高效團隊管理

1、高效團隊管理2導(dǎo)入2課程目標3站點地圖320 分鐘掌握精華5導(dǎo)師簡介6學(xué)習6了解團隊是怎樣偏離軌道的6培養(yǎng)團隊認同感10幫助團隊做出決定12促進更好的團隊溝通14解決團隊沖突17鼓勵團隊參與19對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng)22幫助團隊避免“群體思維”24提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的技能27練習32情景模擬32知識檢測35問題 135問題 235問題 336問題 437問題 537問題 638問題 739問題 840問題 941問題 1041應(yīng)用42應(yīng)用步驟42應(yīng)用工具47拓展47哈佛商業(yè)評論文章47推薦書目47哈佛商學(xué)在線推薦資源48參考文獻48高效團隊管理導(dǎo)入如果是您，您會怎么做？在過去六個月中，埃斯梅拉達一直在

2、努力培養(yǎng)其團隊內(nèi)的信任感和奉獻精神。一切進展順利，令人欣喜，但新人約瑟夫的到來打破了這一局面。團隊中有幾個人說他缺乏經(jīng)驗，還有人說他不大合群。就在今天，埃斯梅拉達到休息室參加團隊聚餐，卻發(fā)現(xiàn)大家沒有叫上約瑟夫。埃斯梅拉達對此無法理解。約瑟夫極有才干，而且對工作充滿熱情，但團隊卻如此待他，這讓埃斯梅拉達內(nèi)心受到震動，失望至極。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。如果是您，您會怎么做？為了讓她的團隊不偏離目標，埃斯梅拉達需要解決這一人際沖突問題。她可以采取的措施之一是與所有團隊成員單獨談話，也包括約瑟夫，了解具體情況。埃斯梅拉達應(yīng)該提出一些問題，并讓團隊成員暢所欲言，吐露心聲。而且最重要的是，她應(yīng)該

3、積極傾聽大家的意見。通過更好地了解團隊的關(guān)注點，她就可以發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。根據(jù)她所了解到的情況，埃斯梅拉達可能還需要與團隊的某些核心成員進行更深入的談話?；蛘咚梢灾鞒终匍_一次團隊會議，在會上重申團隊目標，并討論大家應(yīng)怎樣齊心協(xié)力實現(xiàn)這些目標。在本課程中，您將學(xué)習如何向團隊灌輸奉獻意識，改善團隊成員之間的溝通，和診斷可能會使團隊偏離軌道的常見問題。埃斯梅拉達的團隊排擠了團隊中一位工作出色的成員。但這是為什么呢？她怎樣才能讓大家重新回到正確軌道上來？課程目標本課程將幫助您：· 對妨礙團隊進度的常見問題進行診斷· 采取補救措施消除團隊問題并提高績效· 解決團隊沖突&

4、#183; 增強團隊內(nèi)部的互相依賴性· 提高您的團隊領(lǐng)導(dǎo)技能站點地圖· 導(dǎo)入o 課程目標o 站點地圖o 20 分鐘掌握精華o 打印課程o 導(dǎo)師簡介· 學(xué)習o 了解團隊是怎樣偏離軌道的o 您可以讓團隊保持既定目標o 評估團隊績效o 評估團隊流程o 找出阻礙團隊進步的障礙o 互動練習: 您的團隊表現(xiàn)如何？o 培養(yǎng)團隊認同感o 核心概念: 為什么團隊認同感很重要？o 什么會導(dǎo)致團隊認同感較差？o 如何培養(yǎng)團隊認同感？o 幫助團隊做出決定o 發(fā)現(xiàn)團隊陷入困境的情況o 核心概念: 堅持團隊商定的決策方法o 考慮改變決策方法o 尋求在更小范圍內(nèi)達

5、成一致o 詢問需要哪些條件才能達成一致o 討論無法做出決策的后果o 促進更好的團隊溝通o 溝通不暢會帶來災(zāi)難o 高管視角: 讓員工和睦相處o 關(guān)注行為而不是性格o 制定規(guī)范來管理有爭議的討論o 積極征求團隊成員的看法o 合理利用會議時間o 讓人們的注意力集中在團隊目標上o 解決團隊沖突o 解決沖突的四個步驟o 確定沖突的根本原因o 核心概念: 協(xié)商解決方案o 鼓勵積極聆聽o 互動練習: 幫助杰瑞德積極傾聽o 提醒團隊成員彼此諒解o 鼓勵團隊參與o 發(fā)現(xiàn)參與度較低的情況o 確認對參與度的期望o 使對參與度的期望更容易達到o 要求做出解釋o 高管視角: 團隊

6、合作o 測評團隊成員與任務(wù)是否匹配o 對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng)o 創(chuàng)造力的重要性o 促進工作風格與工作技能的多元化發(fā)展o 核心概念: 平衡團隊的內(nèi)部矛盾o 管理發(fā)散性思維與聚斂性思維o 從發(fā)散性思維到聚斂性思維o 幫助團隊避免“群體思維”o 什么是“群體思維”？o 群體思維為何危險？o 識別群體思維的癥狀o 核心概念: 克服群體思維o 互動練習: 群體思維測評o 提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的技能o 識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號o 高管視角: 領(lǐng)導(dǎo)在于行，而不在于言o 了解領(lǐng)導(dǎo)問題的根源o 平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系o 互動練習: 識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號o 不是領(lǐng)導(dǎo)如何處理領(lǐng)

7、導(dǎo)問題· 練習o 情景模擬o 知識檢測· 應(yīng)用o 應(yīng)用步驟Stepso 讓團隊會議沿正確方向進行的步驟o 解決沖突的步驟o 評估團隊的步驟o 應(yīng)用技巧o 提高團隊績效的技巧o 改進團隊溝通的技巧o 最大程度利用沖突的技巧o 平衡指揮與授權(quán)他人的技巧o 應(yīng)用工具o 團隊審核：現(xiàn)在進展如何？o 團隊認同感測評o 分歧解決工作表o 群體思維測評· 拓展o 哈佛商業(yè)評論文章o 推薦書目o 哈佛商學(xué)在線推薦資源o 參考文獻20 分鐘掌握精華· 找出阻礙團隊進步的障礙· 核心概念: 為什么團隊認同感很重要？· 核心概念: 堅持

