MBO模式下績效考核指標的建立和分解

1、mbo模式下績效考核指標的建立和分解趙英軍趙英軍績效管理的尷尬局面60%我討厭你思考：為什么要推行績效管理企業(yè)現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標執(zhí) 行戰(zhàn)略流程運營流程人員流程執(zhí)行力與績效管理之間的關系我們?yōu)槭裁匆菩锌冃Ч芾砥髽I(yè)推行績效管理是為了獲取企業(yè)利益最大化。123考核指標的建立（目標的建立）各級管理人員的認同度及參與程度考核結果的信度問題推行績效管理過程容易讓hr苦惱的方面pdca循環(huán)績效管理循環(huán)績效計劃績效評估績效實施與管理績效反饋面談評估結果適用123mbo模式下績效管理流程實施關鍵業(yè)績（kpi）指標庫的建立績效目標的設定與分解細化內 容 提 要4績效目標完成的工具（目標管理卡）應用關鍵業(yè)績（kpi）指

2、標庫的建立kpi與績效管理企業(yè)的愿景和使命企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃成功的關鍵因素ksf成功的障礙因素cbikpi指標體系kpi指標與行為模塊的對接落實落實建立kpi遵循的原則企業(yè)企業(yè)員工員工重點考核重點考核重點考核重點考核企業(yè)企業(yè)員工員工平衡發(fā)展的業(yè)績指標內涵財務維度財務維度客戶維度客戶維度學習成長學習成長內部運營管理內部運營管理公司愿景公司愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略外部利益相關者外部利益相關者內部利益相關者內部利益相關者短期短期過去過去未來未來如何滿足股如何滿足股東的要求？東的要求？我們要在哪些方我們要在哪些方面練好面練好“內功內功”？我們能否保持活力，我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？不斷創(chuàng)新和提升？如何滿足

3、客如何滿足客戶的要求？戶的要求？長期長期kpi指標分類舉例-財務類投資回報率投資回報率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流稅前利潤稅前利潤銷售額銷售額毛利率毛利率成本費用成本費用kpi指標分類舉例-客戶類l客戶滿意度客戶滿意度l客戶評價客戶評價l客戶的感受客戶的感受l客戶的價值創(chuàng)造客戶的價值創(chuàng)造l客戶的效率客戶的效率l客戶的便利客戶的便利l產(chǎn)品尾款回收產(chǎn)品尾款回收l再次合作再次合作/ /重復購買重復購買l客戶數(shù)量客戶數(shù)量l重點市場的占有率重點市場的占有率l客戶質量客戶質量l品牌產(chǎn)品數(shù)量品牌產(chǎn)品數(shù)量kpi指標分類舉例-運營管理類l營運費用率營運費用率l采購成本采購成本l儲運成本儲運成本l銷售費用率銷售費用率l管

4、理費用率管理費用率l營運利潤率營運利潤率l自主產(chǎn)品持有數(shù)自主產(chǎn)品持有數(shù)l談判成功率談判成功率l信息及時性、充足性信息及時性、充足性l項目中標率項目中標率l測算分析客觀準確性測算分析客觀準確性l管理層滿意度管理層滿意度kpi指標分類舉例-學習成長類總人數(shù)總人數(shù)總人工成本總人工成本人均銷售收入人均銷售收入人均稅前利潤人均稅前利潤人均管理費用人均管理費用員工稱職度員工稱職度干部梯隊建設干部梯隊建設優(yōu)秀企業(yè)文化建設優(yōu)秀企業(yè)文化建設l人均培訓費人均培訓費l人均培訓時間人均培訓時間l員工滿意度員工滿意度l骨干員工流失率骨干員工流失率l招聘成功率招聘成功率l員工隊伍結構員工隊伍結構公司級kpi指標的建立的思

