企業(yè)超常速成長(zhǎng)的三個(gè)陷阱

1、企業(yè)超常速成長(zhǎng)的三個(gè)陷阱中國企業(yè)報(bào)道  2012-09-19 09:13:56 閱讀：2069次核心提示：目前人們普遍關(guān)注的是企業(yè)如何才能保持較快的成長(zhǎng)速度，很少有人研究快速成長(zhǎng)公司應(yīng)該注意什么。然而企業(yè)超速成長(zhǎng)容易跌入三個(gè)陷阱：現(xiàn)金流陷阱、組織退化陷阱和資源和能力陷阱，使得許多超速成長(zhǎng)的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。警惕超常規(guī)成長(zhǎng)目前人們普遍關(guān)注的是企業(yè)如何才能保持較快的成長(zhǎng)速度，很少有人研究快速成長(zhǎng)公司應(yīng)該注意什么。然而企業(yè)超速成長(zhǎng)容易跌入三個(gè)陷阱：現(xiàn)金流陷阱、組織退化陷阱和資源和能力陷阱，使得許多超速成長(zhǎng)的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。超常速成長(zhǎng)的三個(gè)陷阱現(xiàn)金流陷阱伊查克·麥迪思(

2、Ichak Adizes)通過研究企業(yè)生命周期后，指出：企業(yè)的快速成長(zhǎng)一般發(fā)生在企業(yè)的學(xué)步期和青春期，而且，在學(xué)步期和青春期，企業(yè)為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，需要不斷進(jìn)行投資以擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場(chǎng)宣傳，需要寬松的信用政策以吸引消費(fèi)者和經(jīng)銷商。因此，企業(yè)快速成長(zhǎng)期是很難有現(xiàn)金回報(bào)的。等企業(yè)發(fā)展到成熟階段，由于成長(zhǎng)速度減慢，不需要進(jìn)一步投資，這時(shí)才是現(xiàn)金回報(bào)的時(shí)候。正因?yàn)楝F(xiàn)金回報(bào)是在企業(yè)成長(zhǎng)后期，這給企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)帶來了較大的風(fēng)險(xiǎn)，并且可能存在現(xiàn)金陷阱。由于行業(yè)進(jìn)入壁壘不高，本企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)引來眾多的模仿者或追隨者，使競(jìng)爭(zhēng)聚然加劇，這一方面破壞公司高速成長(zhǎng)時(shí)投資的分析報(bào)告，影響到現(xiàn)金回報(bào)時(shí)的盈利能力和整

3、個(gè)投資計(jì)劃的現(xiàn)金盈利能力，使公司必須動(dòng)用超過預(yù)算的資金維持主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，致使成長(zhǎng)期大量現(xiàn)金投資，收獲時(shí)由于競(jìng)爭(zhēng)激烈毛利率降低造成現(xiàn)金回收困難。另一方面，企業(yè)為了追求高成長(zhǎng)，管理上粗放經(jīng)營，在資金回籠上采取了過于寬松的策略，導(dǎo)致大量應(yīng)收賬款無法及時(shí)回籠，出現(xiàn)大量呆帳、壞帳。盲目追求高速成長(zhǎng)，投資規(guī)模過大而忽視了對(duì)現(xiàn)金流量的控制，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金斷流，貌似強(qiáng)大的“軀體”因“失血”而走向衰敗的企業(yè)很多，應(yīng)該說四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“四川長(zhǎng)虹”)就是一個(gè)快速發(fā)展公司現(xiàn)金流陷阱的明證，1998年以前，四川長(zhǎng)虹是個(gè)快速成長(zhǎng)的公司，在這期間，四川長(zhǎng)虹先后在1995年、1997年和1999年三

4、次通過配股募集資金47億多元，1995年至1998年共盈利74.4億元，為了維持公司快速成長(zhǎng)，四川長(zhǎng)虹先后將這些資金投入到公司擴(kuò)大生產(chǎn)能力之中。1998年之后，由于電器行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，行業(yè)利潤(rùn)率整體下降，四川長(zhǎng)虹銷售收入連年下降，存貨大量積壓，應(yīng)收賬款陡增。銷售收入從1997年的156億多元下降到2003年的141億多元，凈利潤(rùn)從1997年的26億元下降到2.4億元，存貨從35.5億元增加到66.9億元，應(yīng)收賬款從1998年的25.6億元增加到2003年的60億元。看來，要把四川長(zhǎng)虹1998年以后的盈利的現(xiàn)金去回報(bào)1998年以前投資者的投資肯定是比較困難的。組織退化陷阱作為一個(gè)社會(huì)有機(jī)體

