管理學(xué)一封辭職信權(quán)利基礎(chǔ)

1、管理學(xué)一封辭職信權(quán)利基礎(chǔ)篇一：管理學(xué)案例案例15浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì) 的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng) 下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)， 一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán) 境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、 生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部 門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、 沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。 產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組

2、織 結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這 種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在20XX年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé) 任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司 不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出 許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立 部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太 遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng) 調(diào)

3、以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而， 職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定， 甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分 公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗?實(shí)在想不出更好的辦法。【教學(xué)功能】如何進(jìn)行部門(mén)劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè) 計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組 織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的 有效運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門(mén)劃分、職權(quán)劃分、 集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能 時(shí)選用。案例分析關(guān)鍵詞：部門(mén)化形式

4、、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、 組織結(jié)構(gòu)類型【問(wèn)題】1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（）A. 統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B. 事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C. 各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D. 以上三者都是4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理 的評(píng)價(jià)是（）A. 他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通 常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B. 他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C. 他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的

5、，但是在具 體操作上有些急躁D. 他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避 免了一場(chǎng)重大危機(jī)5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén) 化方式是（）A. 產(chǎn)品部門(mén)化B.地區(qū)部門(mén)化C.顧客部門(mén)化C.業(yè)務(wù)部門(mén)化6. 總裁在設(shè)立8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（）A. 沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B. 沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C. 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D. 既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的 溝通7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（）A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)D.個(gè)人職權(quán)8.

6、 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品 的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的 決策最可能屬于（）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策10. 如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán) 的關(guān)系向總裁提出你的建議?！緟⒖即鸢浮?.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B10.分析要點(diǎn)：（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次 上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組

7、織的較低管理層次上。（2）集權(quán)和分權(quán)對(duì)組織來(lái)講都是不可缺少的，但集權(quán) 與分權(quán)是個(gè)相對(duì)的概念。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的 組織均難以有效地運(yùn)行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來(lái)決定一 個(gè)組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出 決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的 影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè) 戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言 權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力 和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者要參加決策；決策的影響相對(duì)?。还?文化容許低層管理者

8、對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地 域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參 與以及制定決策的靈活性時(shí)，可建議采取分權(quán)方式。（撰寫(xiě) 人：余敬、廖蓓蓓、姜一）案例16誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大 學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿 腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的 高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公 司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠 長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)， 使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán) 力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為

9、他配備了一 名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃 策。然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開(kāi)始懷疑自己能否控 制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改 革方案時(shí)，我要各部門(mén)制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程 序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是 抓生產(chǎn)、開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然 也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受 阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感 到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨后，過(guò)不了多久，所有的 事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變。”【教學(xué)功能】直線與參謀

10、本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直 線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。在管理工作中，處理好這三種職權(quán) 的關(guān)系，是使組織高效率運(yùn)行的有力保證。本案例主要涉及 職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（職權(quán)的劃分）、權(quán)力類型等教學(xué)內(nèi)容，可在 講授組織職能部分時(shí)選用。案例分析關(guān)鍵詞：直線職權(quán)、參 謀職權(quán)、職能職權(quán)?！締?wèn)題】1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各于何處？2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為， 嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公 司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出 你的建議以改善現(xiàn)狀？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】直線職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的包括發(fā)布命 令、執(zhí)

11、行決策等的權(quán)力。參謀職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所 擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。職能職權(quán)是某 個(gè)職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直 線職權(quán)和參謀職權(quán)之間?！景咐治觥?. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各于何處？王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各于直線職位和參謀職位。2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為， 嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問(wèn)嚴(yán)高 工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公 司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出 你的建議以改善現(xiàn)狀？這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問(wèn)題是：直線人員

12、與 參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀 職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的 直線職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線人員來(lái)說(shuō)要用足自己的直線職 權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員 的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò) 大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大， 則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。(1) 注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來(lái)看，直線人員掌握的是命令和指 揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問(wèn)的職權(quán)。參謀 的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出 謀劃策，配

13、合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系 是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)， 應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議； 直線人員不為參謀所左右(2) 適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問(wèn) 題，再擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；限制使用級(jí)別，即下 一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上一級(jí)直線職權(quán)。案例17 一封辭職信10尊敬的鐘院長(zhǎng)：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半 年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。 我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己 布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒(méi)有分身術(shù)，我已經(jīng)盡 了自己最大的努力來(lái)適

14、應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失 敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上 8 00,我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住 我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利 用情況報(bào)告，讓我 10： 00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至 少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，我的直接主管， 基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問(wèn)我為什么不見(jiàn)我的兩 位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人 手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但 李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽(tīng)完我的解釋，叫我立即讓 這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來(lái)檢查 我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都

