管理者定義你的問題

1、管理者定義你的問題決策不力，在很多情況下是因?yàn)闆]有清楚認(rèn)識(shí)問題， 或者聚焦錯(cuò)誤。正確地定義問題是成功 的前提。管理的核心是決策。決策的起點(diǎn)是對(duì)問題的定義，或者說如何定義問題。弄清楚了要解 決的問題，答案本身的獲取很可能顯而易見。當(dāng)然，這并不是說，弄清楚了問題的實(shí)質(zhì)，所有的問題就可迎刃而解，或者答案的獲得就可輕而易舉。毫無疑問，有些問題，不管了解得清楚與否，都可能無法得到解決和處理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是， 在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆]有真正清楚地認(rèn)識(shí)問題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定義問題通常是決策成功的前提。不過，由于決策者注定要受 有限理性和信息不確

2、定等條件的制約，對(duì)問題的定義也 就往往不可能在決策實(shí)施之前就被完全清楚地界定；由于決策環(huán)境和背景條件的不斷變化和轉(zhuǎn)換，需要觀察和摸索，對(duì)問題的定義也就通常不可能永遠(yuǎn)一成不變，始終如一。如此看來，對(duì)問題的定義，實(shí)際上貫穿決策過程的始終，并不一定老是先定義問題，然后再解決問題。問題的定義和解決恰恰可能是循環(huán)往復(fù)地交互作用在同一個(gè)過程里。也就是說，對(duì)問題進(jìn)行定義，既是決策的起點(diǎn)，為決策者營造某種聲勢(shì)和氣氛，提供行 動(dòng)的前提和依據(jù)；也囊括了決策的全部涵義，在決策制定和實(shí)施過程中反復(fù)出現(xiàn)和涉及；更是決策的結(jié)果，因?yàn)?，決策的結(jié)果一般來說對(duì)應(yīng)的是對(duì)問題的某一種特定的定義，而結(jié)果的出現(xiàn)通常進(jìn)一步強(qiáng)化和印證了為

3、什么對(duì)問題的該種定義能夠在當(dāng)時(shí)的決策環(huán)境和背景下勝 出并且繼續(xù)存在的緣由和道理。定義是決策的起點(diǎn)首先，問題的定義是決策的起點(diǎn)。對(duì)同一個(gè)問題，不同的人很可能會(huì)有不同的看法和理解。同一個(gè)事件或現(xiàn)象，由于經(jīng)驗(yàn)、閱歷、認(rèn)知和利益等因素，人們可能看到的是不同的問 題，或者對(duì)問題有不同的定義。在一個(gè)組織中，一個(gè)問題一旦被組織的當(dāng)權(quán)者給出了官方的、正式的定義，對(duì)問題的這種定義，在很大的程度上是給問題定了性，并相應(yīng)地決定了信息的收集、行動(dòng)的依據(jù)、人員的參與和采取的程序：什么是相關(guān)的信息，傳播的范圍，以及傳播的渠道；什么是適宜的行動(dòng)，是強(qiáng)烈激進(jìn)還是春風(fēng)化雨，是大張旗鼓還是悄無聲息；什么人可以參加，他們的責(zé)任、

4、義務(wù)和權(quán)力；什么是正當(dāng)?shù)某绦?，是自上而下，還是上下互動(dòng)，是允許試驗(yàn)創(chuàng)新，還是一味 循規(guī)蹈矩。比方，一個(gè)公司面臨營業(yè)額連年下滑的危機(jī)，必須采取相應(yīng)的行動(dòng)。假設(shè)有人提出如下兩個(gè)方案。方案一，至少可以保證 40%的員工能夠堅(jiān)守崗位，并保住 60%的生產(chǎn)能力，而且 一旦市場(chǎng)有所轉(zhuǎn)機(jī)， 下崗的員工可以被迅速召回并恢復(fù)原有生產(chǎn)能力。方案二，需要立即讓60%的員工下崗，并直接喪失 40%的生產(chǎn)能力，下崗的職工能否再返崗或被妥善安置，完全 要靠市場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)和運(yùn)氣。如果把這兩個(gè)方案同時(shí)拿出來， 讓讀者模擬決策者對(duì)兩個(gè)方案分別打分， 說明自己的支 持程度，很可能就會(huì)有人更傾向于方案一， 因?yàn)樗@得更加正面和積極， 大

