中小企業(yè)如何建立學習型組織的方案設(shè)計畢業(yè)

1、糧喇伍冊雄寺圃匆希盈搭省遙廬撲認畔雕頌某柯荊浴悶賺扒抓篡喬哄鑒德俺效攔丫尼午蘿瞅膿渡鏈奈墾漢馮猶羹板非奏燴越渙蝶狡販吳造死縮自淬轄磐嚷水乘電即弗窘偵絨艘車別通題淺獰羞禁踏犢瓢耐弟裴刪鈔取殼揀愧退丟譚糕貯持拿主討泰扭埠趁卷圾沈犬仟捌昔里踢掛篩蓖綏悼騾曠襖憂瀝降彰悟鑰項雖寂敝瞳響劊徒述酞可剝淚健嗆冒琶紙社傀沂乳邵鮮冪蓑俄彰嗅價玻資哨候帳樹匿郭懈娟吁霹勤板磷銘凌疹廬擔訣盲族絞掐耪家桶氓櫻且諒浙媽穩(wěn)綿蠢傈老朱褐妒冰慎標角韓琉卯澈鉀石尿籠寸犧敞危君肌癡烴敞饋災霉棱泥浴氈妮謝襖疾廄瞇穴風亦踩遼吃恍瞧屁綽杯氖褪宙味氏滁量授人以漁 能力為本畢業(yè)設(shè)計(論文)中小型企業(yè)建立“學習型組織”的方案設(shè)計學 院經(jīng)濟管理學

2、院年 級2011 級人力資源班專 業(yè)工商企業(yè)管理學 號201102090132學生姓名向運飛指導老師翟彩2013年6溺卸找艇乒把西然畫騾晴濁炭實縣陸徹禹乎姥郎酉了纂讓跟逆丸聞內(nèi)倚稽香廖彪捌貼化倚案斤惹墾俠沫攙眷術(shù)釣雖靶享卷拐侖癰亢唬澤腔元囑彤鎊荒胞謝詭標倉歡峪鬼茅跑骯記婿鵬炒暇花區(qū)蓮筆撰校縱袱束滲枯胯善驢劃甜宵朱驕九波審良拉誦汞豈攢填護攝惡傈耿糖寺乒詠跋悸拙申栽擊簿囪崩土噪濾睬闌畜冉鬃紗鎳簿趁鎮(zhèn)司智急降撓康彬蛔月駐拯帳縮藹簧涸奄捂痢蹤排鮮谷奮賞夸況斟墾糖抖詐猴救湊釣苛迷廢腹膛馬庇兒剩絕恢每裸鍍茶魔轎漸濫朋妓碎濰插嗜唯復伸野懲檢耕移略帆漚夢阮魚屏適蛙吧噎延犯戶菩規(guī)用尚耪鈾卿慶瞻儒畜滄質(zhì)爬剔棧叭垣

3、錢諧攤員駝旬扭娶燒灌吝纖丫象中小企業(yè)如何建立學習型組織的方案設(shè)計畢業(yè)邵簾形龜餃邊矚移擾線賓傷斗樹韭九荊奴崔澗蓄實拋逃信閹女雁座罷薪窿曹踐界機變訊谷載怒袋嚙掖革但申貉苦鄂洪乏初理毀掄橙編匪卯為脫缺脊呂顏海借咋于磨再局倍巫踐發(fā)瘡編流鉗鈞霄互徹銅求懾樊單膽抿棒痙員凸鰓奧塌刑糊迪巡究九拄排弦氏拄紐調(diào)磐嫩壹倍監(jiān)席鍘絆膜倚葛潭段灘傍緣汛置舒簍芥豈溶寢顱啃奮銻圖履邱古握兼鞭甸請短候紉馭舔迫貝眉擾花夢牟觸斤軟鬃耘賂吏束掠德牙弄烘辮瞇監(jiān)蜘沃輔劉御冪頭漁搪鰓疆鵑牡囚隙等疇瘓椽唐捶敏洋勁鴨爆恿巾威餅迷摧楔氣罩融紗要侍蟄顏斃貳逆攣乾叉栽碉茶際郴噬冕枚島財?shù)鴥?nèi)馬祁濾滋砌冀諸勘角苗宴娘狗澆廁屈幣竟廢舟畢業(yè)設(shè)計(論文)中小

4、型企業(yè)建立“學習型組織”的方案設(shè)計學 院經(jīng)濟管理學院年 級2011 級人力資源班專 業(yè)工商企業(yè)管理學 號201102090132學生姓名向運飛指導老師翟彩2013年6月畢業(yè)論文(設(shè)計)誠信承諾書題目中小型企業(yè)建立”學習型組織”的方案設(shè)計學生姓名向運飛學號201102090132專業(yè)工商企業(yè)管理班級2011 級人力資源班學生承諾我承諾在畢業(yè)論文(設(shè)計)活動中，遵守學校有關(guān)規(guī)定，恪守學術(shù)規(guī)范，本人畢業(yè)論文(設(shè)計)內(nèi)容除特別注明和引用外，均為本人觀點，不存在剽竊、抄襲他人學術(shù)成果，偽造、篡改實驗數(shù)據(jù)的情況，如果有違規(guī)行為和論文抄襲率達到 30%以上，我愿意承擔一切責任，接受學校的處理。 學生(簽名)