5、路戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施措施關鍵關鍵流程流程kpi關鍵控制點控制內容ksfcbi常見企業(yè)戰(zhàn)略目標內容財務：財務：銷售額、回款、成本、利潤率、投資收益率、每股收益率 流動比、速動比等。生產(chǎn)運營：生產(chǎn)運營：交貨周期、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質量、新產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)量、安全環(huán)保指標、完成的項目、即將變革的項目等客戶、市場：客戶、市場：優(yōu)質客戶數(shù)量、市場占有率、客戶滿意度等學習與發(fā)展：學習與發(fā)展：核心員工數(shù)量和質量、培訓人員或將培訓的計劃數(shù)每個企業(yè)不是在以上所有方面確定戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略也不局限于以上幾個方面 關鍵成功要素（ksf)的含義 關鍵成功要素（key successive factor）是指企業(yè)在特

6、定市場中獲取利潤或競爭能力所必須擁有的技能和資源以及必須采取的措施。總目標總目標部門目標部門目標基層目標基層目標個人目標個人目標保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施公司盈利的優(yōu)勢要素 依托高校、科研院所，迅速占領了頭孢類醫(yī)藥原料藥和中間體的技術高度，取得了領先的優(yōu)勢地位 良好的政府關系，緊密的校企合作，積聚了優(yōu)秀的外部資源，促進企業(yè)的發(fā)展 將科學研究、人才培養(yǎng)以及技術成果產(chǎn)業(yè)化有機結合，打造了一條自主創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)鏈條 高瞻遠矚的戰(zhàn)略構想、善抓機遇的眼光、扎實務實的風格、永不滿足的發(fā)展動力障礙因素cbi的含義障礙因素障礙因素cbi ( critical business issues)

7、cbi ( critical business issues)是指影響成功的因素。減是指影響成功的因素。減少或消除了這些因素就會能更好地完成任務。如，銷售技巧、少或消除了這些因素就會能更好地完成任務。如，銷售技巧、培訓、客戶滿意度，新業(yè)務領域的開發(fā)等。培訓、客戶滿意度，新業(yè)務領域的開發(fā)等。 木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水。如果桶幫參差不齊，木木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水。如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決定。最短的地方就是你的桶的裝水能力由最短的那根決定。最短的地方就是你的cbicbi。公司盈利的優(yōu)勢要素 受客戶經(jīng)營方向、轉移成本的影響過大，企業(yè)競爭力不明顯

8、制度建設、流程管理、職能管理、授權與控制等綜合管理水平明顯偏弱 人力資源開發(fā)、管理、激勵不足，執(zhí)行力低下 技術實現(xiàn)和轉化、新產(chǎn)品試制、產(chǎn)品結構優(yōu)化、產(chǎn)品競爭力培育等有待提高 部分ksf、cbi舉例 能力能力水平水平技術進步技術進步能力能力品牌影響品牌影響能力能力生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)實現(xiàn)能力能力成本質量成本質量控制能力控制能力資本運作資本運作能力能力市場開拓市場開拓能力能力人力資源人力資源管理能力管理能力綜合競爭綜合競爭能力能力強弱強弱強強弱弱思考與練習 找出關鍵業(yè)務流程公司級業(yè)務流程部門級業(yè)務流程崗位說明書編制依據(jù)公司部門之間職責劃分及目標劃分依據(jù)公司級kpi指標建立類別類別關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標指

9、標定義或公式指標定義或公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務維度內部運營管理客戶維度學習成長維度說明：說明： 1、以小組為單位，根據(jù)案例，從以上四個維度，、以小組為單位，根據(jù)案例，從以上四個維度，確定公司的確定公司的kpi指標，提煉條數(shù)不限。指標，提煉條數(shù)不限。 2、時間：、時間：20分鐘。分鐘。 部門級kpi指標建立（人力資源部）關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標指標定義或公式指標定義或公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源說明：說明： 1、以小組為單位，結合公司級、以小組為單位，結合公司級kpi指標，指標，建立人力資源部建立人力資源部kpi指標，條數(shù)為指標，條數(shù)為5-8條。條。 2、時間、時間10分鐘。分鐘。 3、每小組推薦或自薦

