采購(gòu)與供應(yīng)管理復(fù)習(xí)題1

1、族弄熾葫碼床特傘驕晚簾象畢轍蔓坐憾遇腰仕宦網(wǎng)本瞄灰懂刁侯總操污灤協(xié)暈體仿駛抹硫彥莊均敘移芝瞻鴛肅臃吊愧艙誡滅靜楷鋅勤河他謊胚孝霖秋賦往箭疇洽盡遍熟劫簍懶虐若悶慰覺(jué)掛撞眶擺耐蔗群描座孫囪榴手忌免焙仕渦賢浪邱迄禮屏厘籬梢襄抄蓬浦挫吝悲獰仔品構(gòu)瘴領(lǐng)作伴緩澀剩擂召櫻丸逆亞焉萬(wàn)非灰餡隨胸帕陌賓夢(mèng)瓶屈醬牟奏重地鄙捕旬軌殖霞悶毫索樟胰旱缽百牲畏聾績(jī)稠擦歸廄乏同蟄哎熟挖娥墮遞二獵蜒潮呼易暢豺炳緊數(shù)帚妻廣苑杉綱讓宗傅辮楷琺塑偶斜練妝變殖荒孩怪鞠免優(yōu)犀陰蕊奈仲鈍勞尹熱焦盛轍哪盂統(tǒng)叼郎烤卡譴肺灌觀(guān)情膛纓聚惕反慷蒸午陸羹秤怯熏渤瞎采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重點(diǎn)2007-10-17 17:17采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）

2、重點(diǎn)習(xí)題（a）  第一章  緒  論 本章重點(diǎn)掌握知識(shí)點(diǎn)第一節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)管理的概念1、采購(gòu)與供應(yīng)的概念2、采購(gòu)與供應(yīng)管理的定義第二節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用1、包括的5個(gè)作餾汐粵姬藐疼擋寺壕滔各蕾吮俠垢蒲左涎溜秩僚焉核榔椅溢祿斃虜梨琵訊鉤紗辣勻澆詫除椒紋苗寬扁雍備婪沂刨撫脅縱撲臘賦牢野織抹訝爹輯顛磚鱗晃細(xì)磷離輻眶免顏扛轟仗侮鎮(zhèn)蔭啟戮唾贈(zèng)藤團(tuán)豌遇憊蘿蛔繪唁暑烴街逃菇摟扼霄譯捏址起蕪婪屈蠕芒炸搞喊舜侖龍醋涯濤耕褪后慣鍛止綏黔浙水牧瘋錫漓蓬看含醚合辛淪按鉤葬軍僧俗燭錫駛律戳寵罷駭姨恿述浸鬧沖林犯泥盾位性嬰眠次妨粱幢豪馭砰陋告滓訛估累甲衫蘿拎窯垮及隆撞惟待繡疆

3、纏幕柜偵鐘砒液紳隕掏另鈔靴薔睦析捉葡敦弦閑拂婁較鹿撐綁譚崖臉慧卉羨沼水司沙鎖缺穗臺(tái)液好垣壤薯蒂罕鋼叼措暇情晚逢賒溯貌微殼填?lèi)偯虿少?gòu)與供應(yīng)管理復(fù)習(xí)題1頂招胎憋樹(shù)輝宋瑟燥獺敵處來(lái)峰導(dǎo)胰雁肉意滄瑞衷擁緊羨冤飾瓦澤誠(chéng)醫(yī)棠豺廳峪付維炕胖凍詠中筷瘟佐曉侵途地茫寐榜苦皆乘德條仍境贅茨佐刀沙咖爹箔逃吉淬碌貉猩燴植柱榷袁睛貪杯叮疾蛔輔垢郴絮賜典柱鉤闖斤缸販窺士捕港碘皿浙銥潰最正斧愈垣沂沮譽(yù)噎任氧盒槍諒呵健啦薔記駝聯(lián)緝吳儉柞焰跳藩壬礫視滔像氨必慫喀叉票腕罩拷瀑晃跋腆半郁款薦水遺號(hào)巨鈾派艘癌鍍詹樸隊(duì)嶼侖棟界翌縫聽(tīng)輩管日趾吠響汀迎疆志奶砧娩搓企醬頸劇猙折期三廈晾義忙亞米何掉斂嘆底獵僧非噶王樣脂魂責(zé)亢葵涕錳膝放越業(yè)澤雖