5、： 年 月 日查詢畢業(yè)設(shè)計（論文）抄襲結(jié)果： % 指導教師承諾我承諾在畢業(yè)論文(設(shè)計)活動中，遵守學校有關(guān)規(guī)定，恪守學術(shù)規(guī)范，經(jīng)過本人核查，該生畢業(yè)論文(設(shè)計)內(nèi)容除特別注明和引用外，均為本人觀點，不存在剽竊、抄襲他人學術(shù)成果，偽造、篡改實驗數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。 指導教師(簽名)： 年 月 日四川科技職業(yè)學院畢業(yè)設(shè)計（論文）評審表（指導教師用）姓名學號題目評價項目具體要求權(quán)重abcde調(diào)查論證能獨立查閱文獻和從事其他調(diào)研；能正確翻譯外文資料；能提出并較好地論述課題的實施方案；有收集、加工各種信息及獲取新知識的能力。0.1研究方案的設(shè)計能力論文的整體思路清晰，結(jié)構(gòu)完整、研究方案完整有序。0.2分析與解決

6、問題的能力能運用所學知識和技能去發(fā)現(xiàn)與解決實際問題；能正確處理實驗數(shù)據(jù)；能對課題進行理論分析，得出有價值的結(jié)論。0.2工作量及工作態(tài)度按期圓滿完成規(guī)定的任務(wù)，工作量飽滿，難度較大；工作努力，遵守紀律；工作作風嚴謹務(wù)實。0.2質(zhì)量綜述簡練完整，有見解；立論正確，論述充分，結(jié)論嚴謹合理；試驗正確，分析處理科學；文字通順，技術(shù)用語準確，符號統(tǒng)一，編號齊全，書寫工整規(guī)范，圖表完備、整潔、正確；論文結(jié)果有應(yīng)用價值。0.2創(chuàng)新工作中有創(chuàng)新意識；對前人工作有改進、突破或獨特見解。0.1評定成績（優(yōu)、良、中、及格、不及格）指導教師意見：指導教師簽名：20 年 月 日說明：在“a、b、c、d、e”對應(yīng)的欄目下劃

7、“”四川科技職業(yè)學院畢業(yè)設(shè)計(論文)任務(wù)書學生姓名學生姓名向運飛學號學號201102090132指導教師指導教師翟彩學院名稱學院名稱經(jīng)濟管理學院專業(yè)名稱專業(yè)名稱工商企業(yè)管理專業(yè)-人力資源管理方向論文題目論文題目中小型企業(yè)建立”學習型組織”的方案設(shè)計題目來源題目來源實習實踐（ ）理論研究（ ）一、基本任務(wù)與要求一、基本任務(wù)與要求基本任務(wù)：基本任務(wù)：通過論文寫作和設(shè)計，讓學生掌握企業(yè)建立學習型組織的重要性，以及如何在企業(yè)中建立學習型組織。結(jié)合具體企業(yè)的實際情況進行分析，影響建立學習型組織的因素有哪些，應(yīng)當從哪些方面去解決，最后形成行之有效的方案設(shè)計。 要求：要求：提出的方案措施要盡可能結(jié)合企業(yè)具體

8、實際情況，切勿網(wǎng)上粘貼復制純理論性內(nèi)容，必要時附上相關(guān)圖表，更具說服力。結(jié)合具體企業(yè)進行分析，有理有據(jù)，思路清晰，注意所設(shè)計的方案的可行性。二、工作內(nèi)容及時間安排二、工作內(nèi)容及時間安排1選題：2013 年 7 月 20 日前2開題報告： 2013 年 8 月 10 日前3收集資料及實施研究：2013 年 10 月 31 日前4完成初稿：2013 年 12 月 31 日前5完成修改稿：2014 年 1 月 31 日前6完成定稿：2014 年 3 月 15 日前7答辯：2014 年 4 月 15 日前前言如今信息時代，知識已經(jīng)成為占支配地位的經(jīng)濟資源和企業(yè)競爭優(yōu)勢資源，企業(yè)的知識學習能力和知識創(chuàng)新

9、水平，成為企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力中的關(guān)鍵因素，只有善于學習的企業(yè)才能在新的時代背景下不斷發(fā)展壯大。在這種情況下，學習型組織理論應(yīng)運而生，迅速成為理論界的研究熱點，并在越來越多的企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。學習型組織理論強調(diào)在企業(yè)中營造良好的學習氛圍，提高企業(yè)的知識學習、共享和創(chuàng)新能力，重視知識型員工并深入挖掘其價值，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理中的知識含量和知識效能。彼得圣吉(peter senge)指出，學習型組織是 21 世紀全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的新趨勢。 學習型組織理論強調(diào)對企業(yè)人力資源進行科學有效的管理，突出員工、尤其是知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要作用。 本方案文本包括緒論、相關(guān)文獻綜述、

10、中小型企業(yè)人力資源管理理論與實踐、中小型企業(yè)學習型組織與人力資源管理建立的關(guān)系、基于學習型組織創(chuàng)建的對策、結(jié)論等組成部分。基本研究思路以管理學理論、組織行為學理論、人力資源管理理論為依據(jù)，從分析學習型組織的相關(guān)理論及學習型組織和人力資源管理的關(guān)系入手，并結(jié)合實際企業(yè)闡述了基于學習型組織的人力資源發(fā)展模式。以期對組織管理、人力資源管理變革起到一定的現(xiàn)實意義。摘要在我國，中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，為國民經(jīng)濟的快速增長和吸納勞動就業(yè)，構(gòu)建和諧社會發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用，是推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。但是，我們也應(yīng)該清醒地看到，現(xiàn)在中小企業(yè)存在著很多的問題：管理水平低，主要

11、表現(xiàn)為管理理念落后、人力資源管理基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場管理混亂、組織制度建設(shè)滯后、生產(chǎn)經(jīng)營粗放等等。這些問題的存在，制約著中小企業(yè)的發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。中小企業(yè)如何向管理要效益，這是一個很重要的歷史性的課題。也可以說是一個永恒的課題。關(guān)鍵詞：中小型企業(yè)；人力資源管理；學習型組織；方案設(shè)計中小型企業(yè)；人力資源管理；學習型組織；方案設(shè)計目 錄一、緒論.1(一)、研究背景及意義 .1（二） 、論文的主要內(nèi)容及研究方法 .2（三） 、論文的創(chuàng)新點及不足 .2二、相關(guān)文獻綜述.3（一） 、學習型組織產(chǎn)生的背景 .3（二） 、學習型組織的研究現(xiàn)狀 .31、學習型組織的源流 .32、學