15、要發(fā)生好幾次這樣的工作我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玲 20XX.12.20【教學(xué)功能】通過(guò)本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解組織設(shè)計(jì)中的 統(tǒng)一指揮原則；了解為了保證統(tǒng)一指揮，授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的原 則。本案例涉及的主要知識(shí)點(diǎn)有：統(tǒng)一指揮原則、授權(quán)應(yīng)遵 循的原則。案例分析關(guān)鍵詞：統(tǒng)一指揮、授權(quán)【問(wèn)題】1. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合 理嗎？為什么？2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh?！局R(shí)點(diǎn)鏈接】統(tǒng)一指揮原則是指一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和 指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。它是評(píng)價(jià)組織運(yùn)行 合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。不越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)

16、 遵循的原則之一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的基本保證?！景咐治觥?. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么?李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這 也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí) 的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要 求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈；一個(gè)下級(jí)只 有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，在幾乎同一時(shí)間內(nèi)，主 任護(hù)士讓她寫(xiě)報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng) 導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則 可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉 授權(quán)

17、，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過(guò)下級(jí)去干涉下級(jí) 職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范 圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力 范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效 率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將 不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名 護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到 內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂， 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。首先，如題1分析可知，案例

18、中這家醫(yī)院的組織運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行 效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計(jì)以及 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對(duì)這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一 指揮，保證一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一 個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次 管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是 誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道， 從何處獲得信息等。 案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù) 士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長(zhǎng)的直接上司王華說(shuō)明情況，經(jīng)王華同 意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的 發(fā)生。同時(shí)，作

19、為護(hù)士長(zhǎng)的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形 時(shí)，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后， 應(yīng)及時(shí)向王華報(bào)告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。案例3-2如何有效授權(quán)？李明和王偉分別是一家公司中兩個(gè)不同部門(mén)的經(jīng)理，在 某一天上班的路上，兩人彼此討論著自己的工作。 在交談中， 李明特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn) 公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們， 在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手畫(huà)腳。但是，到現(xiàn) 在都快一年了，他們還是什么大事小事都來(lái)問(wèn)我。上個(gè)星期， 張峰又拿了一筆不到 1000元的報(bào)銷單來(lái)問(wèn)我，這完全是他 可以

20、自己處理的嘛！兩周前，我交給孫文一項(xiàng)較大的任務(wù)， 叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本 不叫下屬來(lái)幫忙。他們老是這樣大小事都找我，真沒(méi)辦法。幾乎與此同時(shí)，李明的兩位助手也在談?wù)撟罱墓ぷ髑?況。張峰說(shuō)：“上周我找李明，要他簽發(fā)一張報(bào)銷單，他說(shuō) 不用找他，我自己有權(quán)決定。但是一個(gè)月前，我因找不到他 曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)銷單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，說(shuō)我的 簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月曾專門(mén)寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于 授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我的報(bào)告 他肯定還鎖在抽屜里沒(méi)看！ ”孫文接著說(shuō)：“他的工作毫無(wú) 章法。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)， 并要我立即做好。為此， 我想得到一

21、些人的幫助，去找了一些人，但是他們都不肯幫 忙，說(shuō)除非得到李明的同意，否則他們不會(huì)來(lái)幫我。今天就 是完成任務(wù)的最后期限，我卻還沒(méi)有完成，他又要抓住我的 辮子，把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，李明是存心這樣的，他怕 我們搞的太好搶他的位子 ？ ”問(wèn)題：你任務(wù)李明應(yīng)該怎樣改善和兩位助理的關(guān)系？1. 明確授權(quán)的目的、權(quán)責(zé)范圍（書(shū)面形式）2. 職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)3. 不越級(jí)授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一4. 因事設(shè)人，視能授權(quán)5. 加強(qiáng)監(jiān)督控制6. 相互信賴、充分交流篇二：管理學(xué)練習(xí)第三編組織一、單項(xiàng)選擇題1、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是（A 組織目標(biāo)B組織環(huán)境2 .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是（ A、職 工的分工合作關(guān)系

22、A、結(jié)構(gòu)等級(jí)A、集權(quán)B、授權(quán)）C組 織理念）。C、職工的權(quán)責(zé)關(guān)系 C、企業(yè)結(jié)構(gòu)D、一項(xiàng)管 理職能）。D、正式組織）的模式。B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)B、 非正式組織C、均權(quán)）的特點(diǎn)。C、均權(quán)D、授權(quán)）。D、 不確定C、集權(quán)管理D組織理論3.企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所 規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（4 .采取多種經(jīng)營(yíng)，向幾個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D、分權(quán)5.當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高，部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（A、集權(quán)A、均權(quán)管理 一般適于采用（A、集 權(quán)式（）。B、集權(quán)程度較高 C、集權(quán)分權(quán)程度相當(dāng) D、 不確定B、分權(quán)6.若企業(yè)高層管