10、一位組員，上臺展示本組討論的、每小組推薦或自薦一位組員，上臺展示本組討論的公司級公司級kpi和人力資源部和人力資源部kpi。kpi指標的應用公司高層考核指標的來源子公司考核指標的來源往下分解制定為各層級的目標kpi指標庫績效目標的建立與分解目標的特征time-relatedspecificsmart明確的明確的可測量的可測量的有時間表的有時間表的measurableaction-orientedrealistic行動導向的行動導向的現(xiàn)實的現(xiàn)實的目標與職責目標與標準目目 標標標標 準準25日前人力資源主管招聘到崗日前人力資源主管招聘到崗工資核算出錯率每月工資核算出錯率每月3次以內次以內適用于經(jīng)理

11、、專業(yè)員工崗位適用于經(jīng)理、專業(yè)員工崗位適用于日常、重復性的工作崗位適用于日常、重復性的工作崗位目標管理卡工作標準卡判別目標與職責聯(lián)系序號序號目標與職責目標與職責判斷判斷1健全完善公司人力資源管理制度健全完善公司人力資源管理制度,理順人力資源工作流程。理順人力資源工作流程。職責職責225日前編寫完成人事考勤制度，總經(jīng)理審核，修改日前編寫完成人事考勤制度，總經(jīng)理審核，修改2次后通過。次后通過。目標目標3參與產(chǎn)品的選擇和設計。參與產(chǎn)品的選擇和設計。職責職責4建立健全各種技術中心、市場部相關規(guī)章制度，理順部門工作流程。建立健全各種技術中心、市場部相關規(guī)章制度，理順部門工作流程。職責職責5月底前完成銷售

12、收入月底前完成銷售收入240萬元。萬元。目標目標6組織公司內部目標卡編寫培訓，培訓人數(shù)組織公司內部目標卡編寫培訓，培訓人數(shù)25，1小時，有小時，有ppt。目標目標工作目標的內容來源公司級目標部門目標主管工作目標公司組織結構部 門職 能主 管職 責員工業(yè)績考核指標員工目標標準員工職責主管業(yè)績考核指標技能提升技能提升環(huán)境變化環(huán)境變化公司級kpi部門kpi目標分解流程目標分解流程目標的分解步驟二：目標分解到部門步驟一：確定公司年度總目標部門目標分解示例年度總目標分解示例進入到下一個環(huán)節(jié)：崗位目標的確定崗位目標的確定步驟四：溝通部門的工作重點步驟三：澄清主要責任將公司的經(jīng)營計劃轉化為部門行動計劃將部門

13、的行動計劃轉化為個人工作目標崗位所承擔的主要責任（工作項目）步驟六：與員工達成一致步驟五：設定員工的工作目標對每項工作目標及考核標準進行討論并達成一致設定符合smart原則的績效目標123上下溝通雙向制定目標左右橫向溝通目標協(xié)調讓員工自己制定目標如何制定出理想的目標4目標項目要簡單扼要，跳一跳能夠著5目標要數(shù)量化、具體化如何分解細化公司的人力資源目標說明：根據(jù)目標分解的原則進行人力資源年度目標的分解和細化。要求：根據(jù)案例中所列戰(zhàn)略及目標，結合前面所羅列的人力資源部kpi、日常工作制定詳細的人力資源部年度工作目標，并對工作目標進行分解細化。小組在討論過程中，形成統(tǒng)一意見，寫到大白紙上，并推舉一位