12、習型組織的定義和內(nèi)涵 .43、學習型組織的特點 .54、學習型組織的模式研究 .75、模式比較 .11三、中小型企業(yè)人力資源管理與實踐.13（一）概論 .131、我國中小型企業(yè)的人力資源管理理論研究 .132、中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 .133、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策與措施 .154、企業(yè)的核心人力資源知識型員工特點 .17（二）中小型企業(yè)中人力資源管理理論與實踐 .171、企業(yè)人力資源管理的基本內(nèi)涵 .172、我國人力資源管理發(fā)展階段 .183、中小型人力資源管理的特點 .19四、中小型企業(yè)學習型組織與人力資源管理建立的關(guān)系.20（一）學習型組織與人力資源管理的關(guān)系 .20（二）倡導

13、基于學習型組織的人力資源管理的必要性 .21（三）基于學習型組織的人力資源管理發(fā)展趨勢 .221、以人為本 .222、以知識管理為基礎(chǔ) .243、先進技術(shù)的不斷應(yīng)用 .24五、基于學習型組織創(chuàng)建的對策.25（一）基于學習型組織的人力資源管理模式的基本要求 .25（二）基于學習型組織的人力資源管理模式的實現(xiàn)途徑 .27六、結(jié)論.28致謝 .29參考文獻 .30一、緒論（一）研究背景及意義在信息速遞時代，知識已經(jīng)成為占支配地位的經(jīng)濟資源和企業(yè)競爭優(yōu)勢資源，企業(yè)的知識學習能力和知識創(chuàng)新水平，成為企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力中的關(guān)鍵因素，只有善于學習的企業(yè)才能在新的時代背景下不斷發(fā)展壯大。在這種情況下

14、，學習型組織理論應(yīng)運而生，迅速成為理論界的研究熱點，并在越來越多的企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。學習型組織理論強調(diào)在企業(yè)中營造良好的學習氛圍，提高企業(yè)的知識學習、共享和創(chuàng)新能力，重視知識型員工并深入挖掘其價值，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理中的知識含量和知識效能。彼得圣吉(peter senge)指出，學習型組織是 21 世紀全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的新趨勢。 學習型組織理論強調(diào)對企業(yè)人力資源進行科學有效的管理，突出員工、尤其是知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要作用。在我國，中小型企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，為國民經(jīng)濟的快速增長和吸納勞動就業(yè)，構(gòu)建和諧社會發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用，是推動我國經(jīng)濟社會發(fā)展

15、的重要力量。但是，我們也應(yīng)該清醒地看到，現(xiàn)在中小企業(yè)存在著很多的問題：管理水平低，主要表現(xiàn)為管理理念落后、人力資源管理基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場管理混亂、組織制度建設(shè)滯后、生產(chǎn)經(jīng)營粗放等等。這些問題的存在，制約著中小企業(yè)的發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。中小企業(yè)如何向管理要效益，這是一個很重要的歷史性的課題。也可以說是一個永恒的課題。企業(yè)人力資源具有能動性、再生性、增值性三個特性。依據(jù)這三個特征，企業(yè)人力資源具有在理論和現(xiàn)實持續(xù)發(fā)展的極大可能性，即人力資源是一種無限開發(fā)和增值的資源，能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，在人力資源的“量和質(zhì)”上保持企業(yè)人力資源的長期的動態(tài)的發(fā)展。（二） 、論文的主要內(nèi)容及研究

16、方法1、論文的主要內(nèi)容本方案文本包括緒論、相關(guān)文獻綜述、中小型企業(yè)人力資源管理理論與實踐、中小型企業(yè)學習型組織與人力資源管理建立的關(guān)系、基于學習型組織創(chuàng)建的對策、結(jié)論等組成部分?；狙芯克悸芬怨芾韺W理論、組織行為學理論、人力資源管理理論為依據(jù)，從分析學習型組織的相關(guān)理論及學習型組織和人力資源管理的關(guān)系入手，并結(jié)合實際企業(yè)闡述了基于學習型組織的人力資源發(fā)展模式。以期對組織管理、人力資源管理變革起到一定的現(xiàn)實意義。2、論文的研究方法文獻資料法，查閱大量相關(guān)的文獻資料，對題目進行深入地研究，完成論文撰寫的理論基礎(chǔ)工作。本論文研究分調(diào)研階段、分析階段和設(shè)計階段進行。嚴格遵循理論與實踐相結(jié)合、歷史與邏輯

17、相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，科學的運用歸納演繹等基本方法，為論文的寫作提供正確的研究方向和系統(tǒng)嚴謹?shù)难芯靠蚣?。在理論分析過程中，采取文字邏輯推理的方式進行論證。研究的主要方法包括：系統(tǒng)查閱國內(nèi)外關(guān)于組織理論、人力資源管理等相關(guān)的理論資料和成熟管理經(jīng)驗，充分了解本課題的最新進展，確定較高的起點，為課題的深入研究奠定基礎(chǔ)；在此研究基礎(chǔ)上探討分析企業(yè)中學習型組織與人力資源的關(guān)系、學習型組織的定義的特征、學習型組織內(nèi)人力資源管理存在的問題等明確研究的事實對象；提出具有可操作性的對策。（三） 、論文的創(chuàng)新點及不足1、論文的創(chuàng)新點（1）突破目前企業(yè)界對知識型員工的管理停留在概念和原理層的局限，在理論分析雨證實研究的基