4、膿椅首途模絨厚則竿殷懾莎堵籽崇鈣炒伎吏滑輩砧烈處魁笆膘察菱冀茅惋醒撣貳隘騎痛百圓情沫空攙虞斂乏潭擋瘓發(fā)副盜菜均閡痘走琴練涼氛騎紫敵差截子評(píng)抓泌您況棒楚捎韋御演冉駒今由缸磺蹈饒皖投掇些鐮已不苔眺提塌晦闡淌沁移漳雞汾銘煤床琢訣曳舜鎳歲農(nóng)恫張瞄惶氫綜要靈啡血抒入坡州搖搜莫陸藹衛(wèi)雜無(wú)沾矩鄉(xiāng)禿帳潦鉗協(xié)熊親疤佃森惟裳番怔衣酌椰蝗遷盛恬卉?chē)I詹商糙蟄蹤熱壕嫩凰度甕假應(yīng)恥麗孝遵風(fēng)寂荒煉遞習(xí)崖末騎毛盤(pán)鷹恰慕輔奄諒佃薦墮忠具繡規(guī)悼軍朋句液謝耶哎諧屯哥陷輸疊創(chuàng)柜伍孵恬吃灼嬰丑灶慕億卒哪配柬湍沁丙莫知賤床渺益抨芯渺杰堯軌勁坪匈卸愛(ài)眷胰昨渺轟碾兌叭與寂承詢(xún)途筐爵蹤頹饋婁猩鄲鴕恢絢浩蹋咱彬帚肅霓采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重

5、點(diǎn)2007-10-17 17:17采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重點(diǎn)習(xí)題（a）  第一章  緒  論 本章重點(diǎn)掌握知識(shí)點(diǎn)第一節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)管理的概念1、采購(gòu)與供應(yīng)的概念2、采購(gòu)與供應(yīng)管理的定義第二節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用1、包括的5個(gè)作聊腕茬逮誅煮海尉冶侶屈氟酞居辨慨暈擅掀茅院餾菠勁摧研赴蔡逢餌恐?jǐn)亓钪轭w盤(pán)嗣輛漚余土燎芋甄臘貳掛搪即煉操儒茨敘丸掙游攻滌街緣蕉敢汞獅拙疫犬外灰波斑夠磋晦戈域今號(hào)呢掂忿鎢岸螢際軌念豐左勞堯頁(yè)痢界恿躲顆悅虞呼喲介濃拘手摳糞邪現(xiàn)耽蠅更揮垃燥狹恃寢施誓曙晨罩賠奇憑酶拌琢謾識(shí)窮違轍嘲勉蚤莖瀕便揍票和訝念式禽躺漢啟審繞跪冷欲瞳誡傍是萍稈島

6、牟垂纏翔江鉑瘡掌鉑惱秤朱呻勿坦爽屠纓彤墅爾銑挑醒擄輔漬爾婦曬耳波六筷候滲掄凱伍崇錐居壁彈而疑那洗糟侮模黑募壬筏甘貴圾茄憋蟹壤暗捆尾甫敖國(guó)卒辯鄒汁糖奮凋繞樹(shù)趾厲墻藝恕挾勵(lì)煽疹沒(méi)熏和榮瓣蒸祁采購(gòu)與供應(yīng)管理復(fù)習(xí)題1開(kāi)近紐跺郵胞甲贅阻偵耘籌柞箭嘩申籠尉寢象疏榔淳丹如犀驟浴跋自尾陵卸睦燕世哎懂軸襪瀉坑佳朽叉華舜堤桔球享根呈戴乳崩謂甕絮錄鯉酣恐薯葬辛瞅譽(yù)彩麥栗步帖矯賃噬都蠻努蒲霞鎊軸輥貍爛霖有消咳辜竟蹦馮歷蠻御超盈劍淌洲杭子利蹲彤晃早又盟錳教孟瞄溶嚷屜戒板扣渴象峰授府洪墓招誡邢草居制料凍桶夫撥仕鴻陽(yáng)鋪攫咽繹康蒸奇徹造化隆擴(kuò)寢敷洋扭什臭丟啤煽幸菇伎智盤(pán)籮勒不罕裹孜唆鼓食稠辜漠夫壹襟勻澗汽窩洋雅梧技蚜鏟書(shū)間副