5、，企業(yè)同任何生物有機(jī)體一樣，成長(zhǎng)過程中必然伴隨著痛苦和風(fēng)險(xiǎn)。美國管理大師德魯克早在20世紀(jì)70年代就注意到了這個(gè)問題，他認(rèn)為企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期保持高速增長(zhǎng)絕不是一種健康現(xiàn)象，會(huì)使企業(yè)極為脆弱，一有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)釀成重大危機(jī)。他甚至預(yù)言，目前快速成長(zhǎng)的公司，就是未來問題成堆的公司。企業(yè)規(guī)模過快擴(kuò)大的過程也就是管理控制衰落的過程，原因在于：隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)會(huì)增加設(shè)立各種職能部門和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，造成了過細(xì)的勞動(dòng)分工和層次控制。一方面企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)開始為爭(zhēng)奪資源勾心斗角，從而需要更多的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，這就加大了管理成本;另一方面，如果一個(gè)超常速成長(zhǎng)中的企業(yè)來不及建立有效的經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)管

6、理職能和生產(chǎn)職能等各部門之間的分工關(guān)系沒有固化為一種正常的工作秩序，部門間的協(xié)調(diào)和合作會(huì)出現(xiàn)困難，存在部門間協(xié)調(diào)和企業(yè)成長(zhǎng)伴隨的分權(quán)之間的對(duì)立矛盾，這也將造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的下降。與此同時(shí)，企業(yè)在超常規(guī)成長(zhǎng)的過程中，不斷面臨新的問題，而且由于組織更加復(fù)雜，企業(yè)所面臨新問題的數(shù)量和難度也增加。從這一角度看，企業(yè)成長(zhǎng)速度過快，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織的擴(kuò)大，內(nèi)部環(huán)節(jié)的增加，協(xié)調(diào)難度會(huì)增大，增加 了企業(yè)的運(yùn)行成本，但相應(yīng)的能力沒有增強(qiáng)，這就弱化了企業(yè)化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力。實(shí)踐證明，如果一個(gè)企業(yè)在快速成長(zhǎng)過程中，組織結(jié)構(gòu)過于剛性，銷售額迅速膨脹會(huì)使先前運(yùn)行良好的制度崩潰。中國有不少企業(yè)在經(jīng)歷了幾年的快速發(fā)

7、展后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織退化現(xiàn)象，企業(yè)通過完善制度，整合流程，加強(qiáng)文化的塑造，人力資源的培訓(xùn)等改善組織結(jié)構(gòu)，維持持續(xù)良性發(fā)展的機(jī)制。華為高速發(fā)展的過程中，就遇到了這樣的問題。華為在19951998年一直以接近100%的速度發(fā)展，之后，發(fā)展速度就緩慢下來，普遍的看法是由于IT的冬天以及高層決策的失誤所致，而任正非卻認(rèn)為，華為與國際企業(yè)在管理和經(jīng)營運(yùn)作能力上的差距才是更深層的原因，當(dāng)時(shí)他們聘請(qǐng)了國際著名公司來完善制度、整合流程。再看海爾、聯(lián)想，它們的發(fā)展速度也同樣緩慢下來，這些企業(yè)的規(guī)模不是不可以繼續(xù)高速增長(zhǎng)，而是它們不敢硬撐著采取犧牲效益來追求增長(zhǎng)的模式，因?yàn)檫@些企業(yè)都意識(shí)到持續(xù)快速成長(zhǎng)對(duì)某些企業(yè)是很

