子公司財務總監(jiān)的績效考核

1、子公司財務總監(jiān)的績效考核現今大的集團公司對子公司管理都采取總經理與財務總監(jiān)委派制或聘任制。因為集團公司有控股地位，子公司董事會的大多數成員往往都由集團高管兼任，名義上子公司的總經理與財務總監(jiān)向董事會負責，但實質是對集團總經理、財務總監(jiān)負責。單就財務總監(jiān)來看，其工作可以視同向母公司財務總監(jiān)與子公司總經理雙向負責。從這一實質來看，子公司財務總監(jiān)的職責是有別于集團總部的財務總監(jiān)的。因職責與負責對象不同，對子公司財務總監(jiān)的績效考核模式就有其獨特性，方式、方法也應有所差異?？冃Э己说哪Ｊ郊瘓F公司下屬子公司的財務總監(jiān)的選拔具有一定的特殊性，特殊之處在于他的聘任實體實質上是母公司（聘任的決定權更多取決于母公

2、司的財務總監(jiān)） ，子公司董事會只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財務總監(jiān)的工作就需要對子公司總經理與母公司財務總監(jiān)雙方負責。子公司總經理與母公司財務總監(jiān)很自然地就成了子公司財務總監(jiān)的考核主體。 以筆者曾經任職的雙鶴藥業(yè)、華為技術、中國衛(wèi)星等集團公司為例，它們對子公司財務總監(jiān)績效考核的方式各不相同：雙鶴采用的是子公司獨立考核模式，華為采用的是財經體系獨立考核模式，中國衛(wèi)星采用母、子公司雙維考核模式。雙鶴模式，將子公司財務總監(jiān)完全等同于副總經理，由子公司總經理年初確定財務總監(jiān)的KPI （ Key Performance Indicator ），年末再由總經理對標打分，確定財務總監(jiān)的考核

3、結果。這種模式實際是總經理全權考核財務總監(jiān)，優(yōu)越性在于有利于推進財務總監(jiān)配合總經理工作，共同促進公司整體目標的完成，不足之處在于財務總監(jiān)有可能為取悅總經理，對母公司賦予的監(jiān)督職權不作為。華為模式，子公司（地區(qū)部）財務總監(jiān)由集團財經體系選派，子公司（地區(qū)部）總經理對財務總監(jiān)的遴選與考核無話語權。這種模式等于將子公司（地區(qū)部）財務總監(jiān)考核全部集中在總部財務部門和總部財務總監(jiān)，有利于加強總部對子公司（地區(qū)部）的監(jiān)管，不足處在于割裂了財務總監(jiān)與子公司（地區(qū)部）的利害紐帶。中國衛(wèi)星模式，由母、子公司共同對子公司財務總監(jiān)進行考核，雙方各占的權重?？己私Y果70分50%以上為稱職。子公司考核部分類似于雙鶴模式

4、，母公司考核部分由母公司財務總監(jiān)給子公司財務總監(jiān)下達KPI ，年末逐項對標打分。中國衛(wèi)星模式實際是雙鶴模式與華為模式的折中。從子公司財務總監(jiān)工作應雙向負責的特質看，中國衛(wèi)星模式在理論上更嚴謹。但在實際操作中有一個問題需要考慮，就是兩大考核主體（子公司總經理與母公司財務總監(jiān)）的權重比例。不同發(fā)展階段、不同經營狀況的子公司，財務總監(jiān)工作的重點是不一致的，譬如穩(wěn)健發(fā)展期的子公司，財務總監(jiān)更應該致力于協助總經理完成經營目標；管理粗放的子公司或陷于經營困境的子公司，財務總監(jiān)可能需要更積極地履行監(jiān)督職能。也就是說，兩大考核主體對子公司財務總監(jiān)的考核權應有所側重，否則可能導致不能公正地評價其工作成績。KPI

5、 設置要進行績效考核，就必須設立 KPI 。 KPI 的遴選應充分考慮子公司財務總監(jiān)的工作范圍與職責。財務總監(jiān)的工作范圍可大致分為三個領域：會計監(jiān)管領域、財務管理領域、相關管理領域。在會計監(jiān)管領域內，財務總監(jiān)應具體處理好以下幾項工作：對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一貫性等進行監(jiān)督，審核公司的財務報告；依法檢查公司財務會計活動及相關業(yè)務活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現和制止違反法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，并向董事會（母公司）報告；組織公司各項審計工作，主要是年度報表審計；審定公司財務機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲等事項。在財務管理領域，財務總監(jiān)的職責有以