14、組長展示分解細化的年度工作目標?；顒涌倳r間為45分鐘，目標討論時間為20分鐘，25分鐘時間進行演示。1233以小組為單位進行討論，羅列出人力資源部主要工作職責。人力資源部年度目標制定公司戰(zhàn)略方向： 未來的8年內，開1000家店，成為中國最大的內衣連鎖店的戰(zhàn)略目標。人力資源年度目標：1、6月份前，確定公司薪酬體系和績效管理體系方案。2、年內引進后備人才300人。3、年內引進店長10名。4、建立店長培養(yǎng)及選拔機制，并于6月份選拔15名店長助理作為店長后背培養(yǎng)對象。5、員工流失率控制在15%之內。整合公司的企業(yè)文化，并于8月底前，出臺企業(yè)文化宣傳手冊。人力資源部職責？目標體系圖降低費用6%（節(jié)省3萬

15、元）降低制造成本5%（節(jié)省2.5萬元）降低銷售費用1%（節(jié)省0.5萬元）維持管理費用1.5萬元降低可控制造費用1萬元降低直接原料費0.5萬元降低可控制造費用0.8萬元節(jié)省直接人工費用0.2萬元節(jié)省電力費用0.5萬元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1萬元改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4萬元總經(jīng)理a廠長甲、生產(chǎn)部乙、業(yè)務部丙、行政部b廠長a經(jīng)理b經(jīng)理各部門之間彼此了解便于領導進行控制明確貢獻，便于團結設定目標技巧能量化的量化不能量化的具體化、程序化、行為化寫清目標就成功了一半能量化的就量化非量化目標非量化目標量化目標量化目標不能量化的就程序化非量化目標非量化目標程序化目標程序化目標不能程序化的就行為化非

16、量化目標非量化目標可衡量目標可衡量目標可衡量目標/標準判別練習序序 號號目標內容目標內容/標準內容標準內容判判 斷斷12345678910運輸過程中，商品的損壞程度應該保持在最小。運輸過程中，商品的損壞程度應該保持在最小。在在10月月1日前，以不超過日前，以不超過40個工時的時間消除電腦程序中的編碼錯誤。個工時的時間消除電腦程序中的編碼錯誤。在在1月月1日前減少當前經(jīng)營所需的費用。日前減少當前經(jīng)營所需的費用。負責協(xié)調公司內外部關系，維護公司經(jīng)營環(huán)境。負責協(xié)調公司內外部關系，維護公司經(jīng)營環(huán)境。每月關于服務質量的顧客投訴不超過每月關于服務質量的顧客投訴不超過5次。次。在不增加費用的前提下，在不增加

17、費用的前提下，6月月1日以前將公司銷售額增加日以前將公司銷售額增加10%。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。電腦錄入商品編碼錯誤不超過全月商品總數(shù)的電腦錄入商品編碼錯誤不超過全月商品總數(shù)的2%。組織客戶滿意度調查。組織客戶滿意度調查。來電應該馬上應答，不要讓鈴響超過兩聲?；仉娫挄r要遵照公司手冊中的電來電應該馬上應答，不要讓鈴響超過兩聲?；仉娫挄r要遵照公司手冊中的電話禮儀。電話留言要記錄下日期、時間、相關的名字和電話號碼以及來電性話禮儀。電話留言要記錄下日期、時間、相關的名字和電話號碼以及來電性質。質。不可量化不可量化可量化可量化可量化可量化

18、不可量化不可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化可量化不可量化不可量化可量化可量化如何撰寫目標管理卡 工作目標設計主要工作目標：由主管指導、下屬填寫： 主管將公司/部門工作目標分解到每一位下屬，形成個人目標，指導下屬建立自己的主要工作目標，并告知下屬每項目標的完成標準（b級標準）和最低要求（d級標準）。目標數(shù)量一般在5-8項。如何撰寫目標管理卡 工作目標設計123所填的工作目標必須是能體現(xiàn)出公司或部門的kpi指標所填的工作目標必須遵循smart原則所填的工作目標必須是工作的最終結果4所填的工作目標的總和必須涵蓋被評估者80%以上的工作5被評估者的主要職責必須要在目標里得到具體體現(xiàn)填寫