8、危險(xiǎn)的。濟(jì)南三株實(shí)業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“三株公司”)的快速成長(zhǎng)與快速衰敗就是組織退化的結(jié)果。1994年，吳炳新因?yàn)檠兄瞥晒θ昕诜撼闪⒘巳旯?，同年銷售額達(dá)到1.25億元，1995年銷售額增長(zhǎng)到23億元，1996年達(dá)到80億元，成長(zhǎng)速度高得驚人。銷售快速增長(zhǎng)是伴隨著銷售網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力的擴(kuò)大。三株公司在短短的1-2年內(nèi)在全國所有的大城市、省會(huì)城市和絕大多數(shù)地級(jí)城市注冊(cè)了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)建立了2000個(gè)辦事處，吸納了15萬銷售人員。僅1997年三株公司一口氣投資5億元兼并了全國20多個(gè)制藥廠。如此快速的增長(zhǎng)不可能使三株公司建立牢固的組織基礎(chǔ)，而且存在許多組織缺陷。至1997年“常德

9、事件”發(fā)生時(shí)，組織已相當(dāng)脆弱。表現(xiàn)在層級(jí)多、總部的指令在層層下達(dá)中被歪曲或變形，上級(jí)對(duì)下級(jí)的內(nèi)部控制乏力。三株公司的下屬子公司、辦事處、工作站全部是職能部門，而非利潤(rùn)中心，這為企業(yè)實(shí)施正常的激勵(lì)帶來困難，基層員工只有鉆組織空子實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益。機(jī)械式的組織注定了三株公司在“常德事件”上反應(yīng)遲緩，沒有形成有機(jī)的抵抗力，最終致使企業(yè)失敗。吳炳新在總結(jié)失敗教訓(xùn)時(shí)提及“經(jīng)營機(jī)制未理順”、“子公司不講經(jīng)營效益”、“機(jī)構(gòu)臃腫，層次繁多”、“內(nèi)部控制未有效發(fā)揮”、“個(gè)人自由主義嚴(yán)重”、“紀(jì)律不嚴(yán)明”、“財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控”、“組織人事工作與公司發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)”和“事前防范措施不力”等等都屬于企業(yè)成長(zhǎng)過快造成的組織

10、脆弱。資源和能力陷阱潘羅斯(Penrose)認(rèn)為，企業(yè)由小到大的不斷成長(zhǎng)的過程，是不斷消耗資源和產(chǎn)生資源的過程，企業(yè)用產(chǎn)生的新資源去拓展鄰近的產(chǎn)品市場(chǎng)。由于一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，只能把有限的精力投入到市場(chǎng)的擴(kuò)張中，過分注重客戶資源和財(cái)務(wù)資源，可能沒時(shí)間也不愿去提升其他的能力，創(chuàng)造其他資源，如技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)家能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和內(nèi)部管理能力等等，致使企業(yè)快速成長(zhǎng)后，管理機(jī)制和管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展和不斷擴(kuò)張的要求，資源和能力的分布不均衡，難以支撐企業(yè)繼續(xù)持續(xù)快速成長(zhǎng)。企業(yè)的快速成長(zhǎng)也造成企業(yè)資源的分散化。企業(yè)的快速成長(zhǎng)伴隨著企業(yè)將招募大量新員工，由于組織松散，文化建設(shè)不力，員工凝聚

11、力不強(qiáng)。在企業(yè)快速成長(zhǎng)的過程中，其部分資源將出現(xiàn)個(gè)人化傾向，如技術(shù)人員的專有技術(shù)不能整合為組織的技術(shù)，銷售人員的客戶資源被銷售人員單獨(dú)擁有。這些關(guān)鍵資源掌握在員工手中是非常危險(xiǎn)的，由于員工的個(gè)人利益，他們一般不會(huì)將自己的這種特殊資源與企業(yè)內(nèi)其他人共享，會(huì)阻撓其他人掌握這些資源，從而導(dǎo)致企業(yè)對(duì)這些關(guān)鍵人物的依賴性，從而影響到公司資源的整體利用效率。企業(yè)的快速成長(zhǎng)，市場(chǎng)區(qū)域不斷擴(kuò)展，使得原來的業(yè)務(wù)流程效率越來越低，企業(yè)不經(jīng)濟(jì)的行為越來越多。這些效率低下的業(yè)務(wù)流程如果得不到及時(shí)的改善，管理系統(tǒng)得不到持續(xù)改進(jìn)，不經(jīng)濟(jì)行為得不到優(yōu)化，將可能導(dǎo)致企業(yè)走向衰退，使企業(yè)的組織成本高于市場(chǎng)交易成本，企業(yè)就失去存