8、團隊商定的決策方法· 關(guān)注行為而不是性格· 核心概念: 協(xié)商解決方案· 確認對參與度的期望· 核心概念: 平衡團隊的內(nèi)部矛盾· 核心概念: 克服群體思維· 讓團隊會議沿正確方向進行的步驟· 平衡指揮與授權(quán)他人的技巧導(dǎo)師簡介安妮·多娜倫 (Anne Donnellon)安妮·多娜倫是Babson學(xué)院F.W.Olin工商研究生院的教授，十多年來一直從事有關(guān)組織內(nèi)部團隊的研究、咨詢和培訓(xùn)工作。她的方法主要是將團隊交流作為診斷及改變團隊動力與效果的工具。她是哈佛商學(xué)院出版社

9、的Team Talk:The Power of Language in Team Dynamics（團隊對話語言對團隊動力的作用）一書的作者，還在哈佛商學(xué)在線的另一門屢獲殊榮的互動經(jīng)理人課程（Interactive Manager Series）Teams That Work（富有成效的團隊）中擔任內(nèi)容專家。學(xué)習了解團隊是怎樣偏離軌道的您可以讓團隊保持既定目標假設(shè)您在領(lǐng)導(dǎo)一個團隊。到目前為止事情一帆風順：成員合作融洽，團隊正朝著其目標邁進。然而，問題突然發(fā)生了。也許是兩位成員陷入了個人沖突，或者整個團隊似乎無法做出決策。也可能是團隊內(nèi)的溝通變得收效甚微：有些成員在討論中沉默寡言，有些則頻繁打斷

10、對方發(fā)言。無論是什么問題，要使團隊獲得成功，您都必須采取行動。要堅持團隊的目標，您必須不斷評估其績效并做出必要的中途調(diào)整。您還需要了解使團隊脫軌的種種障礙并研究出消除這些障礙的方法。評估團隊績效對團隊績效的所有評估都必須集中在兩個方面：· 團隊結(jié)果，這是由團隊目標（例如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或“加快交貨時間”等）所確定的 · 團隊流程，也就是團隊實現(xiàn)其結(jié)果的方式（例如團隊成員在解決沖突、培養(yǎng)積極的人際關(guān)系、共享信息或管理項目預(yù)算和日程表方面的表現(xiàn)） 評估團隊流程當團隊面臨內(nèi)部障礙時，評估團隊流程就變得尤為重要。您可以通過多種方法來衡量團隊流程的質(zhì)量。下表提供了一些示例。評估團隊流

11、程的方式找出阻礙團隊進步的障礙團隊在朝著目標努力前進的過程中可能會遇到許多障礙。下表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個問題的特征行為。團隊問題互動練習: 您的團隊表現(xiàn)如何？此測評可以提供一個討論焦點：我們作為一個團隊表現(xiàn)如何？針對下表列出的各個方面，發(fā)表您對團隊效率的評判意見，其中“1”表示需要改進的低效領(lǐng)域，“5”表示高效的、具有優(yōu)勢的領(lǐng)域。1.實現(xiàn)目標/目的（5）2.改進流程（5）3.有團隊認同感（5）4.制定決策（5）5.溝通（5）6.解決沖突（5）7.參與團隊（5）8.形成富有創(chuàng)意的想法和解決方案（5）9.克服群體思維（5）10.確保有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力（5）您的分數(shù)：50/

12、50 團隊的分數(shù)越高，團隊就越能干。您的得分表明，您的團隊已經(jīng)非常高效，具有高度的團隊凝聚力和合作精神。但為了確保您的工作盡可能有效，請回顧用以評分的標準。對于每條您打分為1、2或3的標準，自問為了在該領(lǐng)域取得進步有什么可以馬上開始做的事。第一步，務(wù)必查看本課程下與您在每個類別中的低分相對應(yīng)的部分。培養(yǎng)團隊認同感核心概念: 為什么團隊認同感很重要？核心概念團隊認同感指的是團隊成員感到有一條紐帶將他們連在一起而且他們有共同的目標，這對于任何團隊的成功都是至關(guān)重要的。為什么這樣說呢？· 因為團隊認同感會鼓勵成員共同對結(jié)果負責。當團隊成員認為他們應(yīng)該共同對結(jié)果的實現(xiàn)負責時，他們就

13、會為有困難或落后的團隊成員提供幫助。表現(xiàn)不佳的成員在受到激勵后將做得更好。同時，團隊成員還將摒棄那種會削弱團隊績效的“各掃門前雪”的態(tài)度。事實上，有些專家將共同責任視作提高團隊績效唯一最重要的因素。 · 團隊認同感還可以喚起成員的奉獻精神和努力。它讓成員感到團隊的成功是大家共同的利益。有了團隊認同感，成員將會更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入更多努力、共同做出決策，并將團隊目標置于個人目標之上。強烈的團隊認同感有助于使團隊齊心向目標前進。 · 團隊認同感也許很難定義，但它對團隊的成功至關(guān)重要。什么會導(dǎo)致團隊認同感較差？團隊認同感較差可能有多種原因：· 團隊剛剛成立。

14、新成立的團隊缺乏認同感是很自然的，因為團隊認同感只有在人們有機會進行交流、探討共同目標或共同解決問題后，才會逐步形成。 · 有新成員加入。工作開始后可能會有新成員加入團隊，如果新成員擾亂了原來的局面或感覺自己像是局外人，團隊認同感即被削弱。 · 成員多元化。成員之間的差異賦予團隊取得更高績效的潛力，但有時恰恰是這些差異使團隊成員難以培養(yǎng)起團隊認同感。為什么會這樣呢？因為不同的觀點、文化背景以及工作和思維方式可能會導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關(guān)系緊張。 例如，一個研發(fā)團隊由來自三個不同國家的成員構(gòu)成，其中某些成員來自一個文化中非常注重禮節(jié)的國家，如果來自另一個國家的同事用很隨便