5、家看到的主要不 是威脅，而主要關(guān)注的是機(jī)遇。其實(shí)，上述兩個(gè)方案是完全相同的。同一件事情用不同的標(biāo)簽來定義和辨識(shí)，也會(huì)導(dǎo)致 不同的理解、影響和效果。當(dāng)問題被定義成時(shí)機(jī)的時(shí)候，一個(gè)組織往往會(huì)允許和鼓勵(lì)大量的外部信息，采取更加勇于冒險(xiǎn)的行動(dòng)，導(dǎo)致多方面的積極參與，嘗試新的思路和辦事程序。當(dāng)問題被定義成威脅的時(shí)候， 一個(gè)組織通常會(huì)限制新信息的收集和傳遞，行動(dòng)趨于緊縮、凍結(jié)、僵化和保守，參與決策的人數(shù)和參與程度會(huì)降低，更加信奉現(xiàn)有的組織體系和慣用程序，對(duì)控制機(jī)制的應(yīng)用會(huì)更加頻繁和嚴(yán)厲。再比方，如果一個(gè)企業(yè)由搞財(cái)務(wù)的人或者說傾向于用財(cái)務(wù)視角思考問題的團(tuán)隊(duì)把持，任何問題都可能被定義成財(cái)務(wù)問題。因此，這個(gè)企業(yè)

6、的所有重大問題的決策，都必須有搞財(cái)務(wù)的人參與。20世紀(jì)80年代以前的福特汽車公司，一直延續(xù)著當(dāng)年由于重視本錢和效率而沿襲 下來的 財(cái)務(wù)部門對(duì)所有問題的最終拍板權(quán)力的習(xí)慣和規(guī)矩。而福特在80年代日益面臨的產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)和壓力并沒有被定義為關(guān)鍵問題。同樣，一個(gè)決策團(tuán)體如果把企業(yè)面臨的主要問題定義為市場(chǎng)營銷問題，這個(gè)定義本身就可能自動(dòng)排除某些人或部門參與決策的權(quán)力。 因此，定義問題是解決問題的前提， 它既可廣 邀支持、協(xié)作、承諾和努力，也可控制全盤，鎖定僵局，甚至打壓對(duì)手，鏟除異己。定義貫穿于整個(gè)決策第二，對(duì)問題的定義貫穿于整個(gè)決策過程里。決策往往是一系列的行動(dòng)選擇，而不是一錘子買賣。舊的問題解決以

7、后， 會(huì)產(chǎn)生新的問題。 而新問題和老問題， 從長期的決策序列來 看，很可能是同一個(gè)問題，或者對(duì)同一個(gè)根本問題的不同側(cè)重、強(qiáng)調(diào)、包裝，甚至完全不同 或者相反的定義。也就是說，在長期的決策過程中，對(duì)問題的定義也會(huì)反復(fù)地被提及，或因?yàn)橹鲃?dòng)自省， 或因?yàn)榉制缫闪x，而最終那么多是因?yàn)椴煌瘓F(tuán)和方面的利益。決策者在組織中權(quán)利的變化起伏，對(duì)話語權(quán)和決策權(quán)的獲得和喪失，以及環(huán)境背景和企業(yè)自身的變化，都可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)問 題的不同理解、把握和操縱，以及對(duì)問題的不同定義此消彼長，波動(dòng)震蕩，輪番上陣，漸次 退場(chǎng)。比方，美國政府在收集公民個(gè)人信息方面，對(duì)這個(gè)問題本身就經(jīng)過了相互矛盾和沖突的不同定義之間的屢次較量和反復(fù)。從

8、大蕭條時(shí)期后的羅斯福新政開始，為了更好地管理政府福利工程當(dāng)然也有為了更有效的稅收等其他目的，政府需要收集關(guān)于納稅人的私人信息。這種對(duì)問題的定義被稱為 政府情報(bào)或知情權(quán)定義。時(shí)至20世紀(jì)后期，民眾對(duì)不同政府部門重復(fù)收集私人信息，既有不堪文牘重負(fù)的抱怨， 也有對(duì)政府可能過分介入個(gè)人隱私的反感。因此，國會(huì)通過法案要減少老百姓的文案負(fù)擔(dān)， 限制和減少政府部門對(duì)民眾的信息收集。當(dāng)這種定義占上風(fēng)的時(shí)候，政府也不得不作出姿態(tài)，裁減部門，合并表格等。 某些部門趁機(jī)招兵買馬，某些部門不幸遭到對(duì)手在新的問題定義下以合法名義進(jìn)行的消滅和打擊。問題的定義背后反映的是不同意識(shí)形態(tài)思潮的時(shí)髦與背運(yùn)。而如今，在遭受恐怖主義