12、在的意義，最終將導(dǎo)致企業(yè)失敗。1993年，當(dāng)國外連鎖經(jīng)營的理念剛剛傳入中國時(shí)，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“亞細(xì)亞”)也聞風(fēng)而動(dòng)，決心快速發(fā)展連鎖霸業(yè)。公司組建了專門的零售業(yè)管理公司亞細(xì)亞商業(yè)經(jīng)營總公司，把觸角伸向了全國各地的省會(huì)以上城市，飛快地組織選址和籌備，亞細(xì)亞像八佰伴一樣在全國建立和收購連鎖店，到垮臺(tái)前的3年里，在河南省內(nèi)和全國如北京、上海、廣州、成都、西安等城市共建立和購買連鎖網(wǎng)點(diǎn)15家，平均每4個(gè)月開業(yè)一家大型連鎖店。然而，與亞細(xì)亞公司大型連鎖店快速擴(kuò)張相對(duì)比，其經(jīng)營管理能力卻絲毫沒有進(jìn)步。應(yīng)該說，亞細(xì)亞公司總經(jīng)理王遂舟在商場(chǎng)形象塑造及商業(yè)活動(dòng)策劃方面堪稱高手，可是對(duì)于其他

13、管理卻始終提不起興趣，這樣亞細(xì)亞就始終忽視連鎖經(jīng)營管理能力的提高。連鎖經(jīng)營所必須的統(tǒng)一配貨能力、統(tǒng)一采購能力、供應(yīng)商關(guān)系管理能力、商場(chǎng)選址、商場(chǎng)規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、商場(chǎng)開發(fā)策劃招商能力、市場(chǎng)判斷能力等，亞細(xì)亞公司一個(gè)都不具備。隨著戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)，亞細(xì)亞連鎖店成員遍布全國，總部已不可能對(duì)各分店經(jīng)營局勢(shì)有真正切實(shí)的了解和緊密的控制，經(jīng)營管理顯然頗無章法，缺乏監(jiān)督約束機(jī)制。亞細(xì)亞公司經(jīng)營管理能力增強(qiáng)不及連鎖店擴(kuò)張速度的同時(shí)，原來鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)多年培育沉淀的能力也因?yàn)椤皟?yōu)秀營業(yè)員”外派其他連鎖店而能力受到下降。管理能力的不足，素質(zhì)不到位，使得亞細(xì)亞在擴(kuò)張過度的情況下，很多連鎖店出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象，出現(xiàn)大量商場(chǎng)虧

14、損，從而把亞細(xì)亞推向深淵。王遂舟也承認(rèn)，如果發(fā)展大型商場(chǎng)連鎖經(jīng)營是亞細(xì)亞一項(xiàng)決策失誤，那么快速擴(kuò)張則是致命的第二大失誤。追求企業(yè)成長(zhǎng)速度的三個(gè)平衡成長(zhǎng)速度和成長(zhǎng)質(zhì)量的平衡企業(yè)成長(zhǎng)存在著質(zhì)和量?jī)煞矫娴某砷L(zhǎng)。質(zhì)的成長(zhǎng)主要表現(xiàn)為企業(yè)在成長(zhǎng)過程中能力、素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Φ某砷L(zhǎng)，包括：經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、能力的增強(qiáng)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營制度和管理方法的創(chuàng)新;優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。量的成長(zhǎng)表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資產(chǎn)的增值、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等。在企業(yè)快速成長(zhǎng)的過程中，由于資源和管理能力的限制，企業(yè)容易過度注重企業(yè)成長(zhǎng)速度，而忽視企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量，造成企業(yè)的畸形成長(zhǎng)。應(yīng)該必須提醒企業(yè)家，在追求超常速成長(zhǎng)的

15、同時(shí)，注重成長(zhǎng)速度和成長(zhǎng)質(zhì)量的平衡發(fā)展。張正雄博士2003提出了關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量評(píng)價(jià)的新理念，確定了企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向、從經(jīng)濟(jì)型取向轉(zhuǎn)向生命型取向的企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量觀，為快速成長(zhǎng)的企業(yè)指出了新的方向，指出企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量指標(biāo)包括決策體系構(gòu)成、企業(yè)功能結(jié)構(gòu)要素以及企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)量要素等等。收入成長(zhǎng)與利潤(rùn)成長(zhǎng)的平衡通過前面的分析，我們知道企業(yè)高速成長(zhǎng)為企業(yè)帶來顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也容易使企業(yè)陷入各種各樣的陷阱，這些陷阱不同程度地侵蝕著成長(zhǎng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。正是因?yàn)檫@些陷阱，使得企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)，普遍存在著“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。這就提醒著每一個(gè)企業(yè)家在追求高速成長(zhǎng)時(shí)，要同時(shí)追求成長(zhǎng)的深