6、下幾項：對企業(yè)的財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督；負責制定財務政策，作出資本預算、計劃，進行風險管理；參與內控流程建設，審定公司的財務管理規(guī)定及其他經濟管理制度；與總經理聯合審批規(guī)定限額范圍內的大額支出事項；參與審定公司重大財務決策，包括審定公司財務預、決算方案，審定公司重大經營性、投融資計劃和合同以及資產重組和債務重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。相關管理領域主要包括：新產品的開發(fā)和產品的定價；對董事會（母公司）批準的公司重大經營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；公司重大投資項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等；大量增減員工的計劃等；協助總經理完成經營任務。通過以上羅列，不難歸攏

7、出子公司財務總監(jiān)對其考核主體子公司（總經理）和母公司（財務總監(jiān)）應承擔的主要職責、義務以及他在在考核期內應重點完成的工作。依據考核主體對子公司財務總監(jiān)具體工作關注程度的高低，母、子公司可以分別給子公司財務總監(jiān)下達KPI 。以中國衛(wèi)星模式為例，下表為某子公司財務總監(jiān)承接的KPI 。績效與薪酬子公司財務總監(jiān)和其他高管一樣大都實行年薪制。年薪分基本薪酬與績效薪酬兩部分，兩部分構成比例由董事會確定（績效薪酬構成比例一般不低于40%）?？偨浝砟晷接啥聲鶕洜I規(guī)模（收入、凈利潤等規(guī)模）確定，財務總監(jiān)年薪由總經理和母公司共同確定，（實際操作中，副總經理、財務總監(jiān)的年薪一般為總經理年薪的0.5-0.9 倍

8、，見表2）。高管年薪中的基本薪酬逐月發(fā)放，績效薪酬根據年度績效考核結果一次性發(fā)放，只有考核達到規(guī)定的要求時績效薪酬才能兌現。上述薪酬結構在業(yè)界大同小異，但對子公司總經理、財務總監(jiān)績效薪酬的兌現方式卻各有差異。仍以雙鶴、華為和中國衛(wèi)星為例，雙鶴設定子公司其他高管（含財務總監(jiān)）的績效薪酬總和等于總經理績效薪酬，中國衛(wèi)星設定子公司其他高管領取績效薪酬后的年薪總額不得超過總經理年薪總額，華為子公司（地區(qū)部）財務總監(jiān)年終獎由總部財經體系根據考核結果評定，與子公司（地區(qū)部）總經理薪酬無關聯。除了像華為這樣將財務機構設置成獨立體系的情況外，實際上子公司財務總監(jiān)的薪酬與總經理的薪酬大都是正向強相關的（如前所述

9、的雙鶴藥業(yè)和中國衛(wèi)星） 。子公司財務總監(jiān)能拿到多少績效薪酬取決于三個因素，年初設定的績效薪酬額度，自身的績效考核結果，總經理（子公司）的績效考核結果，這三者中最關鍵的因素是第三項。這種薪酬體系體現了團隊對子公司業(yè)績負責的思想，有其科學性與合理性。但如果設置一種極端情況，我們可以看出基于團隊理念建筑的財務總監(jiān)與總經理的薪酬強相關模式有不盡如人意之處。譬如，某子公司總經理年度績效考核結果為0 分，財務總監(jiān)績效考核為100 分，財務總監(jiān)能拿到多少績效薪酬呢？按照雙鶴模式，財務總監(jiān)是 0 績效薪酬；按照中國衛(wèi)星模式，以表2 數據測算，因財務總監(jiān)年薪不能超過總經理，所以他的績效薪酬最多為5.4萬元（ 1

10、8-12.6），是他目標金額的 42.9%。在一些特殊情況下，如公司目標不明朗、市場重大逆轉、不可抗力影響、總經理能力欠缺等，都可能導致財務總監(jiān)績效優(yōu)于公司整體績效。在這樣的情況下，延續(xù)上述思路，會出現子公司財務總監(jiān)績效與薪酬脫節(jié)的情況。為了規(guī)避這一問題，筆者在中國衛(wèi)星模式的基礎上提出如下改良：按照子公司總經理與母公司財務總監(jiān)擁有的考核權重（如子公司權重為i，母公司權重為j ， i j=1 ）將子公司財務總監(jiān)的績效薪酬（ M ）拆分為兩部分 iM 和 jM ， iM 由母公司根據考核結果兌現， jM 由子公司兌現。 jM 兌現時需綜合考慮公司的經營業(yè)績與財務總監(jiān)個人績效考核結果。對子公司財務總監(jiān)采用何種績效考核