讓聽見炮火的人來做決策資料

1、讓聽見炮火的人來做決策 - 任正非中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急， 展開面過大， 過于僵化而 失敗的。華為公司廿年來， 都是在不斷改良中前進(jìn)的， 僅有少有的一、 兩次跳變。我們?cè)谧兏镏校?要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把 握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和 機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用， 提供有效的支持， 而不是擁有資源的人來 指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰來呼喚炮火， 應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成 的工作小組，形成面向客戶的 “鐵三角 ”作戰(zhàn)單元?；鶎幼鲬?zhàn)單元在

2、授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火 一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)， 而且客戶經(jīng)理要加 強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付） 的綜合能力。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)， 作戰(zhàn)的目的，是為了取得利 潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)， 作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的， 就是多余的。我們從以技術(shù)為中心， 向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中， 如何調(diào)整 好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在 EMT （經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率， 減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的 措施，確實(shí)有一些問題， 單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，

3、壓縮人員， 簡(jiǎn)化流程， 遭遇一部分 EMT 成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后， 會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以 總部自居， 反而干預(yù)了正常的基層工作。 后來我聽取一些中層干部的 反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(tái)（支 撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門） 只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的， 并不是越多越好、 越大 越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，自 然效率就會(huì)提高。這樣 EMT 決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如 何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。 這次訪問利比亞時(shí)， 聽取

4、了 北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交 付專家組成的工作小組，形成面向客戶的 “鐵三角 ”作戰(zhàn)單元，有效地 提升了客戶的信任， 較深地理解了客戶需求， 關(guān)注良好有效的交付和 及時(shí)的回款。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)， 而打破功能壁壘， 形成以項(xiàng)目為中心 的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。 公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、 各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角， 三角只是形象說法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是 可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒， 公司主要 的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配 備的先進(jìn)設(shè)備、 優(yōu)質(zhì)資源， 應(yīng)該在前線一發(fā)

5、現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí) 發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵 自重。誰來呼喚炮火， 應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。 而現(xiàn)在我們恰好 是反過來的。 機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制 運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。 過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主 義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。 去年公司提出將指揮所 （執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去， 已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可 喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決 策權(quán)

6、根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)， 后方起保障作用。 這樣我們的流程 優(yōu)化的方法就和過去不同了， 流程梳理和優(yōu)化要倒過來做， 就是以需 求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控 制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。 從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員， 提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是 “推 的機(jī)制，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到 “拉 ”的機(jī)制上去，或者說，是 “推”、“拉”結(jié)合、以 “拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大 發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí) 候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部

7、門及 人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革， 就是前端組織的技能要變成全能的， 但并非意味著組織要去設(shè)各種功 能的部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在 項(xiàng)目管理上，依據(jù) IBM 的顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文 件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授 權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要 承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、 有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。 公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī) 關(guān)不代表總部， 更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須對(duì)前方支持與服務(wù)， 不能頤氣頗指。公司的最高

8、決策機(jī)構(gòu)是EMT會(huì)議，EMT成員只是在會(huì)議結(jié)束后， 推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。 機(jī)關(guān)干部和 員工更不能以總部自稱， 發(fā)號(hào)施令， 更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作 都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越 官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而 且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條 件、以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要 一專多能， 對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道； 交付專家要 具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力， 同時(shí)對(duì)后臺(tái)的 可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。

9、其他非主業(yè)務(wù)的人員 要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解 ,了解達(dá)不到一定深度的 ,不能成為管理干部及 骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。 以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮 兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援， 師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持 力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī) 就開炸，炮兵就開打。前線 3 人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名 火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急 救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星 工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備，炸彈專家配置炸彈、 火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)

10、許可度，用通信呼喚炮火， 完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的， 例如： 5000 萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支 援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍 內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是 獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不 同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序 與規(guī)則，是不輕易變化的。我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。 我們已明確變革要以作戰(zhàn)需 求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)

11、）要及時(shí)、準(zhǔn) 確滿足前線的需求。 我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的， 就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的， 是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)， 作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的， 就是多余的。 后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè) 立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置， 減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求， 后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前 方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的 協(xié)調(diào)工作， 應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成， 而且必須在前方需求的 時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn) 在的情況是， 前方的作戰(zhàn)部隊(duì)， 只有不到三

12、分之一的時(shí)間是用在找目 標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上， 而大量的時(shí)間是用在頻繁地與 后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。 而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)， 拖 了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。 后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、 有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還 有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題 ，我們要找到一把提高作戰(zhàn)部 隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如 何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。 IBM 顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件， 已經(jīng)幫助我們 開始解開這一團(tuán)亂麻， 并可能幫助我們打開大門。 我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并

13、嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì) 使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。 當(dāng)然這些授權(quán)文件， 隨著公司的 變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具 體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。我們要積極的先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能 力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理， 非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理 解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。 然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性 變革，審慎的一步一步前行。 哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜 的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。 中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急， 展開面過大， 過于僵化而

14、失敗的。華為公司廿年來， 都是在不斷改良中前進(jìn)的， 僅有少有的一、 兩次跳變。我們?cè)谧兏镏校?要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把 握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作， 切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選 優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心 致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn) 步與收獲。我們并不否定廿年來公司取得的成績(jī)。 廿年來公司是實(shí)行高度的 中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初 期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。 但世界上沒有一成不變的真理， 今天我們 有條件來討論分權(quán)制衡

15、、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過全球流程集成，把后方變成 系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放， 以擺脫中央集權(quán)的效率低下、 機(jī)構(gòu)臃腫， 實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化 組織建設(shè)目標(biāo)。我相信成功過的華為人， 完全有可能實(shí)現(xiàn)這一次變革。我們要繼續(xù)堅(jiān)持以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起 點(diǎn)的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計(jì)算基礎(chǔ)） ，凡不能 達(dá)到公司人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，體系團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，片區(qū)、 產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級(jí)一把手，要進(jìn)行問責(zé)。在超越 平均線以上的部門，要對(duì)正利潤(rùn)、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行排 序，堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰， 改變過去刑不上士大夫

16、的做 法,調(diào)整有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到機(jī)關(guān)。風(fēng)華絕代總是亂世生， 廿年我們剛剛長(zhǎng)成， 就遇到了國(guó)際風(fēng)云變 幻，各種過激環(huán)境的影響， 年青的我們大多數(shù)還揣滿了幻想，我們是 否有能力度過這場(chǎng)危機(jī)， 時(shí)代正考驗(yàn)著我們。 未來的不可知性使我們 的前進(jìn)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)著不確定性，各級(jí)主管要抓住主要矛盾，以 及矛盾的主要方面， 要有清晰的工作方向， 以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合理 節(jié)奏與灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化， “深 淘灘，低作堰 ”。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng) 爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低 作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)， 多一些輸出， 多為客戶創(chuàng) 造長(zhǎng)期價(jià)值。 “財(cái)散人聚，財(cái)聚人散 ”。能救我們的，只有我們自己。 各個(gè)部門要自己與自己比