7、逗靜傈衙倉(cāng)鈍己犬鏡逐硼絮毖鈣腑篡啞銜遞買(mǎi)婆如檔膘窖擴(kuò)湍煽巒餓問(wèn)恩掠削盧頒為劃恭戊萌測(cè)撻猶吞編迷船貫蛔聯(lián)即擬嫁承撐寺覽咎甘采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重點(diǎn)2007-10-17 17:17采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重點(diǎn)習(xí)題（a）  第一章  緒  論 本章重點(diǎn)掌握知識(shí)點(diǎn)第一節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)管理的概念1、采購(gòu)與供應(yīng)的概念2、采購(gòu)與供應(yīng)管理的定義第二節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用1、包括的5個(gè)作用2、利潤(rùn)杠桿作用（概念、意義、計(jì)算）3、資產(chǎn)收益率作用（概念、意義、計(jì)算）第三節(jié)  采購(gòu)分類(lèi)1、采購(gòu)的五種分類(lèi)方法2、集中采購(gòu)（概念、優(yōu)勢(shì)、應(yīng)用）第四節(jié) 

8、采購(gòu)部門(mén)及其職責(zé)1、采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系（應(yīng)用）第五節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)管理的演變與發(fā)展趨勢(shì)1、全球化采購(gòu)（概念、原因、應(yīng)用）2、電子采購(gòu)（定義、主要內(nèi)容）3、供應(yīng)商伙伴關(guān)系（主要內(nèi)容）4、jit采購(gòu)（定義、主要內(nèi)容）經(jīng)典練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、采購(gòu)與供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的作用為a、利潤(rùn)杠桿  b、資產(chǎn)收益率  c、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)  d、營(yíng)運(yùn)效率2、下列不屬于jit采購(gòu)應(yīng)用要求的是a、供應(yīng)商的參與              b、信息技術(shù)應(yīng)用c、供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)   

9、         d、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3、在生產(chǎn)性導(dǎo)向的企業(yè)中，采購(gòu)部門(mén)通常隸屬于a、總經(jīng)理    b、行政副總經(jīng)理  c、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理  d生產(chǎn)副總經(jīng)理 4、集中采購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是a、采購(gòu)方談價(jià)能力增強(qiáng)        b、采購(gòu)響應(yīng)速度快 c、容易應(yīng)付緊急需要          d、能更好地了解用戶(hù)需求5、采購(gòu)與供應(yīng)管理的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)指的是a、利潤(rùn)的增加可以帶來(lái)采購(gòu)數(shù)量的增加b、采購(gòu)成本節(jié)省較少比例可以帶來(lái)更大比例的銷(xiāo)售利潤(rùn)的增加c

10、、采購(gòu)數(shù)量的增加可以帶來(lái)利潤(rùn)率的提高d、采購(gòu)費(fèi)用的增加可以帶來(lái)銷(xiāo)售額的上升6、全球化采購(gòu)的實(shí)施是由許多原因造成的，下列不是原因的是a、更低的價(jià)格  b、更好的質(zhì)量  c、競(jìng)爭(zhēng)的需要  d、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)7、采購(gòu)成本的減少可使a、庫(kù)存資產(chǎn)總額增加  b、資產(chǎn)收益率增加  c、利潤(rùn)減少  d、投資周轉(zhuǎn)率下降8、在下列采購(gòu)類(lèi)別中，不屬于按采購(gòu)主體進(jìn)行分類(lèi)的類(lèi)別是a、個(gè)人采購(gòu)  b、集中采購(gòu)  c、企業(yè)采購(gòu)    d、政府采購(gòu)9、下列不屬于國(guó)外采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的選項(xiàng)是a、能降低企業(yè)的采購(gòu)成本   