15、的方式和他們說話，可能就會讓他們很生氣。如何培養(yǎng)團隊認同感？所有成員都朝著同一個目標努力的團隊才是成功的團隊。 比爾·貝瑟爾 (Bill Bethel)作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您可以在保持成員之間可貴的差異性的同時采取一些措施來增強團隊認同感。請考慮以下技巧：· 重申團隊的共同目標。不斷重申團隊的共同目標和信念，使團隊成員認識到，他們所做的工作不僅對團隊意義重大，對整個組織來說也是至關(guān)重要的。 · 鼓勵協(xié)同工作。盡量找機會讓團隊成員一起工作。沒有什么能夠比并肩迎接挑戰(zhàn)更能培養(yǎng)起團隊認同感。 · 增強聯(lián)系紐帶。為成員創(chuàng)造互相了解的機會。 例如在團隊工作區(qū)安排共進午

16、餐，組織外出游玩或舉辦其他活動。這樣，諸如“這些工程師很難共事”之類的成見將會逐漸消除。· 灌輸緊迫感。當團隊成員感覺自己的工作至關(guān)重要時，他們便會盡更大的努力去實現(xiàn)目標，并會感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對當前的難題。要營造緊迫感，讓團隊深切感受到他們的工作如何能夠解決一個嚴重的問題或給公司帶來好處。 · 肯定團隊差異的價值。公開肯定團隊成員之間存在差異的價值，并說明這些差異對實現(xiàn)團隊的共同目標有何作用。 例如，對客戶需求持有不同觀點的兩名成員可以促進其他成員在如何開發(fā)革新產(chǎn)品上萌生創(chuàng)意。· 組織能吸引人完全投入的活動。鼓勵成員參加他們認為有趣或有價值的活動，例如

17、設(shè)立團隊章程或制定完成重大任務(wù)的日程表。這類活動將使他們的注意力集中在團隊的目標上。 · 有選擇地招募團隊成員。邀請那些認為團隊目標非常重要且值得為之努力的人加入您的團隊。這些人往往會努力實現(xiàn)目標，而不是把精力放在關(guān)注團隊內(nèi)部的差異上。 · 使新成員融入團隊。如果在工作開始后有新成員加入團隊，應(yīng)特別留意這對團隊認同感的影響。新成員起初難免感覺自己像個外人。應(yīng)盡快讓新成員參與團隊項目，使他們感到自己受歡迎并且融入團隊之中。如果時機合適，可以舉辦歡迎午餐或其他社交小活動以宣布新成員的到來。· 肯定個人的技能。尋找各種機會來肯定每個成員的技能和貢獻，并解釋他們的努力在幫

18、助團隊邁向目標的過程中所起的作用。這將使團隊成員感覺受到了重視和賞識，從而增強他們對團隊的奉獻精神。 · 使用外在標志?？紤]使用團隊T恤衫或帽子之類的標志物品來幫助大家認同團隊及其價值觀。幫助團隊做出決定發(fā)現(xiàn)團隊陷入困境的情況您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況：您領(lǐng)導(dǎo)著一個團隊，團隊成員在會議上討論一項重要決策。令您感到沮喪的是，談話一無所獲，因為大家都固執(zhí)己見，無法達成一致。談來談去總是那幾個論點，誰也拿不出新的信息來推動決策流程向前進展。更糟糕的是，前面已經(jīng)有兩次團隊會議走入了同樣的死胡同，無果而終。不知是什么原因，您的團隊在決策流程中總是“原地踏步”。您知道需要采取行動了。畢竟，如果團

19、隊無法達成一致，要么會浪費大量時間，要么最終只能做出并不受團隊成員全力支持的選擇。核心概念: 堅持團隊商定的決策方法核心概念在組建團隊的過程中，您可能已經(jīng)幫助成員在誰將做出團隊決策以及如何進行決策上達成一致意見。您可能已經(jīng)選擇了以下四種常見的決策方法之一：· 第一種方法是少數(shù)服從多數(shù)原則。成員對決策加以討論，然后投票。最終采用得票數(shù)過半的方案。 · 第二種方法是一致通過原則。提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用。如果不可能獲得一致通過，可以制定并提出新的備選方案供評估。 · 第三種是小團體決策。由具有相關(guān)經(jīng)驗和技能的少數(shù)人做出決策。 · 最后一

20、種是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)意見來決策。團隊領(lǐng)導(dǎo)者征求團隊成員的意見并參照這些信息做出決策。 無論您和您的團隊商定采用哪種方法，都應(yīng)該仔細分析團隊目前使用的決策流程。您可以思考以下問題：團隊是否在遵守商定的決策方法？如果沒有遵守，則提醒成員不要忘記團隊的約定，并采取措施使團隊重新遵循既定方法。堅持遵守決策方法有助于使團隊避免無謂的爭論。您的團隊使用什么決策方法？考慮改變決策方法有時團隊早期選擇的決策方法會與團隊后來的工作不相適應(yīng)，這時決策就會出現(xiàn)問題。例如，一個團隊選擇一致通過原則作為其決策流程，但隨著工作的逐步展開，團隊并沒有原先設(shè)想的那么多時間來完成工作。團隊發(fā)現(xiàn)，在時間壓力不斷增加的情況下達成一致同意

21、越來越困難。由于一致通過的方法比其他方法更費時間，團隊轉(zhuǎn)而選擇采用少數(shù)人決策的方法。尋求在更小范圍內(nèi)達成一致如果團隊在試圖就重大決策達成一致時陷入僵局，可以將這個大的決策分解為可能更容易達成一致的各個小的部分。例如，假設(shè)團隊正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計中選出一種，但似乎無法達成一致。將成員的注意力集中在這個決策的更小的方面上，比如說可以問：“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”如果成員可以在這個問題上達成一致，他們可能會更容易在選擇產(chǎn)品設(shè)計方案上達成一致。詢問需要哪些條件才能達成一致通過詢問需要什么條件才能使團隊成員達成一致，您會獲得頗有價值的見解。例如，假設(shè)您的團隊正在試圖確定顧問的職能范圍。您問團

