第四章：組織

1、 第四章 組 織 教學目的：教學目的： 1、了解組織職能、組織工作的原則； 2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求與方法； 3、掌握組織結(jié)構(gòu)的類型；各種類型分別適合什么樣的組織 教學重點： 1、組織原則; 2、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 3、直線職能制的組織; 4、事業(yè)部制的組織 教學難點：教學難點： 直線職能制與事業(yè)部制的異同是什么；管理幅度與管理層次的關(guān)系 教學方法：教學方法： 案例法、討論法、練習法、講授法 教學課時：教學課時：12第一節(jié)：組織職能概述第一節(jié)：組織職能概述案例引導：濫竽充數(shù)案例引導：濫竽充數(shù)思考：思考：1、為什么東郭先生在不同的時期會有不同的遭遇？、為什么東郭先生在不同的時期會有不同的遭遇？2

2、、從本案例說明組織中崗位和崗位職責相匹配的重要性。、從本案例說明組織中崗位和崗位職責相匹配的重要性。112三個臭皮匠頂個諸葛亮補充補充：組織：組織是指兩個以上的群體，為了一個共同的目標，在統(tǒng)一指揮下，分工合作的行為和結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。組織職能的含義：組織職能的含義：是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織職能的基本內(nèi)容：組織職能的基本內(nèi)容：設(shè)計并建立組織結(jié)構(gòu)；設(shè)計并建立職權(quán)關(guān)系體系，組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行；人員配備與人力資源開發(fā)；組織

3、協(xié)調(diào)與變革。組織職能的原則和程序原則：有效實現(xiàn)目標原則;專業(yè)分工與協(xié)作原則;指揮統(tǒng)一原則;有效管理幅度原則管理幅度：也叫管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實際反映上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則責權(quán)利相結(jié)合原則穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則決策執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)的原則精簡高效原則組織職能的基本程序。要根據(jù)組織的宗旨、目標和 主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置各項經(jīng)營、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的職能分解為具體管理業(yè)務和工作等。選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。設(shè)計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的

4、聯(lián)系 與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，進行培訓對組織成員進行考核，并設(shè)計與實施 獎酬體系。反饋與修正打破定勢實施變革。第二節(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、有效實現(xiàn)目標與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5、責權(quán)利相結(jié)合原則。6、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素(1)組織目標與任務；(2)組織環(huán)境；(3)組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；(4)生產(chǎn)條件

5、與技術(shù)狀況；(5)組織規(guī)模；(6)人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。注意：根據(jù)組織的總目標設(shè)置各項運動與管理職能，明確關(guān)鍵職能；并將其分解為具體的業(yè)務與管理工作。依各崗位需要，選拔聘任相應的人員，明確其權(quán)責，進行崗位培訓。 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時機 1、新建組織 2、原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或組織目標發(fā)生變化 3、組織結(jié)構(gòu)需進行局部的調(diào)整和完善。 四、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。 （一）部門劃分的原則 部門劃分，就是將組織總的管理職能進行科學分解，按照分工合作原則，

6、相應組成各個管理部門，使之各負其責，形成部門分工體系的過程。 部門劃分的原則： 1、有效性原則。 2、專業(yè)化原則。 3、滿足社會心理需要原則。 （二）部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分部門。（適用于技術(shù)含量比較低的組織）、2、按時間劃分，即倒班作業(yè)。（適用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織）3、按職能劃分部門。就是把相似的相似的工作任務或職能組合在一起形成一個部門。其優(yōu)點：有利于強化各項職能；可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于工作人員的培訓和技能的提高。缺點：長期在一個部門工作，容易形成思維定式，產(chǎn)生偏見；可能導致整個組織對于外界環(huán)境變化的反應較慢。這種方法主要用在管理或服務部門的劃分。3、按產(chǎn)品劃分部門。

7、優(yōu)點：優(yōu)點：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)加強對外部環(huán)境的適應性，以市場為主導，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進企業(yè)內(nèi)部競爭。缺點：需要較多具備全面管理能力人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導致管理費用的增加；各產(chǎn)品部門負責人可能過分強調(diào)本部門利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。（主要適用于制造，銷售和服務等部門）4、按區(qū)域劃分部門。5、按工藝過程劃分部門。6、按服務對象劃分部門。（三）部門職責委派（類似分配，密切相關(guān)分配）應注意避免發(fā)生以下問題：重復（誰都負責，誰都不負責）；遺漏；不當。三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是科學地設(shè)計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。（一）管理

