下屬企業(yè)一定的靈活性。集團(tuán)人力資源管理體系重點(diǎn)包括二點(diǎn)，重點(diǎn)一是員工薪酬管理，員工薪酬分為二個層次，對于集團(tuán)中高層管理崗位，包括下屬企業(yè)的高層崗位，集團(tuán)應(yīng)采取年薪制，從而將這些核心崗位的薪酬控制在總部手中，對于一般性崗位，集團(tuán)可以實行崗位工資制，總部人力資源部負(fù)責(zé)總部崗位薪酬，并對下屬企業(yè)的薪酬制定進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)；重點(diǎn)二是員工績效考核管理，對于實行年薪酬的崗位，總部應(yīng)親自制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對于一般性崗位，由集團(tuán)

13、各層人力資源部分別考核，總部統(tǒng)一指導(dǎo)監(jiān)督。總部對下屬企業(yè)具體的管理深度與權(quán)限，需要根據(jù)集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)確定。審計監(jiān)察管理是集團(tuán)重要的內(nèi)控手段，審計包括財務(wù)審計和經(jīng)營審計，盡管集團(tuán)總部會派會計人員到下屬控股企業(yè)任職，但為了最大程度地防范財務(wù)風(fēng)險，總部建立審計部門定期不定期對下屬企業(yè)進(jìn)行財務(wù)審計是十分必要的，從而發(fā)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性與可能存在的財務(wù)風(fēng)險；制度是企業(yè)高效執(zhí)行的保證，經(jīng)營審計的主要職責(zé)是確保集團(tuán)內(nèi)部的工作按照既定的規(guī)章制度執(zhí)行，從而保證各項職能工作按時保質(zhì)完成。經(jīng)營管理體系是總部管理下屬企業(yè)業(yè)績的主要手段，集團(tuán)公司難以管理的一個主要問題就是集團(tuán)規(guī)模比較大，信息數(shù)據(jù)比較多，行業(yè)經(jīng)營

14、又比較分散，這就需要經(jīng)營管理體系起到上傳下達(dá)的職能。經(jīng)營管理體系發(fā)揮對集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營的協(xié)調(diào)控制職能，包括建立績效考核委員會機(jī)制，組織定期子公司考核會議；制定下屬公司業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的錯誤行動；根據(jù)子公司的需要，調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)方式；促進(jìn)總部和下屬公司間保持持續(xù)的正式或非正式溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障等。所有職能中有二個職能最為重要，一是下達(dá)經(jīng)營計劃并監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，二是分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，為老總作經(jīng)營決策打基礎(chǔ)。對于前者而言，經(jīng)營計劃是預(yù)算重要組成部分，經(jīng)營計劃下達(dá)后，經(jīng)營管理部需要及時收集并處理相關(guān)信息，根據(jù)集團(tuán)管理模式確定參與下屬企業(yè)經(jīng)營決策的深度，經(jīng)營數(shù)據(jù)也是對下屬企業(yè)老總進(jìn)行業(yè)績考評的基礎(chǔ)

15、。其次，經(jīng)營管理部也具備數(shù)據(jù)分析職能，對于與經(jīng)營計劃不相符的情況需要分析原因并提出解決方案，老總據(jù)此做出經(jīng)營決策。技術(shù)管理部門與質(zhì)量控制等其它部門在明確集團(tuán)管理模式中處于相對次要的地位，這里需要處理的關(guān)鍵是總部對下屬企業(yè)管理的深度問題，具體需要考慮下屬企業(yè)技術(shù)管理水平、技術(shù)對于下屬企業(yè)重要程度、總部技術(shù)控制能力等因素，這里不作詳細(xì)描述。解決方案 根據(jù)上述集團(tuán)管理的思路，對于案例所述的集團(tuán)公司，其面臨著自身組織建設(shè)和對子公司實施有效管理的問題，解決方案是引入現(xiàn)代管理機(jī)制進(jìn)行組織改進(jìn)，構(gòu)建有效管理平臺，建設(shè)集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展的基礎(chǔ)。內(nèi)容歸納如下； 1 明確集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略，即了解集團(tuán)下屬各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)及資源配置。 2 建立適應(yīng)集團(tuán)的企業(yè)法人治理體系。 3 建立適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)中心組織結(jié)構(gòu)、管理職責(zé)及關(guān)鍵職位的職位描述。 4 建立以集團(tuán)為中心的三級監(jiān)控體系，以適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)中心