22、隊：“你們需要什么條件才能達成一致？”幾個成員回答說：“我們需要了解此次聘用將對我們的預(yù)算產(chǎn)生什么影響”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團隊能夠收集更多有關(guān)顧問費用的信息，或者對顧問的口碑和業(yè)績做進一步研究，團隊就可能達成一致。討論無法做出決策的后果通過提醒團隊決策不力可能導(dǎo)致的后果，您可以激勵他們改進決策流程。指出效率低下的決策流程的后果，例如：· 虛耗的時間 · 做出不良選擇 · 做出許多團隊成員并不支持的決策 · 影響團隊士氣 · 浪費精力 · 使團隊的注意力偏離目標促進更好的團隊溝通

23、溝通不暢會帶來災(zāi)難團隊成員無法有效溝通，可能會給團隊帶來一系列不良后果。溝通出現(xiàn)問題可能會導(dǎo)致個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突。此外，它還可能導(dǎo)致團隊成員在會議期間打斷對方發(fā)言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。不良的團隊溝通最具破壞性的后果或許就是難以做出明智的決定。當團隊成員隱瞞信息或相互攻擊對方的想法時，就會大大削弱團隊提出創(chuàng)造性解決方案的能力，結(jié)果將導(dǎo)致不良的決策。如果團隊成員之間沒有積極的溝通，團隊將無法朝著目標努力前進。如果您已經(jīng)診斷出團隊中存在的溝通問題，就需要立即采取行動。以下措施可能對您有所幫助。高管視角: 讓員工和睦相處高管視角行政總監(jiān)和

24、營銷總監(jiān)常常會分別來到我的辦公室，向我抱怨對方，說“我們營銷部門干得很好，但行政部總是壞我們的生意，這全是行政總監(jiān)的錯”等諸如此類的話，然后再講一大堆事情。于是，我每個月都會把他們兩人一起叫進我的辦公室一次。我讓他們坐下來，然后跟他們交談。當然，他們彼此感覺有點別扭。我會對行政總監(jiān)說：“你是一名非常優(yōu)秀的行政總監(jiān)。我認為你是一名精英，你的工作非常有效率”，然后我會列舉一些他做得非常好的事情。隨后，我會看著營銷總監(jiān)，稱贊他的工作是如何出色、演示會做得多么成功、比起競爭對手有多么優(yōu)秀等等。他們會開始點頭，然后我會接著說：“我們無法承受營銷部和行政部之間存在摩擦，因為你們需要像一個團隊那樣開展工作；

25、只有這樣，我們才能成功。”他們就會開始反駁說，他們并沒有抱怨對方，最后他們會像最親密的戰(zhàn)友一樣挽著胳膊離開。我會關(guān)上門，取出日記本并記下下一個月的某個日子，到時候我會將這一整套程序再做一遍，因為這些事會重演。我不能改變?nèi)藗兊谋拘?，但我認為必須保持和平的人際關(guān)系，讓人們看到彼此的優(yōu)點，使他們能協(xié)同工作。人的性格千差萬別，因此，每個人的見解也各不相同。你無法改變這一點，但是你可以幫助他們了解對方的長處，這樣可以促使他們更有效地合作。馬克·溫伯格爵士(Mark Weinberg)St.Jamess Place資本公司總裁馬克·溫伯格爵士擁有四十多年的金融服務(wù)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗

26、。1961年，他創(chuàng)立了Abbey人壽保險公司，是英國首批地產(chǎn)基金之一。十年后，他創(chuàng)立了Hambro人壽保險公司（現(xiàn)已歸入蘇黎世金融服務(wù)集團旗下），該公司一躍成為英國最大的單位連結(jié)人壽保險公司。在該公司期間，他設(shè)立了首支零售管理基金。自1985年英國證券及投資管理局創(chuàng)立起至1990年，他一直擔任這家英國主要監(jiān)管機構(gòu)的副主席一職。1991年，他與人共同創(chuàng)辦了資產(chǎn)管理集團St.James's Place資本公司，并一直擔任總裁一職。關(guān)注行為而不是性格鼓勵團隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達自己的憤怒或失望。此外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達方式，而非“你怎樣”的表達方式。人們用

27、“我怎樣”的表達方式來描述他人的行為對自己的影響。例如，假設(shè)蘇珊對蒂莫西錯過最后期限這件事很惱火。在這種情況下，效果更好的說法應(yīng)該是：“由于你錯過了最后日期，我最終只能推遲結(jié)束我那部分項目”。如果她對蒂莫西說：“你顯然對這個項目不盡心”，那蒂莫西幾乎肯定會認為她在攻擊他的品格，并在回答時產(chǎn)生抵觸心理。制定規(guī)范來管理有爭議的討論向您的團隊說明，在他們構(gòu)思問題解決方案、做出決策和探討想法的過程中，出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可避免的。問題不在于是否會出現(xiàn)爭議，而在于團隊在爭議出現(xiàn)后將如何進行處理。與團隊成員共同制定關(guān)于如何進行爭議性討論的規(guī)則。每當有必要時，您都要重申這些規(guī)則并提醒大家遵守。每個團隊制

28、定的規(guī)則各不相同，但它們都可能會包含以下內(nèi)容：· “等別人說完后再發(fā)言?！?· “即使自己并不贊同，也應(yīng)該承認他人的想法是有價值的?！?· “如果不贊同某人，應(yīng)該表明你的立場背后的原因。” 積極征求團隊成員的看法在任何團隊中，有人主導(dǎo)談話而有人保持相對沉默的現(xiàn)象很常見。團隊在一起工作的時間越長，成員就越習慣于這樣的角色，因而團隊就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。應(yīng)采取措施確保所有成員在進行團隊討論和開會時都能發(fā)表他們的觀點和想法。此外，確立溝通規(guī)范也會有所幫助。例如：“如果你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應(yīng)該邀請他提出意見”；“在任何討論中，每位團隊成員不論