8、幅度與管理層次1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現(xiàn)有效的控制。決定管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理者的素質(zhì)與工作能力；工作條件與工作環(huán)境。古典學者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產(chǎn)生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實現(xiàn)對組織的控制。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。對于一個

9、人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時，則意味著該組織有較多的管理層次。 （二）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) 由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)兩種組織結(jié)構(gòu)類型。 1、高層結(jié)構(gòu)的特點。高層結(jié)構(gòu)是指組織的管理幅度較小，從而形成管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。 2、扁平結(jié)構(gòu)的特點。扁平結(jié)構(gòu)是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)

10、下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。案例討論： 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師tom peters早在幾年前就預見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭。”peters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。 學生討論：什么樣的組織結(jié)構(gòu)最為普遍適用，才能達到最有效的效果。案例討論：分權(quán)問題分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道：我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此

11、競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型( (一一) )直線制直線制 1含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。 2優(yōu)點 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 3缺點 管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4適用 適用于小型組織。 圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 部主任部主任經(jīng)經(jīng) 理理部主任部主任部主任部主任柜組長

12、柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長( (二二) )職能制職能制1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導。2優(yōu)點 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3缺點 破壞統(tǒng)一指揮原則。4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。 圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能機構(gòu)機構(gòu)職能職能機構(gòu)機構(gòu)職能職能機構(gòu)機構(gòu)職能職能機構(gòu)機構(gòu)經(jīng)經(jīng) 理理工工 段段 或或 班班 組組工工 人人（三）直線（三）直線職能制職能制1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3

13、所示。2優(yōu)點 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 圖4.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長廠廠 長長（四）事業(yè)部制（四）事業(yè)部制1事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好

14、地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織。2 2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制（五）矩陣制1含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié) 合 而 成 的 組織。 2優(yōu)點?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4適用。主要適用于突擊性、臨時性任務。（六）委員會制1、委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導的體制。委員會組織在組織中廣泛使用。2、屬性：組織或運動中的委

15、員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5、適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。第三節(jié) 職權(quán)配置與規(guī)范設(shè)計引導案例：巴恩斯醫(yī)院引導案例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。

16、5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安

17、娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。 我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 討論：討論： 1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 2、 有人越權(quán)行事了嗎？ 3、 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？一、職權(quán)與職權(quán)配置職權(quán)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的核心要素，是組織聯(lián)系的主線，對于組織的合理構(gòu)建與有效運行具有關(guān)鍵

18、性作用。（一）職權(quán)1、職權(quán)與職責。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權(quán)是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權(quán)力所要達到的目的和必須履行的義務。2、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；（2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導權(quán)；（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。（二）正確處理職權(quán)關(guān)系1、建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。（1）建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長副院長系主任系副主任教研室主任。（2）明確劃分權(quán)責界限。（3）制定并嚴格執(zhí)行政策

19、、程序和規(guī)范越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。2、協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。（1）要互相尊重職權(quán)。（2）加強溝通與配合。不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合。 二、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。2、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)

20、工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。3、決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權(quán)；而將業(yè)務與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。4、應根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。 （二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 1、組織因素。（1）組織規(guī)模的大小；（2）所管理的工作的性質(zhì)與特點；（3）管理職責與決策的重要性；（4）管理控制技術(shù)發(fā)展程度。 2、環(huán)境因素。組織所面臨環(huán)境的復雜程度。組織所屬部門各自面臨環(huán)

21、境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。 3、管理者與下級因素。管理者的素質(zhì)、偏好與個性風格。被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。 三）分權(quán)的實施 1、分權(quán)的標志。 （1）決策的數(shù)量。大量的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。 （2）決策的范圍?；鶎記Q策涉及的范圍越廣，說明分權(quán)程度越高。 （3）決策的性質(zhì)。較多的重大性質(zhì)的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。 （4）對下級決策的控制程度。下級做出的決策需要經(jīng)常向上級請示與匯報，則分權(quán)程度較低。 2、分權(quán)的途徑。 （1）制度分權(quán)。（2）工作授權(quán)。 補充：集權(quán)分權(quán)的相對性： 沒有絕對的