23、理人員能力較強(qiáng)，則適于 采用（B、分權(quán)管理）組織形式。C、均權(quán)式7.大批量生 產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，B、分權(quán)式D、不確定&根據(jù)決策的重要性，若較低層次作出的決策比較重要， 影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是A、分權(quán)程度較高（）較為合適。B、48 C、810 D、1015 ）。 D、人力資源）原則。D、因事?lián)袢薉、主要領(lǐng)導(dǎo)9.管理 幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。一 般認(rèn)為，高層管理人員的管理幅度通常以A、4人以下A、財(cái)力資源A、因人設(shè)職A、關(guān)系部門(mén)A、大型組織10 .組織 各資源要素中占據(jù)首要地位的

24、是（B、文化資源B、量才使用B、上級(jí)部門(mén)B、小型組織C、物力資源C、任人唯賢11.根 據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（12 .考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向（13、直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（）。）獲取信息。C、下屬部門(mén) C、需要職能專業(yè)化管理的組織）。C、不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)）。）。D、橫向溝通差）。D、適用性差D、沒(méi)有必 要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織14、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（A、橫向協(xié)調(diào)差B、多頭領(lǐng)導(dǎo)15、沒(méi)有實(shí) 行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（ A、直線型B、矩陣型C、職能 型D、多維立體結(jié)構(gòu)16、直線一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的主要 缺點(diǎn)是（DA、結(jié)構(gòu)復(fù)雜A、直線型B、

25、多頭指揮B、職能 型C、職責(zé)權(quán)限不清C、事業(yè)部型17、采用“集中政策，分 散經(jīng)營(yíng)”的組織結(jié)構(gòu)是（D、矩陣型118、組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行是組織工作中（）的內(nèi)容。B、責(zé)權(quán)一致原理 C、管理寬度原理 ）關(guān)系。D、 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理 A、目標(biāo)統(tǒng)一原理19、組織規(guī)模一定 時(shí)，組織層次和管理寬度呈（ A、正比B、指數(shù)C、反比D、 相關(guān)20、組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖的水平形態(tài)表示 （A、層次關(guān)系A(chǔ)、 縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題 A、縱向協(xié)調(diào)問(wèn)題 23、按（A、產(chǎn)品A、領(lǐng) 導(dǎo)A、個(gè)人管理B、職權(quán)關(guān)系21、部門(mén)劃分主要是解決組 織的（22、層次劃分主要是解決組織的（）。）。C

26、、業(yè)務(wù)關(guān)系D、分工或部門(mén)化 D、橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題 D、橫向協(xié)調(diào) 問(wèn)題B、橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題 ）。B、橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題 B、地區(qū)B、 決策B、委員會(huì)制 C、縱向協(xié)調(diào)問(wèn)題 C、縱向結(jié)構(gòu)問(wèn)題 D、 時(shí)間）來(lái)劃分部門(mén)是最普遍采用的一種劃分方法。C、職能C、計(jì)劃C、集權(quán)）了解的。）的配備。C、非主管人員D、 高層管理者D、分權(quán)）權(quán)的情況來(lái)確定。）。24、一般來(lái)說(shuō)，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的（D、組織25、組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的主管人員，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去，即為（26、主管人員的工作質(zhì)量是通過(guò)（A、選任B、用人C、育人D、評(píng)人27、 管理學(xué)中的人員配備，是對(duì)（A、全體人員28、（

27、B、主管人員）可以使各級(jí)主管人員全面了解整個(gè)組織的不同工作 內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高B、提升C、職務(wù)輪換D、輔導(dǎo)層次上任職打下基礎(chǔ)。 A、理論培訓(xùn)29 .某 公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié) 果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論 其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？ （）A .總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B .總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C .若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的 責(zé)

28、任。D .公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判 的失敗完全沒(méi)有責(zé)任。二、多項(xiàng)選擇題1、組織工作的特點(diǎn)包括（A組織工作是一個(gè)過(guò)程 2、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括（A層次劃分A公司章程B部門(mén)劃分B組織系統(tǒng)圖3、 組織設(shè)計(jì)的結(jié)果包括（）B組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程 ） C職權(quán)劃分）C職位說(shuō)明書(shū)）C組織內(nèi)部的變革速度 B 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 D工作名稱E組織手冊(cè)D目標(biāo)劃分E 協(xié)調(diào)的規(guī)定 C組織工作要充分地發(fā)揮組織成員的個(gè)性E組織工作要充分發(fā)揮管理人員的作用D組織工作要重視非正式組織的作用4、影響有效管理寬度的因素有 （A管理人 員及其下屬的能力 D計(jì)劃的明確程度E授權(quán)的明確程度25、職權(quán)可分為（A法定權(quán)力