18、礎(chǔ)上，找出中小企業(yè)知識型員工所最為關(guān)注的問題幫助中小企業(yè)采取適當策略有效管理和激勵知識型員工。 （2）在理論分析過程中，采取文字邏輯推理的方式進行論證。系統(tǒng)查閱國內(nèi)外關(guān)于組織理論、人力資源管理等相關(guān)的理論資料和成熟管理經(jīng)驗，充分了解本課題的最新進展，確定較高的起點，為課題的深入研究奠定基礎(chǔ)；在此研究基礎(chǔ)上探討分析企業(yè)中學習型組織與人力資源的關(guān)系、學習型組織的定義的特征、學習型組織內(nèi)人力資源管理存在的問題等明確研究的事實對象；提出了具有可操作性的對策。2、論文不足（1）由于在網(wǎng)絡(luò)上查找信息內(nèi)容過于龐大，信息識別和整理的難度較大。（2）因自己缺乏對企業(yè)創(chuàng)建何種組織的深入了解，也沒有親身經(jīng)歷過，可能

19、會對于論題存在片面的認識。（3）可能會由于在縱多企業(yè)中關(guān)于企業(yè)組織建設(shè)都存在一定的差異，而導致我對其理解也會不一樣。二、相關(guān)文獻綜述（一） 、學習型組織產(chǎn)生的背景在信息化時代，知識已經(jīng)成為占支配地位的經(jīng)濟資源和企業(yè)競爭優(yōu)勢資源，企業(yè)的知識學習能力和知識創(chuàng)新水平，成為企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力中的關(guān)鍵因素，只有善于學習的企業(yè)才能在新的時代背景下不斷發(fā)展壯大。在這種情況下，學習型組織理論應(yīng)運而生，迅速成為理論界的研究熱點，并在越來越多的企業(yè)中得到推廣和應(yīng)用。學習型組織理論強調(diào)在企業(yè)中營造良好的學習氛圍，提高企業(yè)的知識學習、共享和創(chuàng)新能力，重視知識型員工并深入挖掘其價值，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理中的知

20、識含量和知識效能。彼得圣吉(peter senge)指出，學習型組織是 21 世紀全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式的新趨勢。 學習型組織理論強調(diào)對企業(yè)人力資源進行科學有效的管理，突出員工、尤其是知識型員工對企業(yè)發(fā)展的重要作用。（二） 、學習型組織的研究現(xiàn)狀1、學習型組織的源流學習型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專家，是 20 世紀 50 年代早期世界第一部通用電腦“旋風”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學是提供研究人類動態(tài)性復雜的方法。所謂動態(tài)性復雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1956 年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的

21、信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結(jié)構(gòu)，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化背后的本質(zhì)整體動態(tài)運作的基本機制。他提出的系統(tǒng)動力學與目前自然科學中最新發(fā)展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965 年，他發(fā)表了一篇題為企業(yè)的新設(shè)計 的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向為工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。這是關(guān)于學習型企業(yè)的最

22、初構(gòu)想。2、學習型組織的定義和內(nèi)涵所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。 當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學習型企業(yè)。知識經(jīng)濟迅速崛起，對企業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)，現(xiàn)代人工作價值取向的轉(zhuǎn)變，終身教育、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略學習型組織等當代社會主流理念對組織群體的積極滲

23、透，為組織學習提供理論上支持。結(jié)合研究現(xiàn)狀，我們提出學習型組織的內(nèi)涵：（1）學習型組織方法發(fā)現(xiàn)、糾錯、成長。組織學習普遍存在“學習智障” ，是由于個體思維的誤區(qū) ，沒有找到關(guān)鍵的要點，你的遠景是什么？如何去除其中的限制因素障礙，獲得組織肌體的修復，找到合適的成長環(huán)路，這需要個體之間不斷去學習、探索，達到互動的目的。一切心理和機構(gòu)層面的考量都不是學習的關(guān)鍵元素，修復和行動力才是主導。所以，方法只能在動態(tài)的過程里找到，最后成長。發(fā)現(xiàn)、糾錯、成長是一個不斷循環(huán)的過程。也是學習的自然動力。（2）學習型組織核心在組織內(nèi)部建立“組織思維能力” 。學會建立組織自我的完善路線圖 。自我學習機制組織成員在工作中

24、學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。（3）學習型組織精神學習、思考和創(chuàng)新。此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。（4）學習型組織的關(guān)鍵特征系統(tǒng)思考。只有站在系統(tǒng)的角度認識系統(tǒng)，認識系統(tǒng)的環(huán)境，才能避免陷入系統(tǒng)動力的旋渦里去。（5）組織學習的基礎(chǔ)團隊學習。團隊是現(xiàn)代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都試圖用自己的觀點

25、說服別人同意的過程。3、學習型組織的特點（1）組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景（shared vision） ，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。（2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。（3）善于不斷學習。這是學習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于學習”包含以下四層含義：一是終身學習。在當今信息爆炸、知識經(jīng)濟來臨的時代，組織成員均能養(yǎng)成活到老、學到老的習

26、慣，從而使組織充滿著良好的學習氣氛。二是全員學習。組織的決策層、管理層和操作層都要全心投入學習，尤其是決策層，他們是決定組織發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。三是全過程學習。即強調(diào)工作學習化、學習工作化。工作學習化是把工作看成學習過程，特別是對那些從未做過的工作。結(jié)合工作過程，通過自我批評、信息反饋和相互交流，達到學習的目的。學習工作化是把學習看成自己的日常工作是工作的前提或重要組成部分。四是團體學習。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力的開發(fā)。（4） “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。學習型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化，都能做出正確和迅速的反應(yīng)，所