29、意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對所有相互對立的觀點進行仔細研究”。合理利用會議時間堅持要求每個人在參加團隊會議之前先熟悉日程以及任何必要的咨詢性閱讀材料。在會議期間，將重點放在解決問題上，而不是信息共享上。如果討論偏離了主題，應(yīng)使話題回到會議日程的事項上來，并且在會議的最后討論新的事務(wù)。讓人們的注意力集中在團隊目標上談?wù)撃繕擞兄诿鞔_團隊溝通的方向，并將人們的注意力從人際沖突或其他使人分心的事情上移開。要改善溝通，可以定期重申團隊的最初目標，還可以經(jīng)常編寫進展報告，分發(fā)給所有團隊成員。當大家看到書面的進展報告時，他們就能夠?qū)Ｗ⒌鼐蛨F隊的工作進行溝通。解決團隊沖突解決沖突的四個

30、步驟團隊內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式，從關(guān)系緊張和爭論到不愿意支持他人等，不一而足。如果不解決，此類沖突會破壞團隊繼續(xù)朝著目標前進的能力。怎樣才能避免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施。確定沖突的根本原因當您的團隊發(fā)生沖突時，應(yīng)向自己提出下列問題：· 團隊成員為什么會彼此爭論不休？ · 這其中是否有更深層次的性格沖突？ · 是不是某個成員非常頑固？ · 是不是某個成員總是堅持自己的想法？ 這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因，無論它是某種行為還是某種狀況。核心概念: 協(xié)商解決方案核心概念要避免以命令形式解決沖突，而是應(yīng)該協(xié)商一個有

31、關(guān)各方都能接受的解決方案。指出允許在某些問題上持有不同觀點的重要性。提醒大家注意，如果某位成員迫使其他成員接受自己的觀點，那么其他成員會對此人產(chǎn)生不滿，并且不會支持這項決策。鼓勵成員發(fā)掘共同立場并探索新的可能性。例如，假設(shè)兩名團隊成員在如何以最佳方式按時完成報告上發(fā)生了爭論。不要讓團隊成員“拉幫結(jié)派”抵制某個具有不同想法的成員，要確保每位成員在提出不同看法時沒有任何顧慮。在本例中，您可以說：“你們想要的結(jié)果都是一樣的，那就是準時完成報告。但是你們推薦了不同的方法來達到目的。我們來討論一下你們所爭論的兩種不同方法的利弊，并且再提出其他一些備選方案。這樣，我們就更有把握選出最佳解決方案?！币悦罘?/p>

32、式解決團隊沖突的效果可能適得其反。您需要通過協(xié)商得到一個適合團隊中所有成員的解決方案鼓勵積極聆聽在以解決沖突為目的的討論中，團隊成員必須學(xué)會做積極的聽眾。也就是說，他們必須能夠：· 復(fù)述發(fā)言者提出的觀點，以表明他們理解了對方所說的話 · 控制自己不做出暗示對他人發(fā)言缺乏興趣的行為，例如涂鴉、坐立不安或打斷他人發(fā)言等 · 提出一些問題，以鼓勵發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴展其觀點 · 重新提到剛才提出的觀點并深入探討這些觀點 · 要求發(fā)言者解釋他們的觀點背后的原因 “不打斷別人”是積極聆聽的一個尤為重要的原則。如有必要，可以提醒團隊成員注意以下幾

33、點：· 每個人都有權(quán)利在不受打擾的情況下提出自己的想法和解決問題的方案。 · 每個人都應(yīng)該能夠說完自己的想法，即便一個或多個團隊成員有不同意見。 · 解決沖突或問題的合適方法通常不止一個。在有把握選出最佳解決方案之前，團隊需要考慮大量可能的解決方案。 · 壓制怒氣只會導(dǎo)致不滿情緒。讓每個人以建設(shè)性的方式說出令自己沮喪的事，這可以引導(dǎo)團隊轉(zhuǎn)到尋找解決方案上來。 · 組建團隊的一個原因就是為了在解決問題時可以獲得各種不同的意見。讓具有不同觀點和技能的人暢所欲言地表達自己的觀點是收集這些意見的一個好方法?；泳毩? 幫助杰瑞德積極傾聽獨特個

34、杰瑞積極傾聽比安卡：“杰瑞德，對不起，打擾一下，我不明白我們公司的客戶溝通政策”。杰瑞德：“坐吧，比安卡”。比安卡：“我知道瑞米是項目經(jīng)理，但我想不明白，都得通過他，這有什么好處？我每次需要與客戶團隊的成員會面時”。杰瑞德：“接著說“。比安卡：“我們計劃活動時，要花好多時間才能把事情辦妥，因為我的所有信息都得通過瑞米轉(zhuǎn)達“。杰瑞杰有些不安；他的目光轉(zhuǎn)向了一份備忘錄然后從他那里等答復(fù)。他太忙了，所以我不一定能及時獲得信息。杰瑞德：“這么說你對我們關(guān)于客戶溝通的政策有疑問，因為你覺得它有時沒什么好處，會影響你執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)的能力”。比安卡：“沒錯”。杰瑞德：“那你覺得我們應(yīng)該怎么做”。比安卡：“嗯，

35、我覺得我們可以給政策規(guī)定一個例外，也許只是在規(guī)劃活動時”。杰瑞德想得到關(guān)于自己的積極聆聽技能的客觀反饋。他請您觀看他最近與比安卡談話的錄像帶，然后告訴他需要在哪方面提高技能，請分辨杰瑞德在這次談話中表現(xiàn)出來的行為。（ü）復(fù)述比安卡表達的觀點解釋：杰瑞德這樣做了兩次，表明他理解比安卡說的話。（）要求比安卡解釋其觀點背后的原因解釋：杰瑞德沒有明確地做出這種行為。如果他請求比安卡詳細說明，也許能發(fā)現(xiàn)更多重要信息。（ü）提出鼓勵她詳述其觀點的問題解釋：杰瑞德這樣做了；他的問題促使比安卡提出了她對問題的解決方案。（）重新提到比安卡先前提出的觀點并深入探討這些觀點解釋：杰瑞德沒有這樣做