29、三、判斷題）C直線職 權(quán)）D參謀職權(quán)E職能職權(quán)B個(gè)人權(quán)力1、組織戰(zhàn)略要服從組織結(jié)構(gòu)。（2、管理寬度是指組織中一 名管理人員管轄的下屬人員的數(shù)量。（3、直線制組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了指揮統(tǒng)一。（4、職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)之一是形成了多頭指揮。（6、組織變革的目的是促成組 織發(fā)展。（）5、虛擬公司（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）的宗旨是“劣勢(shì) 職能社會(huì)化”。（7、由于組織變革可以促進(jìn)組織發(fā)展，所 以任何變革對(duì)于組織來(lái)說(shuō)都是必須的。（8、只有當(dāng)變革導(dǎo)致其自身的權(quán)益和地位的下降，才會(huì)引起人們的反對(duì)。（9、分工一定能夠提高組織工作的效率。（11、直線職權(quán)是最基本形式的職權(quán)。（）10、分工與協(xié)作的有機(jī)結(jié)合 就能夠帶來(lái)組織運(yùn)

30、轉(zhuǎn)的高效率。（）12、在處理組織的職權(quán)關(guān)系時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮參謀職權(quán)，并盡可能限制職能職權(quán)。（13 .電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以， 他們是一個(gè)組織。）14.組織的動(dòng)態(tài)的管理學(xué)含義是指組織 結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng) 絡(luò)。15 .企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛(ài)好的 人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。16 .管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。17.企業(yè)在確定其上下級(jí)權(quán)力劃分時(shí)，應(yīng)考慮的因素之一是 企業(yè)產(chǎn)品種類的多少，專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應(yīng)采用分權(quán)模式。18 .當(dāng)外部環(huán)境處 于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)

31、可以通過(guò)建立一些臨時(shí)性的部門(mén)、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。19 .企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理。20.小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的 要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式21 .職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”法約爾首先提出來(lái)的。22 .管 理層次的增加必將導(dǎo)致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本 大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次。23 .究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組 織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因?yàn)?/p>

32、在管理幅度不變時(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型 結(jié)構(gòu)；反之亦然。24 .影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長(zhǎng)的不同方式來(lái)看，如果組織是靠其內(nèi)部積累 由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)程度較高。25 .組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管 理層次和管理部門(mén)越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。26 .采用外部選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。27 .管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知 識(shí)。28 .讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不 同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力

33、，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。五、案例分析題 巴恩斯醫(yī)院 下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一夫，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。3黛安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話， 要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過(guò)來(lái)見(jiàn)她。 大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下 去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人 都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè) 凡 人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這

34、是不可能 的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。“昨天早上7 : 45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納杰克遜（醫(yī)院 的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我 知道，這樣一份報(bào)告 至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員） 走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科 手 術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些

35、護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她 會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作 嗎？” 問(wèn)題：1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模? .有人越權(quán)行事了嗎？3 .戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？4. “巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有間題。問(wèn)題在于，黛安娜波 蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。5.波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)使自己更好地處理沖突的要求？6.這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？ 六、繪制組織圖 下面是某制造業(yè)公司所設(shè)置 的一部分職位的名稱和配備人員數(shù)，請(qǐng)據(jù)此繪制一張組織圖 說(shuō)明相互間的報(bào)告關(guān) 系。財(cái)

36、務(wù)副總裁 董事會(huì) 工業(yè)關(guān)系專 家安全主管設(shè)計(jì)工程師審計(jì)室信用貸款經(jīng)理銷售經(jīng)理 主任會(huì)計(jì)廣告經(jīng)理顧客服務(wù)代表工廠廠長(zhǎng)設(shè)備維護(hù)計(jì) 劃專家 質(zhì)量管理主任 地區(qū)銷售經(jīng)理（3名）銷售人員（12 名）技術(shù)與研究副總裁研究開(kāi)發(fā)主任采購(gòu)主任設(shè)備維修 主管總裁助理 工長(zhǎng)（24名）工程技術(shù) 車間主任（4名） 工廠安全總監(jiān)生產(chǎn)副總裁4財(cái)務(wù)主管環(huán)境工程師總裁技 術(shù)主任生產(chǎn)計(jì)劃專家招聘面談專家預(yù)算主任營(yíng)銷副總 裁會(huì)計(jì)人員（3名）人事副總裁裝運(yùn)與驗(yàn)收 篇三：管理學(xué)本科試題武漢大學(xué)20XX-20XX學(xué)年第一學(xué)期期末考試經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 20XX級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)管理學(xué)試題（A）任課老師：秦儀考試類型：閉卷考試時(shí)間：120分鐘審核人一、