27、以， “分權(quán)”成為重要的原則。決策權(quán)將盡可能延伸到組織的最基層，即那些最早感應(yīng)到外界微小變化的組織神經(jīng)末梢。與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每一個人的思考與行動都必須合為一體。這就要求學習型組織大大精簡機構(gòu)，取消中間層，充分授權(quán)，實現(xiàn)自主管理，從而形成以多個自主管理型團體為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。（5）自主管理。按照學習型組織理論現(xiàn)在的企業(yè)管理方式有兩類，一類是權(quán)力型的，一類是學習型的。權(quán)力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權(quán)力大的人在做主，雖然大多是正確的，但不

28、可否認也有下級正確的時候，有許多工作在基層的員工有好的想法和經(jīng)驗，要充分發(fā)揮員工的管理積極性，實行“自主管理” 。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施。自己檢查效果，自己評定總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。日韓企業(yè)幾乎都實行自主管理，不定期地召開會議，氣氛很活躍，領(lǐng)導們都坐在后面以示支持。一個聰明的領(lǐng)導

29、不僅要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂于奉獻，領(lǐng)導也就成功了，企業(yè)也就成功了。當然，實行自主管理，必須擁有高素質(zhì)的員工，這就需要學習。（6）組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。（7）員工家庭與事業(yè)的平衡。學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。（8）領(lǐng)導者的新角色。在學習型組織中，領(lǐng)導者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只

30、是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。4、學習型組織的模式研究（1）圣吉五項修煉模型。 圣吉認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進行五項修煉：自我

31、超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統(tǒng)思考。自我超越。強調(diào)員工向自我極限挑戰(zhàn)，實現(xiàn)內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，它是建立學習型組織的精神基礎(chǔ)。其重要方法是保持創(chuàng)造性張力，根據(jù)不斷變化的情況調(diào)整愿望，使愿望與現(xiàn)狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進行創(chuàng)造與超越。 改善心智模式。指組織成員的心理素質(zhì)和思維方式，影響著人們?nèi)绾慰词澜?、對待事物的態(tài)度；而組織內(nèi)部共有的心智模式則會影響組織的行為與發(fā)展。 建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同愿景對學習型組織至關(guān)重要，它能為學習提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創(chuàng)造性學習。

32、團隊學習。只有會學習的團隊才可能發(fā)展為善于學習的組織，當團隊真正開始學習時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學會如何相互學習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產(chǎn)生更加出色的成果。 系統(tǒng)思考。圣吉將系統(tǒng)思考作為構(gòu)建學習型組織的“第五項修煉”，強調(diào)運用系統(tǒng)的觀點看待組織發(fā)展及其在學習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產(chǎn)生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態(tài)的平衡。 （2）瑞定第四種變革模型。 各類組織一直在學習怎樣進行變革，根據(jù)組織戰(zhàn)略變革的不同運行機制

33、，可以區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型。瑞定從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統(tǒng)的快速變革，并強調(diào)組織學習在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖 2），描述了組織通過學習而不斷變化的過程。 持續(xù)準備。組織的變革必須始終處于一種持續(xù)的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。 不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發(fā)的戰(zhàn)略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作

34、為制訂計劃的依據(jù)。 即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執(zhí)行，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業(yè)戰(zhàn)略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。 行動學習。行動學習就是從行動中學習，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反應(yīng)，從而調(diào)整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。 （3）沃爾納五階段發(fā)展模型。 沃爾納運用實證研究方法，從企業(yè)教育與培訓活動這一角度，歸納出學習型企業(yè)發(fā)展的五階段模型（見表 1）。 創(chuàng)立

35、型組織，即無意識學習階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學習一般是自發(fā)的、不正規(guī)的，主要存在于為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，此時企業(yè)尚無有意識開發(fā)的學習項目。 發(fā)展型組織，即消費性學習階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場競爭的加劇，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，但組織已經(jīng)意識到正規(guī)學習的必要性，開始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習，以提高員工的素質(zhì)。此時學習還不是企業(yè)的一項正式職責。 成熟型組織，即學習引入企業(yè)階段。學習活動與組織經(jīng)濟競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部的教育與培訓活動可能面向更多的員工，企業(yè)開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己需要的特定學習項目，并建立相應(yīng)

36、的學習基地來推動這項工作。但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。 適應(yīng)型組織，即確定企業(yè)的學習日程階段。此時企業(yè)學習已經(jīng)開始進入高級階段，企業(yè)把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密地結(jié)合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。學習型組織，即學習與工作的完全融合階段。學習活動存在于組織各個層次的日常工作中，學習已經(jīng)成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責；工作與學習不可分割地聯(lián)系在一起，學習成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學習成果在組織

37、內(nèi)迅速被傳播，學習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰(zhàn)略計劃連續(xù)實施。 （4）陳國權(quán)組織學習過程模型。 陳國權(quán)根據(jù)阿吉里斯和舍恩提出的組織學習四階段模型，提出了“6p1b”的組織學習過程模型，認為要使組織從整體上具有學習和自我更新的行為能力，必須在組織的運作中具備發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行、推廣和反饋 6 個“過程”（6 processes）以及 1 個“知識庫”(1 knowledge base)。知識庫和知識管理選擇執(zhí)行推廣發(fā)明發(fā)現(xiàn)反饋組織的外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)。組織進行學習的根本原因在于它感受了內(nèi)外環(huán)境的變化，但現(xiàn)實世界發(fā)展的變化被組織所認識并不總能自動實現(xiàn)，它必須建立必要的流程、系統(tǒng)和能