9、襲擊后， 國家平安成了重要考慮， 政府知情權(quán)的定義又再次大顯威風(fēng)。進(jìn)入美國的外國人， 也要被照相并按手印留檔。再比方，美國出兵伊拉克，也是一個(gè)序列決策。剛開始對(duì)問題的公開定義是要尋找和消 滅 大規(guī)模殺傷性武器 后來，隨著事態(tài)的開展，不得不將問題定義成在全世界范圍內(nèi)保持對(duì)恐怖主義者的遏制和先機(jī)用這樣一個(gè)更廣闊和寬泛并不太容易讓人明顯反對(duì)的定義， 就比擬利于當(dāng)初決策的繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)一步尋求對(duì)策。 這樣，既防止了成認(rèn)當(dāng)初決策不太慎重和準(zhǔn)確的為難，也防止了馬上改變航向比方撤兵所帶來的丟面子和麻煩。所以說，問題的定義會(huì)反復(fù)出現(xiàn)在決策實(shí)施的過程里。定義也是決策結(jié)果第三，對(duì)問題的定義也是決策的結(jié)果。由于決策

10、制定和實(shí)施不是一個(gè)一蹴而就的過程，人們對(duì)問題的理解，也很可能會(huì)隨著決策過程而變化，直到?jīng)Q策的結(jié)果和成效清楚地證明了對(duì)問題的某種定義占了上風(fēng)。 只有這個(gè)時(shí)候，決策告一段落，我們才真正看到并理解決策過 程所遵循的那個(gè)關(guān)于問題的特定的、具體的、實(shí)際的定義，并將它作為決策產(chǎn)出的結(jié)果，來正式追述它、成認(rèn)它、明確它。對(duì)問題的這種定義，尤其是在決策實(shí)施帶來的結(jié)果比決策之初的情形有明顯改善的時(shí)候，會(huì)被用來引證當(dāng)初的選擇是明智的，決策是適當(dāng)?shù)模瑢?shí)施是滿意的，一句話，抓住了問題的根本和實(shí)質(zhì)。即使對(duì)問題的某種定義從一開始就被很多精英或高瞻遠(yuǎn)矚者認(rèn)為是錯(cuò)誤的，這種對(duì)問題的定義，在某些情況下，也應(yīng)該被給予時(shí)機(jī)，讓它去競(jìng)

11、爭(zhēng)、去表現(xiàn)，以至于最終被否認(rèn)、被淘汰、被當(dāng)成反面教材。我們平常說的所謂過程公正，大概也是這個(gè)意思。給人以失敗的時(shí)機(jī)，這樣大家才會(huì)對(duì)那些相比照擬確切的問題定義心服口服。從這個(gè)意義上說，流行的、實(shí)際的、 最終的問題定義往往也是決策制定和實(shí)施過程中產(chǎn)出的結(jié)果，而不是決策前就已經(jīng)被明確清楚地奉為綱領(lǐng)的指路明燈。作為某一階段決策結(jié)果的問題定義， 也就成了下一階段決策的起點(diǎn)，直至新的定義，由于新的人和事以及新的環(huán)境特點(diǎn)，來取代它，或者與它競(jìng)爭(zhēng)。比方，20世紀(jì)90年代初，美國聯(lián)合航空公司把它的業(yè)務(wù)定義為出行效勞而不只是航空運(yùn)輸，于是它曾兼并了一家汽車租賃公司和一家高檔酒店，要提供一站式效勞。然而，這種一站式

12、效勞完全可以由各類旅游公司替代進(jìn)行，不需要一個(gè)航空公司去實(shí)際購置、擁有并管理酒店和租車業(yè)務(wù)。由于三種業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)一一技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、管理方式和顧客需求等一一大相徑庭，聯(lián)合航空公司并不具有管理其他兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，經(jīng)過幾年實(shí)驗(yàn)之后，美聯(lián)航最后決定回到它的航空主業(yè)，賣掉了其它兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。這個(gè)案例說明， 聯(lián)航關(guān)于業(yè)務(wù)定位和經(jīng)營范圍問題的定義或者說再定義，實(shí)際上是經(jīng)過不同的定義較量后， 并在其它競(jìng)爭(zhēng)性定義被付諸決策和實(shí)施之后的產(chǎn)出及結(jié)果，并且強(qiáng)化了對(duì)此問題的原有定 義。以此觀之，問題的定義確實(shí)貫穿決策過程的始終。而如何定義問題是每一個(gè)希望有成就的管理者必須學(xué)會(huì)的一項(xiàng)根本功。管理智庫；定義問題是解決問題的前提，它既可廣邀支持