36、，有可能錯過了徹底了解問題的機會。（ü）有時暗示對話缺乏興趣解釋：杰瑞德在談話中瞄了一眼備忘錄，這不是積極聆聽的表現(xiàn)。（）打斷比安卡的話解釋：杰瑞德沒有打斷比安卡的話。提醒團隊成員彼此諒解團隊化解了沖突之后，要提醒成員如果感情受到了傷害或自尊心遭到了打擊，應(yīng)該原諒他人。指出諒解他人并不是軟弱或屈服的表現(xiàn)，相反，它能使人們消解沖突遺留下來的怨氣，并防止這種怨氣破壞團隊成員之間未來的交往。鼓勵團隊參與發(fā)現(xiàn)參與度較低的情況如果一個團隊的部分或所有成員不能全心全意地參與到團隊的工作、會議和社交活動中來，這個團隊將無法獲得成功。如何發(fā)現(xiàn)您團隊中出現(xiàn)了參與度較低的情形呢？如果成員未能完成任務(wù)，并

37、且不積極參加團隊會議以及慶祝重大成就的聚會，您就要留心了。在會議期間，觀察團隊成員并評估他們的熱情程度。無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。確認對參與度的期望當您組建團隊時，您是否制定了諸如以下參與規(guī)則？· “成員必須參加每一次會議并準時到會。” · “我們同意完成我們簽約承攬的所有任務(wù)。” · “每個人都要有準備地參加會議，這是對大家負責任的表現(xiàn)?！?如果您已經(jīng)制定了此類規(guī)范，可以在團隊會議中重新討論，并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則。如果回答是肯定的，可以重申這些規(guī)范的必要性：它們可以確保全體團隊成員的廣泛參與。承認外部壓力和苛刻的日程表有時會使大家難以充分參加

38、團隊事務(wù)，但同時要強調(diào)參與團隊事務(wù)的重要性。如果團隊成員認為某些參與規(guī)范不再有價值，應(yīng)問清原因。如有必要可以制定新的規(guī)范，但要確保它們能夠明確地鼓勵團隊參與。最重要的是，如果目前尚未制定參與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。使對參與度的期望更容易達到如果團隊成員難以達到商定的參與度期望，應(yīng)找出原因并制定解決方案來改善這種情況。例如，假設(shè)團隊的一些成員總是在毫無準備的情況下來參加會議，您應(yīng)該設(shè)法確保大家做好準備工作。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：· 與會議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。 · 在會前分發(fā)閱讀材料的人應(yīng)附上一條備注，解釋閱讀者應(yīng)該怎樣對待這

39、份材料。例如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻計獻策”。 或許采用新的流程也是可行的解決辦法。例如，如果成員在完成任務(wù)時遇到困難，可以找出導(dǎo)致工作延誤的事件（例如瓶頸）并設(shè)法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸要求做出解釋有時，問問大家為什么參與團隊事務(wù)有困難就可以獲得有價值的信息，您隨后就可以利用這些信息制定對策。通過要求成員做出解釋，還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團隊成員尚未意識到的問題。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的一位成員埃里克在開會時總是保持沉默。在這種情況下，您也許會把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，我

40、擔心我們會遺漏你對項目的看法。這是怎么回事呢？”假設(shè)埃里克這樣回答：“我覺得負擔過重。上司要求我比原計劃提前兩周遞交項目。我不得不加班趕進度，同時還要履行我在這個團隊中的職責。我已經(jīng)筋疲力盡了?！蹦桶＠锟酥g的交談揭示了一些信息，您可以據(jù)此來進行一些有用的變動。例如，如果埃里克認為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責要求過高，您就可以要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關(guān)的任務(wù)。當埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他可以繼續(xù)履行他的團隊職責。高管視角: 團隊合作高管視角實際上在許多團隊中，人們都不是很了解圍坐在桌邊開會的不同成員，這樣的團隊遇到許多難以應(yīng)付的問題也就不奇怪了。如

41、今，大部分團隊的日程安排都很滿。他們有太多的優(yōu)先事項需要處理，有太多問題需要解決，以至于花時間審視團隊成員的協(xié)作情況感覺像是一種奢侈的放縱，是您完成了其他所有工作后才做的事，當然，您知道工作永遠沒有做完的時候。百忙之中還要抽時間建設(shè)團隊，這有些違背常理。我認為大部分團隊都承受了相當?shù)膲毫?，他們本能地想把手中的工作做完。但磨刀不誤砍柴工，改善團隊效率會讓手頭的工作輕松許多。讓團隊成員相互之間有默契的配合有助于提高績效、加深理解和分享知識。史蒂芬·丹杜 (Stephen Dando)路透社集團人力資源總監(jiān)史蒂芬·丹杜1984年畢業(yè)后進入Austin Rover成為一名

42、培訓(xùn)生，自此開始職業(yè)生涯。此后，他先后在Ferranti International、United Distillers、Diageo和UDV歐洲公司任職，擔任過許多職位。不久前，他還在Guinness有限公司擔任全球人力資源主管，之后還為Guinness和UDV的合并提供了支持。2001年6月，他加入BBC，擔任人力資源和內(nèi)部溝通總監(jiān)，并成為BBC執(zhí)行委員會的一員。史蒂芬·丹杜主持了BBC人力資源職能的轉(zhuǎn)型，大幅提高了效率并削減了年支出，2004年3月就實現(xiàn)了既定目標。他聯(lián)合Ashridge管理學(xué)院實施了BBC有史以來最大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃，此計劃于2004年還獲得了Wor

43、ld of Learning大獎。2004年1月，他成為BBC的“人力總監(jiān)”，這個職銜反映了他領(lǐng)導(dǎo)的BBC部門的新名稱。2006年，他加入路透集團，擔任人力資源總監(jiān)。測評團隊成員與任務(wù)是否匹配有時，參與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔的任務(wù)。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的團隊負責開展員工福利調(diào)查。您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了瑪麗，因為她的寫作能力很強。但隨著項目的進展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設(shè)計能力。因此她很難趕上暫定的最后期限。在這種情況下，找出導(dǎo)致人員和任務(wù)之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關(guān)重要的。例如，您可以制定一個計劃，讓瑪麗與能夠