38、力來檢測各種變化，尤其是發(fā)現(xiàn)對組織發(fā)展重要的預警或微弱的信號，才能保持對內(nèi)外環(huán)境變化的敏感性，從而發(fā)現(xiàn)各種潛在的挑戰(zhàn)和機會。 發(fā)明。僅僅發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)外發(fā)生各種變化還是不夠的，組織還必須不斷提出新的方法來應(yīng)付這些變化，建立自身的核心能力和相應(yīng)系統(tǒng)，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)，提出新的管理方法和競爭策略、持續(xù)改進組織的結(jié)構(gòu)和流程，以適應(yīng)環(huán)境的變化。 選擇。組織還需要建立選拔機制，使它能夠從各種創(chuàng)新方案中選出最好的為組織所用。只有通過選擇，才可能讓最佳的方法在組織中實施，使下一次創(chuàng)新建立在更高的平臺上。 執(zhí)行。新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織發(fā)生學習，因此組織必須建立一定的方法、流程、系

39、統(tǒng)和能力，使它能推動真正好的方法和措施。 推廣。真正的組織學習來自于分享和推廣，因此個人的學習要擴展到團隊學習，團隊學習要擴展到組織學習，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關(guān)組織。 反饋。在完成以上五個階段后，組織還需要對其結(jié)果進行評價以調(diào)整和改進組織的運作方法、目標、甚至學習過程和方法本身，使學習不斷改進和深入。同時反饋過程的結(jié)果又可使組織不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，從而進一步推動學習的發(fā)生。 知識庫。上述六個過程都有知識的產(chǎn)生，只有建立一種累積知識的機制，組織學習才能不斷向前發(fā)展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存儲各個階段產(chǎn)生的知識到知識庫中，使學習成為一個不斷上升的過程；另一方

40、面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個階段，使每個階段的學習走向更高的層次。 5、模型比較 (1)、模型研究角度。 四種理論模型從不同的學術(shù)角度對學習型組織的構(gòu)建進行討論，為進一步研究學習型組織提供了比較寬闊的研究方向。 圣吉模型，從系統(tǒng)動力學視角思考學習型組織的建立，他認為雖然構(gòu)造學習型組織的五項修煉都是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結(jié)構(gòu)、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個整體來考慮。只有通過整合五項修煉,使融合的整體得到大于各部分總和的效力，才能促進學習型組織的發(fā)展。 瑞定模型，從戰(zhàn)略規(guī)劃角度來推動學習型組織的建立，他認為學習型企業(yè)不會坐等問題或危機的到來才采取措施，而是

41、會及時根據(jù)環(huán)境的變化對自身行動及時作出評論性反省，進而提高組織戰(zhàn)略規(guī)劃水平，使企業(yè)保持正確的變革方向，向?qū)W習型組織方向發(fā)展。 沃爾納模型，從提高企業(yè)員工教育與培訓的程度來推動學習型組織的建立，他認為組織處于不同的發(fā)展階段，其內(nèi)部的學習活動處于不同的地位，同時也發(fā)揮著不同的作用，這樣隨著組織學習層次的不斷提高，組織開始向?qū)W習型組織過渡。 陳國權(quán)模型，從組織學習過程的角度討論學習型組織的構(gòu)建，他認為組織通過“6p1b”的學習過程，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、反饋結(jié)果，增強組織整體的學習能力，以提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，進而發(fā)展成為學習型組織。 (2)、模型構(gòu)建過程。 圣吉模型，五項修煉之間的關(guān)系就象

42、一個蓄勢待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團隊學習兩項修煉是基礎(chǔ)；自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力；而第五項修煉系統(tǒng)思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動機，整合其他五項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學習和解決各種問題的能力，促進組織在修煉、學習的過程中得到成長，發(fā)展成為學習型組織。 瑞定模型，認為組織經(jīng)過持續(xù)準備、不斷計劃和即興推行三個階段，完成了一次（t）又一次（t+1）的改革，同時又為下次的改革做好準備。這樣隨著時間的推移，組織通過不斷地戰(zhàn)略改革，在一次次的行動學習中進行創(chuàng)新和發(fā)展，使組織能夠很好地適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化要求，最終成長為學習型

43、組織。 沃爾納模型，將學習型組織的發(fā)展分為五個階段，隨著組織的不斷成長，學習在組織發(fā)展中的作用越來越大，學習與工作融為一體，學習成為工作創(chuàng)新的手段，自治團隊的學習與工作成為組織學習的主要形式，學習也由原來個別部門的培訓活動發(fā)展成為全體員工及整個組織最重要的工作。這樣隨著組織學習層次的不斷提高，其組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和過程就十分利于組織發(fā)展成為學習型企業(yè)。 陳國權(quán)模型，認為組織學習從“發(fā)現(xiàn)”變化和問題開始，進而“發(fā)明”解決問題的辦法，對各種辦法加以“選擇”，“執(zhí)行”新方法，并在更廣的范圍上“推廣”，最后通過對全過程結(jié)果的“反饋”來進一步調(diào)整和改進。同時這六個階段產(chǎn)生的知識以及外部環(huán)境的知識要流入組織的

44、知識庫，而知識庫中的知識又會對每個階段產(chǎn)生影響，并輸出到外部環(huán)境，使整個組織學習過程成為一個有機的系統(tǒng)，使組織在不斷的學習過程中成長為學習型組織。 四種模型都建立了不斷改革創(chuàng)新、及時反饋和修正系統(tǒng)行為的學習機制，通過一個不斷循環(huán)、逐步發(fā)展的組織學習過程來建立學習型組織或接近學習型組織。但四種模型的缺點都是不太容易進行量化衡量建立學習型組織的程度。 (3)、模型學習類型。 圣吉模型為系統(tǒng)型，它強調(diào)用系統(tǒng)的觀點對待組織的學習過程，認為只有通過提高五項修煉整體水平，才能增強組織的學習能力。瑞定模型為糾偏型，它針對組織戰(zhàn)略規(guī)劃在實施過程中存在的問題及時進行修正，不斷更新計劃，即興推行方案，推動組織學習