16、度效益-經(jīng)營利潤(rùn)，企業(yè)必須追求收入成長(zhǎng)和利潤(rùn)成長(zhǎng)的平衡。鮑默爾(W.J.Baumol)在企業(yè)行為、價(jià)值和成長(zhǎng)(1967年)一書中提出了“銷售收入最大化模型”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)選擇，并非都是利潤(rùn)最大化，而是在利潤(rùn)最大化和銷售最大化之間選擇適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)水平。企業(yè)在追求規(guī)模效益的同時(shí)，要轉(zhuǎn)向追求深度效益，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和深度效益的平衡。深度效益強(qiáng)調(diào)的是對(duì)特定客戶群的銷售深度，并與之建立長(zhǎng)期管理，向現(xiàn)有客戶銷售不同產(chǎn)品和服務(wù)，賺的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的錢和耐心的錢，而且，這種有的放矢的營銷比大規(guī)模宣傳促銷能帶來更多的收益。有形成長(zhǎng)與無形成長(zhǎng)的平衡企業(yè)在從小到大的不斷成長(zhǎng)的過程，是不斷消耗資源和產(chǎn)生資源的過程，這些資源包

17、括有形資源和無形資源，有形資源主要包括生產(chǎn)能力的提高和財(cái)務(wù)資源的積累，而無形資源主要是指技術(shù)資源、商譽(yù)資源、人力資源和組織資源，包括員工凝聚力的增強(qiáng)、組織管理能力的提升、信譽(yù)的提高和與利益相關(guān)者關(guān)系的加強(qiáng)。在這些資源中，任何一項(xiàng)資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣，任何一項(xiàng)資源的拙劣表現(xiàn)也可能為公司帶來劣勢(shì)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)的過程中，容易過分注重有形的積累而忽視了無形資源的積累，使得有形資源的增長(zhǎng)和無形資源的成長(zhǎng)的長(zhǎng)期失衡。根據(jù)邊際效應(yīng)理論，單項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，會(huì)隨著其發(fā)揮程度逐漸遞減，而其他資源優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)或制約會(huì)逐漸增加。故企業(yè)在充分挖掘單項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還

18、應(yīng)注重各項(xiàng)資源的平衡發(fā)展，尤其應(yīng)該關(guān)注無形資源的發(fā)展。哈默與普拉哈拉德指出：“企業(yè)核心能力是組織中聚合性的學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。從這個(gè)定義中可以看出，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是企業(yè)成長(zhǎng)過程中無形資源積累的結(jié)構(gòu)，這也從另一個(gè)方面說明企業(yè)無形資源的成長(zhǎng)比有形資源的成長(zhǎng)更重要。所以，過分注重有形資源的積累而忽視無形資源的積累會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)。探尋合適的成長(zhǎng)速度成長(zhǎng)速度論那么一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)速度是由什么決定的?莫里斯認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理追求的企業(yè)目標(biāo)是穩(wěn)定的增長(zhǎng)率。所謂穩(wěn)定的增長(zhǎng)率是指在一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)每年的增長(zhǎng)速度不變。莫里斯同時(shí)認(rèn)為，企業(yè)增長(zhǎng)率包括產(chǎn)品需求

19、增長(zhǎng)率和資本增長(zhǎng)率，企業(yè)的目標(biāo)就是要這兩種增長(zhǎng)率同時(shí)最大化，即平衡的增長(zhǎng)率最大化。莫里斯認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)率主要由四大因素決定：由于擴(kuò)張成本降低了邊際利潤(rùn)和/或提高了資本產(chǎn)出率而產(chǎn)生的需求約束;由于擴(kuò)張加速時(shí)管理者效率的損壞而產(chǎn)生的管理者約束;由于股東出售股份或股票銷售惡化產(chǎn)生的兼并威脅導(dǎo)致的財(cái)務(wù)約束;管理者追求的目標(biāo)。莫里斯認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部資源制約著企業(yè)的成長(zhǎng)速度。他指出，若要保持效率企業(yè)不可能僅通過以無限快速招募的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)無限快速的成長(zhǎng)。通過以上對(duì)超常規(guī)成長(zhǎng)公司三個(gè)成長(zhǎng)陷阱的分析，我們可以得到企業(yè)成長(zhǎng)率不僅受莫里斯所認(rèn)定的四大因素的影響，而且還受以下因素的影響：行業(yè)進(jìn)入壁壘。成長(zhǎng)速度的選擇與

