管理人員的選聘、考核和培訓(xùn)第12章

1、第十二章第十二章 管理人員的選聘、考管理人員的選聘、考評和培訓(xùn)評和培訓(xùn)12.1管理人管理人員員的的選選聘聘12.2管理人管理人員員的考的考評評12.3管理人管理人員員的培的培訓(xùn)訓(xùn)12.1 管理人員的選聘 一、選聘的條件 管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的“四化”要求。 具體來說，就是要看候選人是否具有管理愿望，是否具有管理能力。 （一）管理愿望：就是指人們希望從事管理的主觀要求。 成功地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。 （二）管理能力：所謂的管理能力，也就是指完成管理活動的本領(lǐng)。 把問題向別人解釋清楚，這就要求他有精確的識別、分類、邏輯推理能力。 二、選聘的方

2、式 （一）內(nèi)部提升（“內(nèi)升制”） 1、優(yōu)點： （1）由于對機構(gòu)中的人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷是否適合新的工作。 （2）組織內(nèi)成員歲組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。 （3）可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。 （4）工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒。 （5）可使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可判斷其效益如何。 2.缺點 （1）所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺的職位時，往往發(fā)生“青黃不接”的情況。 （2）會造成“近親繁殖”。因為組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法，不易帶來新的

3、觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。 （3）組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。 （二）從外部招聘（“外求制”） 同樣，從外部招聘亦有其優(yōu)缺點： 1、優(yōu)點： （1）有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并可能招聘到第一流人才。（2）可避免“近親繁殖”。給組織帶來信的觀念。（3）可避免組織內(nèi)沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理二引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)。（4）由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。2.缺點（1）由于不了解應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價，有時會造成很大的失望。（2）應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程。

4、 （3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。 在實際工作中，通常采用的文物是內(nèi)部提升和外部招聘相結(jié)合的。 三、學(xué)派的程序和方法 （一）在組織內(nèi)實施 由組織自行選拔時，主要程序包括面談、獲取參考資料、舉行測驗，以及上級主管部門批準(zhǔn)、體格檢查等。 通常測驗有四大類： （1）資料測驗：目的是衡量腦力和記憶力，思想的靈敏度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。 （2）熟練和適應(yīng)性測驗：目的在于分別地發(fā)現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度以及成為這類技術(shù)的能力和潛力。 （3）職業(yè)測驗：目的是發(fā)現(xiàn)最適宜擔(dān)任的職務(wù)。 （4）品格測驗：目的是衡量領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。 （二）組織外機構(gòu)實施：

5、組織外選拔管理者的機構(gòu)有評價中心，咨詢公司等。 典型的評價中心將一切他們做下列某些事： 1.接受各種心理測驗 2.參加一個組織的管理決策小組活動 3.參加實際練習(xí) 4.參與討論解決某些實際問題 5.就某一具體的問題向某一個人作簡要的口頭介紹，通常是向假定的上級推進一種合適的行動方針 6.從事其他各種演習(xí)，例如草擬一份書面報告。 四、選聘應(yīng)注意的問題 （一）學(xué)派的條件要適當(dāng) 決定選拔的標(biāo)準(zhǔn)和程序，首先要依據(jù)組織的目標(biāo)和這一目標(biāo)對人員配備職能的要求，其次要根據(jù)空缺職務(wù)的性質(zhì)特點以及該職務(wù)對候選人的要求，這樣才能既得到候選人及其資料，又不至于浪費大量的時間和費用，例如，基層管理者的主要任務(wù)是監(jiān)督執(zhí)行

6、；中層管理者的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)執(zhí)行；而上層管理者的重要任務(wù)是決策控制。 （二）主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼 對評判人員首先要進行專門的訓(xùn)練，使他們成為這方面的專家，以保證評判的客觀性和準(zhǔn)確性。候選人的直接上級對他有權(quán)作最后的選擇。 （三）注意候選人的潛在能力 最好的方法是對所有管理者都建立一種文字記錄，以此來反映管理者在實踐中表現(xiàn)出來的能力，反映他們在所完成任務(wù)方面的進展情況和在實現(xiàn)目標(biāo)方面的實際成就。 按照彼得原理來說，如果一個管理者在其職位上有成就，那么正是這種成就導(dǎo)致他提升到更高的職位，直到這人終于”被提升過頭“。一般來說，一個人在現(xiàn)有職務(wù)中表現(xiàn)的才能高低，是

7、衡量他能否被提升的最好依據(jù)。 所以，在選拔管理者時不僅要看他又無能力，成就如何，更重要的是看他有無勝任更高一級工作的潛能，只有這樣，我們才能避免那種”提過頭“的危險，也不至于浪費人才。 一般來說即使采取了非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，也只有當(dāng)被提拔的候選人在其新崗位上真正工作了一段時間后才能證明他是被選對了還是選錯了。 （四）正確對待文憑與水平的關(guān)系 在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，而應(yīng)以實際工作的能力水平為主。 （五）敢于啟用年輕人 年輕人易于接受和消化新知識、新思想，思路敏捷，精力旺盛，勇于創(chuàng)新。啟用年輕人之后，并非完事大吉，老同志還應(yīng)傳幫帶，使他們逐漸成熟起來。12.2 管理人員的考評 一、管理