19、填寫“主要工作目標主要工作目標”時應遵循的時應遵循的原則原則目標設置案例（1）主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、30日前完成節(jié)能降耗10萬元 主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、25日前完成生產(chǎn)成本分析報告如何撰寫目標管理卡 考核等級標準設計考核等級標準：由主管填寫反映某項完成的工作目標與期望達到的目標之間的距離程度，分為a、b、c、d四個等級，分別對應4、3、2、1分。如何撰寫目標管理卡 考核等級標準設計標準等級標準等級對應分值對應分值量化類目標等級描述量化類目標等級描述a4（bd）2bb3100%以上完成工作目標以上

20、完成工作目標c2（bd）2dd1最低目標最低目標如何撰寫目標管理卡 考核等級標準設計標準等級標準等級對應分值對應分值非量化類目標等級描述非量化類目標等級描述a4超額完成工作目標或為公司創(chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現(xiàn)和超額完成工作目標或為公司創(chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現(xiàn)和優(yōu)良的工作質量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求。優(yōu)良的工作質量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求。b3全面完成工作目標，有良好的工作表現(xiàn)和良好的工作質量，工作績全面完成工作目標，有良好的工作表現(xiàn)和良好的工作質量，工作績效有時超出本職位常規(guī)標準要求。效有時超出本職位常規(guī)標準要求。c2基本完成工作目標，工作表現(xiàn)和工作質量

21、基本符合崗位的期望要求，基本完成工作目標，工作表現(xiàn)和工作質量基本符合崗位的期望要求，工作績效能達到本職位常規(guī)標準要求。工作績效能達到本職位常規(guī)標準要求。d1尚未全面完成工作目標，其工作表現(xiàn)和工作質量尚能滿足崗位的要尚未全面完成工作目標，其工作表現(xiàn)和工作質量尚能滿足崗位的要求，工作績效偶爾達到本職位常規(guī)標準的要求。求，工作績效偶爾達到本職位常規(guī)標準的要求。如何撰寫目標管理卡 考核等級標準設計123考核等級可以是定量的數(shù)值，也可以是定性的描述；b是100%完成的基準，d是公司規(guī)定的最低標準；a應該是超值的、超額的、超越的、提前的（必要時）；4abcd等級差距應該是明顯區(qū)別的，先設定b和d，再分別計

22、算和設定a和c；5abcd一定是是明確的、可測量的、可評判的、有依據(jù)的、有時間限制的 ；考核考核等級標準等級標準設計原則設計原則6等級描述應充分考慮目標的可驗證性依據(jù)，這種依據(jù)應該是由第三方提供的、形成結果的、被公司或上級認可的。目標設置案例（2）主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、30日前完成節(jié)能降耗10萬元 121086主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、25日前完成生產(chǎn)成本分析報告提前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)決策有重要價值，被公司采用。25日前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)決

23、策有重要價值，被部門采納。25日前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)管理有參考價值。25日完成，有分析有建議，分析建議對公司有一般價值如何撰寫目標管理卡 權重設計權重：由主管填寫： 工作目標的權重反映了各項工作目標對公司、部門的重要性程度、過程和結果的控制難度和需要付出的努力程度。123初始權重由主管在建立目標管理卡時填寫；最終權重是在考核期末，主管根據(jù)下屬目標的實際工作量投入和臨時性工作的多少，做出合理的調整；公司重點控制目標的權重統(tǒng)一確定。123公司目標重于部門目標部門目標重于崗位目標注意政策導向，公司/部門強調的目標，權重應適當加大4同一級別目標的權重依據(jù)目標重要性排序5目

24、標最小權重不少于5%權重權重設置的設置的原則原則如何撰寫目標管理卡 權重設計目標設置案例（3）主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、30日前完成節(jié)能降耗10萬元 12108630主要工作目標主要工作目標 考核等級標準考核等級標準 權重權重43211、25日前完成生產(chǎn)成本分析報告提前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)決策有重要價值，被公司采用。25日前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)決策有重要價值，被部門采納。25日前完成，數(shù)據(jù)準確，有分析有建議，分析建議對公司生產(chǎn)管理有參考價值。25日完成，有分析有建議，分析建議對公司有一般價值1