37、名詞解釋（2*5）1.管理者2 .組織結(jié)構(gòu)3 . MBO 4 SWOT 5霍桑實(shí)驗(yàn)二、單項(xiàng)選擇題（2*10 ）1.企業(yè)中，常常見(jiàn)到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來(lái)說(shuō)，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象？（）A. 企業(yè)的高層管理人員。B. 員工們的頂頭上司。C. 企業(yè)中其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。D. 與自己處于相近層次的人。2. 有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)"有福共享，有難同當(dāng)"，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管 理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦 企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間 后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 &quo

38、t;有福 共享"，而不愿有難同當(dāng)。 在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別 的企 業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？（）A. 這位老板在搞平均主義。B. 這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。C. 員工們的橫向攀比。D. 這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。3. " 件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。""一件事情出錯(cuò)，其他 事情也跟著出錯(cuò)?！鳖愃频脑捲诮沂?人們什么？（）A. 決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就 很難實(shí)現(xiàn)。B. 制訂計(jì)劃應(yīng)樹(shù)立起權(quán)變的意識(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即 制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。C. 應(yīng)變計(jì)劃

39、的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過(guò)程中及早予以考慮，不能等到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。D. 要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。4. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長(zhǎng)1人，車間主任4人，班組長(zhǎng)18 人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這 時(shí)，廠長(zhǎng)的管理幅度為：（）A. 4。 B . 7。 C. 22。 D. 23。5. 以下各項(xiàng)表述正確的是：（）A. 保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境 有關(guān)B. 保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作本身 有關(guān)C. 保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì) 因素與工作內(nèi)容和工作本

40、身有關(guān)D. 保健因素通常與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)，而激勵(lì) 因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)6 .對(duì)組織中重復(fù)發(fā)生的、由多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的例行活 動(dòng)，為了簡(jiǎn)化決策和提高辦事效率，高層管理人員應(yīng)該為下 級(jí)人員制定：（）A.政策B.程序C.規(guī)則D.預(yù)算7.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始 于：（）A. 了解下屬的欲望和需要B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為了下屬的利益不惜犧牲自己D.上下級(jí)之間的友情&管理學(xué)中的組織工作是指A.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)并使之有效運(yùn)行B.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)安排工作崗位C.確定組織目標(biāo)，選聘主管人員D.防止出現(xiàn)非正式組織9. “治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說(shuō)法，以下幾種控

41、制方式中，哪一種方式最重要？A .預(yù)先控制B .實(shí)施控制C .反饋控制D .前饋 控制10. 某鋼鐵公司為了確保原材料的有效供應(yīng)，自行投 資開(kāi)發(fā)了一個(gè)生產(chǎn)鐵礦石的礦山，從管理的概念分析，這種 做法是屬于：A .縱向一體化。B .多元化。C .企業(yè)的橫向一體 化。D .聯(lián)合一體化。三、簡(jiǎn)答題（6*5 ）1.為什么管理者所處的管理層次和組織規(guī)模的大小， 會(huì)對(duì)管理者的能力結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響？2 .試比較赫塞-布蘭查德的情境理論與管理方格論。3 .官僚控制、市場(chǎng)控制和小團(tuán)體控制的區(qū)別和適用范 圍何在？4 .組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括哪三個(gè)方面的基本任務(wù)？其工作 成果是什么？5 .在完全理性和有限理性假設(shè)下，決策方案的

42、選取有 什么不同？四、論述題（10*2 ）1 . GE公司前任總裁杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“要領(lǐng)導(dǎo)，不要管理”，聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)這句話的理解2 .有人反對(duì)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為在未來(lái)的長(zhǎng) 時(shí)期中將會(huì)發(fā)生什么事情是不可預(yù)知的。你是否認(rèn)為這是一 種可取的明智態(tài)度？五、分析題（20分）1 .下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜？波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話， 要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里， 戴維斯能感覺(jué)得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過(guò)來(lái)見(jiàn)她。 大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一 圭寸辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述，"我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么 能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求， 都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大 的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例 子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情， 每天都在發(fā)生。"昨天早上7:45我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條， 是達(dá)納？杰克遜給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，