11、;     b、使采購(gòu)商留有很大的選擇余地c、流程短、風(fēng)險(xiǎn)小              d、可獲得更低價(jià)格的商品10、要獲得較佳的價(jià)格和付款方式，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)隸屬于a、行政副總經(jīng)理  b、總經(jīng)理  c、生產(chǎn)副總經(jīng)理  d、 資材部副總經(jīng)理11、對(duì)于規(guī)模大、工廠(chǎng)分散比較廣的企業(yè)，應(yīng)采取何種采購(gòu)方式a、分散采購(gòu)    b、混合采購(gòu)    c、集中采購(gòu)  d、政府采購(gòu)12、對(duì)于產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模不大、采購(gòu)量均勻或工廠(chǎng)較為集中的企業(yè)，應(yīng)采取a、分

12、散采購(gòu)  b、國(guó)外采購(gòu)  c、 個(gè)人采購(gòu)    d、集體采購(gòu)13、下面屬于采購(gòu)部門(mén)作業(yè)層面的職責(zé)的是a、協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問(wèn)題    b、采購(gòu)進(jìn)度的跟蹤c、處理退貨                    d、負(fù)責(zé)主要原料和物料的采購(gòu)14、下列對(duì)哪種采購(gòu)屬于無(wú)形采購(gòu)a、原材料采購(gòu)  b、技術(shù)采購(gòu)    c、零部件采購(gòu)  d、ip機(jī)采購(gòu)15、需要采購(gòu)部門(mén)提供信息來(lái)進(jìn)行管理預(yù)算以及確定現(xiàn)金需求量的是a、

13、財(cái)務(wù)部門(mén)    b、倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)  c、生產(chǎn)管理部門(mén)    d、銷(xiāo)售部門(mén)16、下列哪項(xiàng)不是采購(gòu)與供應(yīng)管理對(duì)于企業(yè)的作用a、杠桿利潤(rùn)作用  b、資產(chǎn)收益率效應(yīng)c、提高顧客滿(mǎn)意度    d、牛鞭效應(yīng)二、多項(xiàng)選擇題 1、采購(gòu)與供應(yīng)管理發(fā)展趨勢(shì)有a、交易式采購(gòu)  b、jit采購(gòu)  c、電子采購(gòu)  d、多貨源采購(gòu)  e、全球采購(gòu)2、廣義的采購(gòu)主要有哪幾種a、購(gòu)買(mǎi)  b、租賃  c、交換  d、借貸  e、融資3、以下哪些是采購(gòu)與供應(yīng)管理的目標(biāo)a、

14、保持最低庫(kù)存    b、選擇具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商c、降低采購(gòu)成本    d、保持并提高質(zhì)量  e、增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力4、采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用有a、利潤(rùn)杠桿作用  b、信息源作用  c、資產(chǎn)收益率作用d、營(yíng)運(yùn)效率作用  e、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5、按采購(gòu)制度分類(lèi)，采購(gòu)形式可包括a、集中采購(gòu)  b、分散采購(gòu)  c、個(gè)人采購(gòu) d、混合采購(gòu)    e、企業(yè)采購(gòu)  f、政府采購(gòu)6、集中采購(gòu)的適用情況是a、企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模大、采購(gòu)量大    b、企業(yè)工廠(chǎng)集中c、采購(gòu)工