8、者考評的必要性和要素 （一）必要性 管理者考評的必要性表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量。 2、考評是選拔和培訓(xùn)管理者的需要。 3、考評是完善組織工作和調(diào)整過來者職位的需要。 4、考評是獎勵的合理依據(jù) （二）考評的要求 1.考評指標(biāo)要客觀。 要做到指標(biāo)客觀： 首先指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體，內(nèi)涵和外延都要適度，不能含糊不清，更不能用那些抽象的概念來作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 其次，指標(biāo)要盡可能定量化。 2.考評方法要可行。 3.考評時間要適當(dāng)。 4.考評結(jié)果要反饋。 二、考評方法的演變 考評的方法，有個演變過程，一般包括以下階段： （一）傳統(tǒng)的個人品質(zhì)考評 （二）對管理者繼續(xù)的考評 1

9、.考評過程：考評的內(nèi)容是觀察一個管理者如何勝任確定目標(biāo)的要求以及如何按這些目標(biāo)進行工作。 目標(biāo)管理：是一種管理的方法，計劃方法，同樣也是解決組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理工作的一個關(guān)鍵。 2.考評目標(biāo)。 3.優(yōu)點。 4.缺點。 （三）按管理者的標(biāo)準(zhǔn)進行考評 現(xiàn)在認(rèn)為，以一個管理者的要求來考評管理者的最合適的標(biāo)準(zhǔn)，就是管理的基本管理。 三、管理者考評的方式和方法 (一）考評方式 考評方式：自我考評就是管理者根據(jù)這種的要求定期對自己的工作進行評價。 2.上級考評：這是一種最常見的考評方式。 3.群眾考評：這里的群眾可以是管理者本人、非管理者、同級管理者、下級管理者，但絕不包括上級。 （二）考評方法

10、考評方法有很多，例如考試法、成績記錄法、對比法、自我考評法，以及模糊數(shù)學(xué)法等。 1.考試法 考試法分筆試、口試兩種。口試可分為“問題式口試”，“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試” 2.成績記錄法：是一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。它常常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。 3.對比法：對比法是一種相對考評的辦法，其基本步驟是： （1）事先規(guī)定好考評的具體項目 （2）將同一級管理者編成一組 （3）按事先規(guī)定的考評項目，人與人一項一項地進行對比，方法是，每人比較勝者得一分，負(fù)者的0分 （4）計劃每個人的得分?jǐn)?shù) （5）按優(yōu)劣順序排出名次。 4.自我考評法：美國的丹尼遜提出自我考評的八項量度，稱之為自我考評法

11、。12.3 工作人員的培訓(xùn) 一、人才生命周期的含義 組織中的人才也有其生命周期。 一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。 一個組織有無足夠的管理者，以及管理者管理水平的高低，是組織活動成敗的關(guān)鍵。 二、管理者培訓(xùn)的內(nèi)容 （一）政治思想教育 政治思想教育的目的在于著重培養(yǎng)管理者的政治素質(zhì)。 作為一個管理者，如果沒有良好的政治素質(zhì)，就不會有正確的各類指導(dǎo)思想，就不可能從全局的利益出發(fā)，擺正國家、集體和個人三者的關(guān)系，有時甚至?xí)e誤理解黨和國家的方針政策，搞歪門邪道，觸犯黨紀(jì)國法，給國家和組織都帶來重大損失。 （二）業(yè)務(wù)知識 作為一個管理者來說，沒有廣

12、博的知識是不可能搞好管理的。 因此，組織在進行培訓(xùn)時，重點內(nèi)容應(yīng)是管理學(xué)的基本原理和方法，同時要涉及到有關(guān)其他學(xué)科。 （三）管理能力 美國管理學(xué)家卡茨認(rèn)為，一個管理者至少應(yīng)具備三大基本技能，即技術(shù)技能、人事技能和概念技能（綜合技能）。 技術(shù)技能：是指管理者通曉和熟悉某種專業(yè)活動 人事技能：是指管理者作好本職工作并帶領(lǐng)下屬人員一起發(fā)揮合作精神的能力 概念技能：是指系統(tǒng)的全面管理的技能。 三、管理者培訓(xùn)的方法 培訓(xùn)的主要方法有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、晉升、在副職上培訓(xùn)等方法。具體形式有在職學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等，一般以在職學(xué)習(xí)為主。 （一）理論培訓(xùn)：理論培訓(xùn)的重點是基本理論和新的進展。 （二）職務(wù)輪換：職務(wù)論述使各級管理者在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作。 （三）提升：如果將職務(wù)輪換看作是一個橫向的培訓(xùn)的話，則提升可稱之為垂直的培訓(xùn)。 1.有計劃地提升：這種方法的目的在于重點培養(yǎng)那些看來有發(fā)展前途的管理者。 2.臨時提升。 （四）在“副職”上培訓(xùn) （五）集體研討會 （六）參觀考察 （七）輔導(dǎo) （八）美國企業(yè)的培訓(xùn)方法： 1.講授法 7.在初級董事會指學(xué)習(xí) 2.討論法 8.參觀 3.案例研究法 9.進行函授