25、5目標管理卡的審核個人審核個人審核 三方簽字三方簽字確認確認上級主管終審上級主管終審主管審核主管審核 人力資源部終審人力資源部終審123內容填寫齊全工作任務符合公司、部門的目標要求，能體現(xiàn)出本崗位的核心職責工作任務符合公司、部門的目標要求，能體現(xiàn)出本崗位的核心職責4等級標準界定嚴謹,分級合理,能體現(xiàn)出a、b、c、d級差5權重設置符合工作實際，體現(xiàn)公司或部門對重點工作目標的導向作用審審 核核內內 容容目標管理卡的審核123要求根據(jù)目標管理卡設置的要求，撰寫3月份人力資源部目標管理卡填寫好考核標準及權重4目標項：58項時間：20分鐘5推薦或自薦一位演示并進行點評擬定人力資擬定人力資源部經(jīng)理源部經(jīng)理

26、3月月份目標管理份目標管理卡卡演練與練習mb0模式下績效管理流程實施績效管理循環(huán)之目標建立績效管理循環(huán)之目標建立績效管理循環(huán)之實施與管理績效管理循環(huán)之實施與管理主管職責的履行與員工建立績效伙伴關系激勵激勵跟蹤跟蹤輔導輔導記錄記錄反饋反饋激勵員工的方式成長激勵成長激勵招聘放權招聘放權關注生活關注生活激勵運用得當，會提升執(zhí)行力激勵運用得當，會提升執(zhí)行力反饋激勵正面的反饋正面的反饋讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可到了認可這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響負面的反饋負面的反饋具體地

27、描述員工的行為，對事具體地描述員工的行為，對事不對人不對人描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果征詢員工的看法征詢員工的看法探討下一步的改進建議探討下一步的改進建議公開場合公開場合私下交談私下交談跟蹤和輔導目標執(zhí)行中的偏差目標執(zhí)行中的偏差行動方向與目標方向不一致行動方向與目標方向不一致弧線目標弧線目標目標執(zhí)行者發(fā)生特殊情況目標執(zhí)行者發(fā)生特殊情況目標本身發(fā)生特殊情況目標本身發(fā)生特殊情況目標執(zhí)行的速度跟不上計劃的目標執(zhí)行的速度跟不上計劃的進度進度例外管理例外管理績效管理記錄的應用工作日志工作日志公司對各部門的考核記錄公司對各部門的考核記錄重點工作跟蹤表重點工作跟蹤表部門對員工的考核記錄部

28、門對員工的考核記錄兩者相互兩者相互補充補充績效管理循環(huán)之績效評估績效管理循環(huán)之績效評估工作結果考評步驟步驟二：步驟二：搜集考評數(shù)據(jù)搜集考評數(shù)據(jù)步驟四：步驟四：審核考評結果審核考評結果步驟一：步驟一：閱讀目標卡閱讀目標卡步驟三：步驟三：按照考評標準評估打分按照考評標準評估打分考核依據(jù)及數(shù)據(jù)來源對普通員工的考核對普通員工的考核對中層的考核績效管理循環(huán)之績效反饋面談績效管理循環(huán)之績效反饋面談面談內容準備考核內考核內容容考核數(shù)據(jù)考核數(shù)據(jù)改進建議改進建議面談環(huán)境準備acbed正面反饋技巧提供反饋正面的反饋：讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求：真誠，具體 負面反饋技巧1.1.具體地描述員工的行為具體地描述員工的行為 具體，描述相關的行為（所說，所做）具體，描述相關的行為（所說，所做） 對事不對人，描述而不是判斷對事不對人，描述而不是判斷2.2.描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責客觀，準確，不指責3.3.征求