44、提供一些設(shè)計模板的外部設(shè)計師進行合作。您也可以考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表，而將調(diào)查表的設(shè)計工作轉(zhuǎn)交給在這方面更有經(jīng)驗的人員。對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng)創(chuàng)造力的重要性所謂創(chuàng)造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力，這是大多數(shù)團隊工作的一個重要元素。創(chuàng)造力有助于團隊成員產(chǎn)生鮮活的觀點，發(fā)現(xiàn)意外的機會并制定出創(chuàng)新的解決方案。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團隊成員的創(chuàng)造力。促進工作風格與工作技能的多元化發(fā)展團隊所實現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個人的單打獨斗要大得多，是因為團隊能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力、見解、經(jīng)驗和能量融合在一起。但是為了獲得更豐碩的成果，團隊必須以正確的方式將思維風格和專業(yè)技能組合起來（這在

45、大多數(shù)情況下意味著工作風格和工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處：· 個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。 · 思維和觀點的多元化可以防止人們的想法集中在某個特定的觀點上。 · 思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機會得到發(fā)展。 因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊的人員構(gòu)成以及團隊內(nèi)的個人溝通方式加以考量。核心概念: 平衡團隊的內(nèi)部矛盾核心概念團隊要有效工作，就必須在多種不同的特質(zhì)間取得平衡。例如，團隊不僅需要高超的專業(yè)技能，也需要新鮮和不成熟的觀點。為了達到這種平衡，應(yīng)該引入新人作為對資深成員的補充。團隊還必須在實際業(yè)務(wù)需求的范圍內(nèi)工作，但在確定如何滿

46、足這些需求時需要有一定的自由度。為了達到這種平衡，應(yīng)該明確業(yè)務(wù)需求，同時讓您的團隊來決定實現(xiàn)其目標的方式。專業(yè)精神與樂趣之間的平衡也大有好處。在嬉戲打鬧中最容易激發(fā)創(chuàng)造力，但開展業(yè)務(wù)則必須靠一絲不茍的專業(yè)精神。為了在二者間維持恰當?shù)钠胶?，?yīng)提供玩樂的時間和空間，但對此時間和空間必須有明確的界定。最后，團隊必須仔細規(guī)劃項目，但在計劃趕不上變化時也要隨機應(yīng)變。為了在計劃與應(yīng)變之間取得平衡，應(yīng)鼓勵團隊成員尋找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C。還要確保計劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。成功的團隊必須同時具備一些互相矛盾的特點。這些特點是什么？怎樣保持它們的平衡？管理發(fā)散性思維與聚斂性思維一個團隊的創(chuàng)

47、造力源自兩種思維類型：· 發(fā)散性思維：用一系列非傳統(tǒng)的方式觀察和處理事物，并從各種新的角度看待熟悉的事物 · 聚斂性思維：將發(fā)散性思維的成果凝結(jié)成具體的行動建議 從發(fā)散性思維到聚斂性思維要最大程度地激發(fā)創(chuàng)造力，團隊首先需要進行發(fā)散性思維，然后再進行聚斂性思維。在發(fā)散性思維過程中，團隊成員提出以前從未有人問過的問題，從不同的視角分析問題和情況，并在事實或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。團隊一旦完成發(fā)散性思維階段，便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維。聚斂性思維回答的問題是：“我們提出的想法有價值嗎？”通過聚斂性思維，團隊成員評

48、估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。聚斂工作設(shè)定限制條件，使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍。如何來確定這些約束條件呢？您公司的文化、使命、優(yōu)先事項和團隊項目的高層次背景都影響著這個問題的答案。這些因素可以幫助您排除那些超出項目范圍之外的方案。但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程。例如，假設(shè)您的團隊正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時，您可以提出以下問題：· “從客戶的角度來看，哪些功能是必不可少的？” · “成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？” · “項目必須在什么時候完成？在這樣的時限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤?/p>

49、哪些想法？”幫助團隊避免“群體思維”什么是“群體思維”？作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您當然希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認同感。沒有這樣的凝聚力，團隊將無法做出決策，無法解決問題并努力朝著目標邁進。然而所有關(guān)系緊密的團隊都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害。而且越是關(guān)系緊密的團隊，就越容易受到這種危害。群體思維指的是一種不好的狀況，即團隊的成員都以相同的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔憂，即使這些擔憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。團隊的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動，例如個人突出相似性或抑制差異性的需要。群體思維為何危險？盡管某些思想趨同可以促進合作并幫助團隊專注于目標、

50、做出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團隊是很危險的，原因如下：· 它會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。 · 維護團隊一致和團結(jié)的念頭會使客觀性被拋在一邊，而團隊正需要客觀性來權(quán)衡各種方案并做出明智的決定。 · 隨著觀點的多元化讓位于團隊成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。他們會認為不再需要考慮其他方案。 · 有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄，這會導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴重。 為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認為，當團隊成員明白其同事的觀點后，團隊內(nèi)的觀點往往會趨同?；蛟S

51、是由于缺乏自信，團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。識別群體思維的癥狀無論導(dǎo)致群體思維的原因是什么，您都需要預(yù)防這種現(xiàn)象在團隊內(nèi)滋生并采取積極的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應(yīng)該怎么做呢？您首先要了解群體思維的癥狀：· 團隊上下彌漫著“確信毫無問題”的錯覺。 · 團隊成員保護或隔離團隊領(lǐng)導(dǎo)者，不讓他接觸反對證據(jù)。 · 人們接受符合其觀點的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點的數(shù)據(jù)。 · 決策時團隊成員忽略對備選方案的考慮。 · 人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個人。 如果發(fā)現(xiàn)您的團隊存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動來克服群體思維。核心概念: 克服群體思

52、維核心概念克服群體思維的最佳藥方，便是保持觀點的多元化。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法：· 及早發(fā)出群體思維警告。當您組建團隊和啟動團隊項目時，應(yīng)告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害。向他們說明，當團隊變得更加團結(jié)一致時，群體思維的風險將更高。邀請大家為防止群體思維獻計獻策。下發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團隊的工作中密切注意這些癥狀。 · 追求客觀性。賦予團隊中一些睿智且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。讓這個特殊的子團隊檢查團隊的每一個關(guān)鍵設(shè)想并進行匯報。 · 委派一名唱反調(diào)的人。指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的