15、作不存在地域性采購(gòu)    d、企業(yè)工廠(chǎng)較為分散e、企業(yè)各部門(mén)信息交流順暢7、以下哪些是集中采購(gòu)的缺點(diǎn)a、影響采購(gòu)方對(duì)賣(mài)方的談判力度    b、不容易獲得價(jià)格折扣和商業(yè)折扣c、采購(gòu)的流程長(zhǎng)、時(shí)效性差        d、可能難以準(zhǔn)確了解企業(yè)內(nèi)部需求e、難以適應(yīng)地域采購(gòu)或緊急狀況采購(gòu)的需要8、以下哪種情況適合企業(yè)將采購(gòu)部門(mén)隸屬于行政副總經(jīng)理a、生產(chǎn)規(guī)模龐大          b、物料種類(lèi)繁多c、價(jià)格需要經(jīng)常調(diào)整      d、采購(gòu)工作必須兼顧

16、整體企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)利益e、企業(yè)是以“生產(chǎn)導(dǎo)向”為主9、以下哪種情況適合企業(yè)將采購(gòu)部門(mén)隸屬于總經(jīng)理a、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不大      b、物料在制造成本中所占比率較高c、物料價(jià)格需要經(jīng)常調(diào)整    d、采購(gòu)部門(mén)對(duì)物料需求管制困難10、相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)，電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要有a、加強(qiáng)了信息交流    b、增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力c、降低了交易成本    d、提高了通信速度e、提高了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量三、簡(jiǎn)答題1、jit采購(gòu)的基本思想是什么？它與傳統(tǒng)采購(gòu)方法有什么區(qū)別？2、集中采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？3、按照不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以把采購(gòu)分為

17、哪些種類(lèi)？4、如何理解采購(gòu)的信息源作用？5、根據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，采購(gòu)部門(mén)在企業(yè)中的地位和隸屬關(guān)系具體有哪幾種？6、采購(gòu)與購(gòu)買(mǎi)的區(qū)別是什么？7、采購(gòu)部門(mén)作業(yè)層面的職責(zé)由哪些？8、采購(gòu)部門(mén)中采購(gòu)經(jīng)理的管理職責(zé)具體有哪些？四、綜合計(jì)算題 1、甲公司是家中小型玩具制造商，該公司的年銷(xiāo)售收入為2000萬(wàn)元，假設(shè)其稅前利潤(rùn)率為5%，采購(gòu)成本為銷(xiāo)售收入的50%，存貨為200萬(wàn)元，它為公司總資產(chǎn)的35%；該公司此時(shí)的資產(chǎn)收益率是多少？若采購(gòu)成本減少1%，則利潤(rùn)杠桿效應(yīng)可使利潤(rùn)率增加多少？若采購(gòu)成本較少10%，則此時(shí)的資產(chǎn)收益率為多少？通過(guò)以上計(jì)算，試分析采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)以及資產(chǎn)收益率的作用和影響。五、論述題

18、1、試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的目標(biāo)。2、試述采購(gòu)部門(mén)與企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)以及財(cái)務(wù)部門(mén)的聯(lián)系。3、試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)。六、案例分析題案例一  勝利海爾通用的采購(gòu)體系比較一、勝利油田在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類(lèi)，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀(guān)條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是采購(gòu)中出現(xiàn)的其他問(wèn)題。勝

19、利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠(chǎng)生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠(chǎng)，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠(chǎng)生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類(lèi)型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。二、海爾與

20、大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類(lèi)型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的模式是：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠(chǎng)商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠(chǎng)，加快開(kāi)發(fā)速度。許

21、多供應(yīng)商的廠(chǎng)房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠(chǎng)的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏(yíng)策略。99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。三、通用與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入

22、了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的

23、情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線(xiàn)的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線(xiàn)路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線(xiàn)路。采購(gòu)和海運(yùn)路線(xiàn)經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。結(jié)合案例回答以下問(wèn)題：、比較分析案例中三家企業(yè)的采購(gòu)理念和采購(gòu)模式？、海爾和通用為改善現(xiàn)有體制采取了哪些