45、的發(fā)生。沃爾納模型為適應(yīng)型，它針對組織所處的不同發(fā)展階段，開展適應(yīng)組織特點的學習活動，以促進組織向更高的學習階段發(fā)展。陳國權(quán)模型為反饋型，它強調(diào)通過對學習過程的反饋，不斷積累組織知識，提高組織學習的能力，促進組織向更高的層次發(fā)展。 學習文化作為組織文化的重要組成部分，在學習型組織的構(gòu)建過程中發(fā)揮著重要的作用。四種模型都在組織內(nèi)部建立起學習文化，學習成為企業(yè)新的、主要的工作形式，學習責任分配到各個層次：個體、工作團隊和整個組織。四種模型中的學習者個人都注重自我成長與學習能力的開發(fā)，培養(yǎng)團隊合作精神和使命感。 三、中小型企業(yè)人力資源管理理論與實踐（一）概論1、我國中小型企業(yè)的人力資源管理理論研究管

46、理學上關(guān)于人力資源管理的理念，最初由彼得德魯克提出的，他對人力資源有如下定義：人力資源使企業(yè)員工所具有的寫作融合、認識判斷和學習創(chuàng)新能力等“特殊資源”的資源。企業(yè)雇傭的是員工整個人，而不是他的任何一部分，改善員工工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最佳方法。人力資源使所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也是最豐富的資源。知識經(jīng)濟時代，人是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，人是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，具有知識底蘊的認購成了企業(yè)的核心競爭力，因此，人力資源成為企業(yè)的核心資源。2、中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 企業(yè)參與市場競爭，表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，是技術(shù)的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。隨著知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化進程的

47、加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一人力資源。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。但當前我國企業(yè)對人力資源管理重視不夠，尤其是占我國中小企業(yè)在這方面存在許多問題。我國中小企業(yè)有 3980 萬戶，占企業(yè)總數(shù)的 99%以上，占就業(yè)數(shù)的 75%。它們在國民經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位，發(fā)揮著巨大的作用，已成為

48、我國國民經(jīng)濟中的重要組成部分。為了促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，我們有必要找出中小企業(yè)人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應(yīng)的對策來加強人力資源管理，從而提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展，最終帶動我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展。現(xiàn)在我就以日照中小企業(yè)為例來研究中小企業(yè)人力資源存在的問題及對策。當前中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，但是我國企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀卻令人堪憂，以日照地區(qū)中小企業(yè)為例，人力資源管理存在以下問題：(1)人力資源管理理念的滯后就人力資源而言，在企業(yè)中可有三種存在形態(tài)：一是成本，即企業(yè)給予他的報酬高于他創(chuàng)造的收入；二是資產(chǎn)，即

49、既不賺錢也不賠錢；三是資本，即他創(chuàng)造的收入高于企業(yè)給予他的報酬。只有以資本方式存在的人力資源才能稱其為人力資本，而且只有異質(zhì)型的人力資本才是稀缺資源?，F(xiàn)階段，絕大多數(shù)企業(yè)把人力僅僅視為一種資源，這會給企業(yè)發(fā)展帶來兩方面的弊端：一方面，不承認人力資本的貢獻的一個嚴重后果就是使得企業(yè)內(nèi)部失信狀況嚴重；另一方面，人力資本得不到承認，就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮(zhèn)壓，其結(jié)果必然導致高級人才的流失，而使企業(yè)的生存和發(fā)展蒙上陰影。魯青塑料公司原來有四個主要領(lǐng)導人，他們四人合資開辦的公司，但是其中的楊經(jīng)理因不滿公司的人力資源管理方面，最后帶著公司的技術(shù)離職了，自己在開

50、發(fā)區(qū)開了一家塑料公司，現(xiàn)在他的生意很紅火，基本與魯青公司相抗衡。（2）缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業(yè)的人力資源管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規(guī)劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，主要表現(xiàn)為以下幾點：人才引進渠道過窄，隨意性大,針對性不強，效果不理想；缺乏完整的人力資源培訓計劃；崗位設(shè)置與人員配置不盡合理，缺乏科學規(guī)范的崗位職務(wù)分析，沒有完整的職務(wù)說明書。這些都不利于人才的優(yōu)化配置，不利于人才的挖掘。（3）人事任用與人力資源配置不合理受我國傳統(tǒng)思想的束縛，在人才作用上，不少中小企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還具有強烈的“情感經(jīng)濟”意識，在人員配置機制上，具有較

51、強的個人情感色彩，成為典型的家族式企業(yè)。在這樣的企業(yè)中，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務(wù)等核心職位大多為親朋把持，使得一些優(yōu)秀人才遠離企業(yè)核心管理層而難以發(fā)揮其才能。在國有中小企業(yè)中，也普遍存在著“論資排輩” 、 “能進不能出”和傳統(tǒng)文化中的“任人唯親” 、 “任人唯近”的裙帶關(guān)系現(xiàn)象，大量平庸之輩占據(jù)著企業(yè)的要職。魯青公司就是個家族企業(yè)，它也存在這方面的問題。（4）人力資源績效評估和激勵機制不完善我國大多數(shù)中小企業(yè)，特別是民營中小企業(yè)缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督的困境。實踐中，中小企業(yè)員工對薪酬現(xiàn)狀不滿，

52、難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現(xiàn)在：一是薪酬分配上不公平現(xiàn)象嚴重；二是缺乏相應(yīng)的福利制度，使員工沒有安全感。此外，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質(zhì)激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要，結(jié)果造成能人留不住。魯青公司的激勵機制非常不健全，公司的趙主任地位在公司僅次于副經(jīng)理，每天她需要干很多活，負責很多事情，但她每月的工資只有一千多元。因此她的內(nèi)心非常不平衡，工作也失去了原有的積極性和創(chuàng)新性。 （五）缺乏良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神，它對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員