22、集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，實際中，可能集權(quán)多一點，也可能分權(quán)多一點。我們需要研究的不是集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)利宜于分散，在什么樣的情況下集中，在什么樣的情況下分散。關(guān)系到企業(yè)重大發(fā)展戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等決策權(quán)集中于管理高層，而企業(yè)日常的生產(chǎn)、營運、銷售等經(jīng)營管理權(quán)則由中低層負責。 三、授權(quán) （一）授權(quán)的優(yōu)越性。授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。 （二）授權(quán)的要求。依工作任務的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程

23、中，必須使下級職、責、權(quán)、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。 補充：補充：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： 分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)利分散化，許多教科書也不做區(qū)別，甚至把二者等同，但實際上二者是有區(qū)別的：分權(quán)是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)是擔任一定管理職務的領(lǐng)導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況

24、下將部分解決問題，處理新增業(yè)務的權(quán)利委任給某人或某些下屬。（制度分權(quán)相對穩(wěn)定）四、組織的制度規(guī)范（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點組織的制度規(guī)范主要包括四大類：1、組織的基本制度。組織的基本制度是指規(guī)定組織構(gòu)成和組織方式、決定組織性質(zhì)的基本制度。2、組織的管理制度。組織的管理制度是指對組織各領(lǐng)域、各層次的管理工作所制定的指導與約束規(guī)范體系。例如，組織中的各種職權(quán)關(guān)系與聯(lián)系的組織制度、各種部門與崗位的權(quán)責制度、各種管理程序與標準的管理制度等。3、組織的技術(shù)與業(yè)務規(guī)范。組織的技術(shù)與業(yè)務規(guī)范，是指組織中的各種關(guān)于技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定，以及對業(yè)務活動的工作標準與處理程序的規(guī)定。4、組織中個人行為規(guī)范

25、。這是針對組織中的個人，對其行為進行引導與約束所制定的規(guī)范。如員工職業(yè)道德規(guī)范等。 組織的制度規(guī)范的特點主要有:權(quán)威性。制度規(guī)范是由組織或其上級指定頒布的，要求其成員必須執(zhí)行。有很高的權(quán)威性。規(guī)范性。制度體系不但具有高度的統(tǒng)一性、標準性，而且，體現(xiàn)規(guī)律的要求，對組織成員進行科學合理的指導與規(guī)范。強制性。制度就是組織中的法，強制要求其成員執(zhí)行、遵守。穩(wěn)定性。組織的規(guī)章制度一經(jīng)制定，就是相對穩(wěn)定的，要在一定期間內(nèi)嚴格執(zhí)行。 提問：舉一個簡單的例子來說明組織的制度規(guī)范。 （二）組織制度規(guī)范的制定與執(zhí)行 1、 組織制度規(guī)范制定的原則 法制性原則。目標性原則。 科學性原則。系統(tǒng)性原則 2、組織制定制度規(guī)

26、范的程序 調(diào)研與目標。制定草案。討論與審定。 試行。正式執(zhí)行。 3、組織制度規(guī)范的執(zhí)行。 加強宣傳教育。 明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行。 堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一。（三）組織的制度化管理1、制度化管理的實質(zhì)。組織中的制度化管理，或稱規(guī)范化管理，就是國家管理中的“法治”模式，它是同“人治”相區(qū)別的。所謂制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進行管理的模式。其實質(zhì)就是靠由制度規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機制進行管理。制度化管理具有很強的客觀性、規(guī)范性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。而“人治”靠的是管理者的個人權(quán)威及其情感好惡進行管理。2、制度化管理的優(yōu)越性。3、制度化管理的要求。要建立健全科學、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系。

27、要樹立“法治”觀念，在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的基本權(quán)威。要將堅持制度的嚴肅性與尊重人，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性有機結(jié)合起來。案例討論：授權(quán)的障礙 b公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)閛em（貼牌生產(chǎn)）服務模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的oem改進方式，變被動的oem服務為主動的oem服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地