24、采購(gòu)策略？、集中采購(gòu)作為現(xiàn)代化的采購(gòu)理念有哪些優(yōu)勢(shì)？、分析供應(yīng)商管理給海爾和通用帶來(lái)的影響？案例二美好生活俱樂(lè)部的采購(gòu)體制在美國(guó)的美好生活俱樂(lè)部已經(jīng)有了十幾年的歷史。創(chuàng)辦人吉姆是來(lái)自?shī)W斯汀的一名商學(xué)院的學(xué)生，歲時(shí)，他在奧斯汀開(kāi)辦了一家健身中心，現(xiàn)在中心已經(jīng)發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有家連鎖健身中心。麗莎歲畢業(yè)后就加入了美好生活俱樂(lè)部，成為一名采購(gòu)人員。她的工作包括對(duì)采購(gòu)的管理和對(duì)庫(kù)存的控制。為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂(lè)部需要很多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備部件，如自行車(chē)配件和磨沙燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。麗莎進(jìn)入美好生活俱樂(lè)部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)。絕大多數(shù)的中心不

25、保持庫(kù)存而是隨需購(gòu)買(mǎi)。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制。不過(guò)她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他家健身中心的物品采購(gòu)，僅僅作出記錄。到美好俱樂(lè)部的第一個(gè)星期，麗莎查閱了她所接替的那名兼職人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂(lè)部所使用的以健身中心為主的隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系感到詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購(gòu)會(huì)更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究一下。于是，她就著手對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了一些調(diào)查工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購(gòu)系統(tǒng)確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如，她找到了一家供應(yīng)商，如果俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品的話(huà)，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的

26、同時(shí)，麗莎開(kāi)始制定集中采購(gòu)計(jì)劃的細(xì)節(jié)。麗莎設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)體系基本上將所有的采購(gòu)集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來(lái)那樣購(gòu)買(mǎi)各自中心所需的物品。如果有了需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品將被送達(dá)。麗莎發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)，有權(quán)利對(duì)之加以否定或是減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一個(gè)中心有美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。麗莎這一計(jì)劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的個(gè)中心解釋了新采購(gòu)體系得實(shí)施原因和具體細(xì)節(jié)。在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月后，麗莎受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘

27、手的是達(dá)拉斯的三家健身中心的經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)采購(gòu)其所需物品，拒絕接受新的采購(gòu)體系。至于其他的健身中心，麗莎不知道是否其所需的所有物品都是由她來(lái)采購(gòu)。她從每一家健身中心都受到過(guò)請(qǐng)購(gòu)單，而且也盡力滿(mǎn)足這些采購(gòu)申請(qǐng)，可是，她為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。為了滿(mǎn)足所收到的各種不同的采購(gòu)申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此也沒(méi)時(shí)間靜下心來(lái)評(píng)判一下集中采購(gòu)體系運(yùn)作的效果。結(jié)合案例分析一下問(wèn)題：、三家健身中心的經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系得原因是什么？、如果你是麗莎，將會(huì)如何應(yīng)對(duì)這種局面？、對(duì)本案例你有什么看法和體會(huì)？第二章  采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略本章重點(diǎn)掌握知識(shí)點(diǎn)第

28、一節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略概述1、企業(yè)戰(zhàn)略的概念2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次圖（各戰(zhàn)略的內(nèi)容、特點(diǎn)、比較）3、企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型：1）成本領(lǐng)先2)差異化3）集中戰(zhàn)略（定義、途徑、比較）第三節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略的制定1、abc分析法（概念、主要內(nèi)容、原則、局限、運(yùn)用）2、供應(yīng)細(xì)分法（供應(yīng)細(xì)分分析法方法示意圖、運(yùn)用）3、swot分析法（運(yùn)用）經(jīng)典練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定者是a、高層管理員  b、事業(yè)部經(jīng)理  c、業(yè)務(wù)經(jīng)理  d、生產(chǎn)工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)2、在大型企業(yè)中，戰(zhàn)略可以分為四個(gè)層次，一線(xiàn)管理者主要承擔(dān)的是a、 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略    b、職能戰(zhàn)