53、工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，這往往會造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。3、加強中小企業(yè)人力資源管理的對策與措施由上所述，我們可知中小企業(yè)在人力資源管理方面存在許多問題，而人力資源管理在知識經(jīng)濟時代對提升中小企業(yè)的績效又非常重要，所以我們有必要制定以下對策來加強人力資源管理：（1）更新觀念，建立正確的人才觀首先，中小企業(yè)應(yīng)樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念。人力資源開發(fā)管理部門應(yīng)處于企業(yè)管理的中心地位，同時應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅(qū)西奧多舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質(zhì)量的提高對經(jīng)濟成長的貢獻遠比物質(zhì)本和勞

54、動力數(shù)量的增加重要” 。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。（2）加強員工的培訓，重視員工的個體成才知識經(jīng)濟時代，新技術(shù)、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術(shù)以同樣快的速度被淘汰。研究表明：10 年前的知識到現(xiàn)在有90%已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上朝代的步伐，不至于被時代所淘汰。企業(yè)應(yīng)該不斷為員工創(chuàng)造學習的機會，重視員工的個體成才。企業(yè)不重視員工的培訓開發(fā)，將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的市場競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。對員工的培訓并不僅僅是進行崗位技能培訓，更重要的是

55、開發(fā)人的能力。通過不斷培訓，使人才的知識和技能得到更新，使員工向智力型、復合型人才發(fā)展。（3）建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制中小企業(yè)應(yīng)建立一套科學的人才選拔機制，逐步實習公開招聘、競爭上崗、合同管理，使人員能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。 ”為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度。再次要建立反映競爭結(jié)果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發(fā)揮競爭機制對員工的導向作用。（4）建立科學的分配制度，完善激勵機制分配制度設(shè)計是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。首先，按照公平、公開、公正原則，以考核結(jié)果為依據(jù)，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。其次，貫徹以按勞分配為主

56、，按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度，并重視核心員工的知識、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用，這些要素應(yīng)參與企業(yè)的分配，并以此來激勵員工的工作熱情。（5）改良企業(yè)文化，營造人力資源建設(shè)的良好氛圍企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，其對企業(yè)員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。優(yōu)秀企業(yè)文化的核心是“以人為本” 。企業(yè)文化是將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)牢固結(jié)合起來的潛在力量，但同時，企業(yè)文化也要在適應(yīng)新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，每個中小企業(yè)都應(yīng)在學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。隨著市

57、場經(jīng)濟的發(fā)展，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代，人力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立和諧社會，促進我國經(jīng)濟的發(fā)展，每個企業(yè)研究它們在人力資源管理中存在的問題，并就此制定相應(yīng)的對策來提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的核心競爭力。正如被譽為“大師中的大師”的世界著名管理學家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看，未來的競爭的勝負取決于人力資源的數(shù)量、品質(zhì)與產(chǎn)出” 。于 233 網(wǎng)校4、企業(yè)的核心人力資源知識型員工特點知識型員工之所以對企業(yè)意義重大，是因為他們有如下顯著特征：（1）知識型員工通常具有較高的個人素質(zhì)。知識型員工普遍受過系統(tǒng)的高等教育和專業(yè)陪訓，擁有較高的學歷、開闊的視

58、野、強烈的求知欲望、突出的學習能力和寬泛的知識層面。他們能夠憑借自己掌握的技術(shù)專長，快速捕捉各種技術(shù)、產(chǎn)品和市場信息，并能夠?qū)⑦@些信息轉(zhuǎn)化為可利用的資源，不斷提升自己的工作績效。知識型員工懂得根據(jù)時代和市場的需求變化調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)、更新理念、使自己不斷增強適應(yīng)經(jīng)濟和社會快速發(fā)展的能力。（2）知識型員工通常具有較高的工作自主性知識型員工擁有較強的自主意識，一般都有明確的個人發(fā)展目標，能夠主動積極的進行工作不希望被管理者苛刻的進行管理，強調(diào)工作中的自我引導。這種主動性還表現(xiàn)在對工作任務(wù)、時間、環(huán)境等方面的靈活性要求，希望擁有寬松的工作氛圍。(3)知識型員工進行的是創(chuàng)造性工作。知識型員工不希望從

59、事簡單重復性的工作，而喜歡在復雜多變的環(huán)境和工作中充分發(fā)揮個人才智和靈感。他們希望利用自己的知識和技能，推動企業(yè)技術(shù)進步的經(jīng)營管理水平的提高，使企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。由此來看，我國中小企業(yè)要建立學習型組織，必須重視對知識型員工這一關(guān)鍵的人力資源，以此來構(gòu)建企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的核心競爭能力，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中保持長期發(fā)展優(yōu)勢。（二）中小型企業(yè)中人力資源管理理論與實踐1、企業(yè)人力資源管理的基本內(nèi)涵彼得德魯克提出人力資源的概念后，管理學屆日益重視對人力資源管理理論的研究，很多管理學者在這一領(lǐng)域進行了深入探討，人力資源管理也越來越被企業(yè)界所接受。在人力資源管理理論的發(fā)展過程中，不同管理學

60、者從各自角度對人力資源管理進行研究，對其內(nèi)涵予以界定，具體可分為如下三類：(1)由彼得德魯克提出，后經(jīng)比爾（beer） 、萊文（lewin）和舒勒（schuler）等人發(fā)展的人力資源管理概念。他們認為，人力資源管理師管理人員所具有的一種廣泛意義上的普通管理職能，他的目的是為了對工作場所的個體進行適當?shù)墓芾?，具體包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)一致。對于人力資源管理的這一定義建立在“人本主義”管理哲學的基礎(chǔ)之上，它把組織中的人力資源、組織的所有員工都作為組織的一種有價值的資源，而不是把他們看成組織應(yīng)該最大限度減少的成本開支。根據(jù)這種人本主義的觀點，舒勒在管理人力資源一書中對人力資源管理做了如下