28、對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 討論：1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 2.這種障礙的原因可能是什么？ 3.什么好的建議？第四節(jié) 人員配備與考核 “垃圾是放錯地方的人才”，企業(yè)不會沒有“人才”，而只會沒有好的人才“機制”。引導案例：考核不會讓你吃驚引導案例：考核不會讓你吃驚-北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（behaviors），另一個是績效目標（performance/outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所

29、以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 一

30、、人力資源管理的內(nèi)容與要求（一）人力資源與人力資源管理1、人力資源的含義。物質(zhì)資源、信息資源、人構(gòu)成企業(yè)的三大資源。通俗的講，人力資源就是指那些有正常智力，能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。當把人的資源看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源時，組織的全體成員就是人力資源。理解人力資源的含義要把握幾個要點：人是組織最寶貴的資源，它將決定其他資源作用的發(fā)揮；組織的全體成員都屬于人力資源，而不僅限于“人才”。人力資源不僅可以帶來效益，而其本身是可以被不斷開發(fā)的。 2、人力資源管理的含義。 在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標，對組織成員所進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制行為。 在廣義

31、上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。 3、人力資源管理的內(nèi)容。 人力資源管理包括從對組織成員所進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制到對人力資源的充分發(fā)掘與合理利用和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展等極為豐富的內(nèi)容。鑒于一些內(nèi)容在有關(guān)章節(jié)中進行研究， （二）人力資源管理的要求 1、人與事的科學配合。 選拔配備人員最基本的要求是“人”與“事”的科學配合。要使人才的類型、特長與其所從事的工作的性質(zhì)、特殊要求相一致，使最適宜的人擔任最適宜的職務。 2、要擇優(yōu)選拔人才。 要選拔最優(yōu)秀的人才到組織中擔任運動員、教練員和管理者，而且要破

32、格選拔，決不可論資排輩。沒有一流的人才，就沒有一流的業(yè)績。 3、要用人所長。任何人都是有優(yōu)點，又有缺點的。關(guān)鍵是能否做到用人所長。擇其長而用之，就會最大限度地發(fā)揮人的作用。 4、要人才互補、優(yōu)化組合。在組織中，需要各種各樣的人才。只有把不同類型的人才合理地組合到一起，實行優(yōu)化組合，才能實現(xiàn)組織的整體最優(yōu)。 5、要公平競爭。是競爭極為激烈的行業(yè)。要選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，就必須引入競爭機制，公開選拔，公平競爭。 6、要有效激勵。要通過各種形式，進行有效激勵，最大限度地調(diào)動組織中成員的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。 7、要使人才全面發(fā)展。對人才，不能只使用不培養(yǎng)。必須堅持在使用中全面培養(yǎng)，使人才全面發(fā)

33、展。 二、人員選聘與組合 （一）人員選聘 1、人員選聘方式。 內(nèi)部選拔對外公開招聘。 其他方式。如運動員通過談判轉(zhuǎn)會等方式進行選聘。企業(yè)重要的方式：公開招聘 2、選聘的基本程序： 人力資源計劃與招聘決策。人力資源計劃與招聘決策。根據(jù)組織目標的需要，制定人力資源計劃，并做出具體的招聘決策。 發(fā)布招聘信息。發(fā)布招聘信息。要利用多條渠道，廣泛發(fā)布招聘信息，以吸引更多的人才應聘。 招聘測試。招聘測試。 審查聘用。審查聘用。對應聘者進行全面的審查評定，最后決定是否聘用。 培訓上崗培訓上崗。決定聘用后，要進行全面的崗位培訓，以適應崗位工作。有的還要經(jīng)過試用。（二）人員組合與分工人員組合：人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作。人員組合的目的是實現(xiàn)人與人的相容與互補，取長補短，形成一種默契的合作關(guān)系，最大限度地調(diào)動組織內(nèi)各種人員的工作積極性，更好地實現(xiàn)組織的目標。（按技術(shù)組合，按社會心理組合）1、人員組合原理a：同素異構(gòu)原理，群體成員的組合上，同樣數(shù)量與素質(zhì)的一群人，由于排列組合不同，所產(chǎn)生的效應會有所不同。在人員組合中，如何根據(jù)組織的目標或所需完成的工作任務，特別是要考慮其成員的技術(shù)與社會心理特點，進行科學的組合配置，以形成盡可能大的綜合