53、角色。讓此人負責對多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑群體思維會妨礙創(chuàng)新和準確的分析。怎樣在保持團隊團結(jié)的同時克服這種傾向？互動練習: 群體思維測評這一測評可幫助您評估自己在幫助團隊克服群體思維方面的情況。請選擇是與否。下面請我們的觀點及解釋。1.您和您的團隊成員是否了解思維的表現(xiàn)？(是)解釋：了解群體思維的癥狀（包括不愿意提出對項目的異議或擔憂）是克服群體思維的重要的第一步。2.關(guān)于群體思維的性質(zhì)和危險性，您是否早就向您的團隊發(fā)出過警告？(是)解釋：如果您及早發(fā)出關(guān)于群體思維的警告，您的團隊就會注意團隊思維的預(yù)警信號。3.您是否建立了一個在您團隊中檢測群體思維表現(xiàn)的流程？(是)解釋：在保持團

54、隊團結(jié)的同時發(fā)現(xiàn)團隊思維并不容易。您需要制定一套流程來發(fā)現(xiàn)它。4.在您的團隊中，您是否賦予了少數(shù)幾個人客觀地表達不同想法和提供反對信息的權(quán)力？(是)解釋：讓人們有意識地表達不同想法和提供反對信息將幫助您保持客觀性。5.您是否采取了適當措施來確保包容和保護不同意見，并確保持有不同意見的人有發(fā)表反對意見的自由？(是)解釋：如果持異議者受到懲罰或被無視，他們以后可能就會三緘其口，從而增大群體思維的可能性。6.您是否指定了持反對意見者來質(zhì)疑與團隊支持的意見相關(guān)的所有假設(shè)？(是)解釋：唱反調(diào)的人將使團隊仔細考察每一種選擇，在過程的每一步都防備群體思維。7.員工在表達異議時是否很有信心？(是)解釋：如果持

55、異議者感到不安，他們可能就會三緘其口，從而增大群體思維的可能性。8.團隊成員在聽到其他人表達異議時是否能夠心平氣和? (是)解釋：如果持異議者感到不安，他們可能就會三緘其口，從而增大群體思維的可能性。提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的技能識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號如何辨別您或其他團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強人意？請留意以下癥狀：· 團隊成員的參與度不高，大家在開會和做決策時沒有貢獻出自己的想法和意見。 · 人們無法解釋團隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。 · 團隊領(lǐng)導(dǎo)者承擔的項目和責任比團隊成員承擔的還多。 · 團隊成員認為團隊領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人

56、的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。 高管視角: 領(lǐng)導(dǎo)在于行，而不在于言高管視角領(lǐng)導(dǎo)有三個關(guān)鍵因素，第一個是目的：必須明確您想要做什么。我認為任何下屬最起碼的要求是應(yīng)該獲知前進方向，因為在我看來這是信任領(lǐng)導(dǎo)的前提。第二條是熱情，其實就是說，不管目標是什么，都要維持干勁。在工作順利、成果巨大時，很容易對領(lǐng)導(dǎo)工作保持熱情。但組織最需要你的時候，是事情不順利的時候，是工作停滯不前甚至倒退的時候，是你遭到反對的時候。在這種時候領(lǐng)導(dǎo)必須給予下屬支持，表現(xiàn)得意志堅定和鼓舞人心。最后一條是關(guān)心他人。至少在我看來，最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的地方是他人身上。在北美有一

57、種“CEO 迷信”，認為企業(yè)的當家人是唯一的關(guān)鍵。我不相信這種說法，雖說我也住在北美，而且我是企業(yè)的當家人。不，關(guān)鍵不是這個。關(guān)鍵在于你是否能讓你的部下，往小說是你的團隊，往大說是你的整個企業(yè)，去做沒有你就不會做的事。這才是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的地方。在我看來無非就是要關(guān)心他人：不是那種婆婆媽媽的關(guān)心，而是考驗?zāi)芰Φ年P(guān)心，讓人們做到他們不一定認為自己能做的事；換句話說，就是真正激發(fā)出人們的潛力。領(lǐng)導(dǎo)的風格是通過實際行動而不是花言巧語體現(xiàn)的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能運用個人領(lǐng)導(dǎo)能力影響他們的組織，體現(xiàn)他們的存在，在他們認為重要的方面起到表率作用?？巳R夫·馬瑟 (Clive Mather)加拿大殼

58、牌公司總裁兼首席執(zhí)行官克萊夫·馬瑟在殼牌供職35年，涉足了殼牌的所有主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，曾被派駐文萊、加蓬、南非、荷蘭和英國。擔任高層領(lǐng)導(dǎo)時，他曾負責整個集團的信息技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、合同和采購、電子商務(wù)和國際事務(wù)等方面的工作，之后成為殼牌英國公司主席以及殼牌國際集團的全球?qū)W習主管?？巳R夫是一名領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)社會責任的倡導(dǎo)者，在英國擔任過諸多公職，包括平等機會委員會委員和英國政府/產(chǎn)業(yè)界企業(yè)社會責任學(xué)會的主席。2004年8月，克萊夫·馬瑟被任命為殼牌加拿大公司的總裁兼首席執(zhí)行官。了解領(lǐng)導(dǎo)問題的根源“好不好，在領(lǐng)導(dǎo)?！?哈里·法里斯通 (Harry Firestone)是什么原因造成了團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有時，如果公司的普通員工初次擔任團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能會在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時遇到困難。普通員工習慣于處理自己的工作，而不是管理他人的工作。如果他們不善于授權(quán)，就會阻礙團隊充分運用所有成員的技能和專長。除此以外，團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：· “我是上司”。由于許多團隊領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風行事。在他們看來：“領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該告訴團隊成員做什么以及怎樣做?！钡且箞F隊作為一個整體取得成功，成員需要一定程