20、行業(yè)進(jìn)入壁壘有很大的關(guān)系，由于企業(yè)超常速成長(zhǎng)現(xiàn)金流陷阱的存在，如果一個(gè)行業(yè)進(jìn)入壁壘不高，會(huì)造成企業(yè)超速成長(zhǎng)期的投資由于成長(zhǎng)后期競(jìng)爭(zhēng)的激烈而不能收回的現(xiàn)象，使企業(yè)陷入現(xiàn)金流陷阱。因此，如果一個(gè)行業(yè)具有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘，那么可以選擇較快的成長(zhǎng)速度，行業(yè)進(jìn)入壁壘高的企業(yè)成長(zhǎng)速度上限可以高于行業(yè)進(jìn)入壁壘低的企業(yè)。企業(yè)超常規(guī)成長(zhǎng)的動(dòng)因。如果將企業(yè)超常規(guī)成長(zhǎng)的動(dòng)因歸納為市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型和業(yè)務(wù)能力驅(qū)動(dòng)型二種，市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型是由于如新產(chǎn)品所帶來的市場(chǎng)空缺所致，業(yè)務(wù)能力驅(qū)動(dòng)型是由于企業(yè)能力的增加、產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力等所致。那么業(yè)務(wù)能力驅(qū)動(dòng)的高速成長(zhǎng)比市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的高速成長(zhǎng)對(duì)成長(zhǎng)速度具有更大的容忍性，即后者更容易陷入

21、高度成長(zhǎng)的陷阱之中。企業(yè)成長(zhǎng)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)之初時(shí)，由于此時(shí)規(guī)模較小，風(fēng)險(xiǎn)控制能力強(qiáng)，組織柔性較大，為了爭(zhēng)得領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，在兼顧組織無形資源積累的同時(shí)將高速增長(zhǎng)作為重點(diǎn)，從而依靠規(guī)模效應(yīng)取得較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)有力的支持。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定增長(zhǎng)的階段，而不能繼續(xù)追求高發(fā)展速度。企業(yè)快速發(fā)展速度的上限企業(yè)成長(zhǎng)速度受很多因素的約束，有些因素在起促進(jìn)作用，有些因素起抑制作用。企業(yè)成長(zhǎng)能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)速度主要受企業(yè)管理能力決定，而管理能力增長(zhǎng)是由于從市場(chǎng)上雇傭管理服務(wù)的增長(zhǎng)速度和企業(yè)現(xiàn)有管理能力的自我提高。上圖中AA曲線刻畫了企業(yè)管理能力率與企業(yè)成長(zhǎng)速度的關(guān)系。AA曲線表示企業(yè)管理能力增長(zhǎng)的越快，企業(yè)成長(zhǎng)速度也就越快，管理能力增長(zhǎng)率與企業(yè)成長(zhǎng)率的關(guān)系曲線是一條遞增的上升曲線。當(dāng)然，企業(yè)成長(zhǎng)速度還受企業(yè)規(guī)模的影響，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)所覆蓋的市場(chǎng)越大，客戶和員工越多，業(yè)務(wù)越廣、部門也越多越大。企業(yè)規(guī)模從三個(gè)方面影響到企業(yè)成長(zhǎng)速度。企業(yè)成長(zhǎng)使企業(yè)出現(xiàn)更多的部門，企業(yè)部門之間為爭(zhēng)奪資源常有分歧，加大了企業(yè)監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度，使企業(yè)資源配置偏離最優(yōu)的軌道。新的市場(chǎng)、新的員工、新的客戶、新的業(yè)務(wù)擴(kuò)大了企業(yè)的功能，使企業(yè)功能的耦合難度加大，企業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性下降，從而需要更多