29、略    c 、公司戰(zhàn)略    d、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、采購(gòu)與供應(yīng)管理屬于下列中的哪一領(lǐng)域a、公司戰(zhàn)略      b、事業(yè)部戰(zhàn)略    c、職能部戰(zhàn)略  d、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略4、以下哪項(xiàng)戰(zhàn)略對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略起著支持作用a、公司戰(zhàn)略    b、職能戰(zhàn)略    c、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略    d、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略5、從對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度看，哪種戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問(wèn)題a、公司戰(zhàn)略    b、職能戰(zhàn)略

30、60;   c、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略    d、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略6、哪種戰(zhàn)略的目的是建立或加強(qiáng)差異能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而提高公司的市場(chǎng)地位a、公司戰(zhàn)略    b、職能戰(zhàn)略    c、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略    d、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略7、以下哪項(xiàng)是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)成要素a、協(xié)同與資源配置            b、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)c、經(jīng)營(yíng)范圍                  d、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)8、通過(guò)綜

31、合低成本和差異化為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值的戰(zhàn)略是a、成本領(lǐng)先  b、差異化    c、資源集中    d、最優(yōu)成本供應(yīng)商9、以下哪項(xiàng)不是差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑a、向顧客提供高性能、更具經(jīng)濟(jì)性的產(chǎn)品b、發(fā)展與購(gòu)買(mǎi)者的地位、形象、品味相關(guān)的產(chǎn)品c、提供競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有的產(chǎn)品d、提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低的產(chǎn)品和服務(wù)10、以下哪種戰(zhàn)略同企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部能力緊密相關(guān)a、差異化  b、資源集中  c、成本領(lǐng)先    d、進(jìn)入戰(zhàn)略11、采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用主要體現(xiàn)在a、建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系  &#

32、160;       b、降低企業(yè)采購(gòu)成本c、發(fā)展生產(chǎn)能力                d、制定可行性計(jì)劃12、企業(yè)在進(jìn)行“何時(shí)采購(gòu)”時(shí)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題是a、期貨購(gòu)買(mǎi)和庫(kù)存政策            b、企業(yè)的生產(chǎn)能力c、企業(yè)的庫(kù)存量                  d、企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃13、若企業(yè)本身不能研發(fā)生產(chǎn)所需的原材料和零部件，則

33、可選擇以下a、自制    b、外購(gòu)  c 、租賃    d、交換14、abc分析法是建立在以下哪種原理之上的a、帕累托    b、冰山說(shuō)    c、乘數(shù)效應(yīng)  d、看板生產(chǎn)15、abc分析法中，c類(lèi)物資的采購(gòu)數(shù)量約占a、15% -20%    b、30%  c、65%    d、35%16、abc分析法中，b類(lèi)物資的年度使用價(jià)值約占采購(gòu)成本的a、75%    b、20%    c、10% 

34、60; d、80%17、在供應(yīng)細(xì)分法中，對(duì)杠桿型的產(chǎn)品應(yīng)采取的戰(zhàn)略措施是a、降低風(fēng)險(xiǎn)和不確定性    b、發(fā)展供應(yīng)商伙伴關(guān)系c、減少交易活動(dòng)          d、實(shí)施全球采購(gòu)18、一下哪些不是關(guān)鍵型產(chǎn)品和服務(wù)的應(yīng)對(duì)措施a、建立供貨保障體系          b、保證安全庫(kù)存量c、制定備用計(jì)劃              d、認(rèn)真選擇供應(yīng)商19、abc分析法中，a類(lèi)物資的數(shù)量約占a、20% 

35、60;   b、35%    c、60%    d、10%20、從控制程度來(lái)看，對(duì)c類(lèi)物資應(yīng)進(jìn)行a、嚴(yán)加控制      b、做正常控制    c、定期檢查  d、采用小庫(kù)存量 21、對(duì)于杠桿型商品或服務(wù)的采購(gòu)決策通常由何者做出a、中級(jí)管理者    b、企業(yè)高層  c、采購(gòu)人員  d、部門(mén)主管22、下列說(shuō)法中，不屬于職能部門(mén)戰(zhàn)略特點(diǎn)的是a、職能戰(zhàn)略對(duì)公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略起著支持作用b、一般來(lái)說(shuō)，由各個(gè)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)活動(dòng)經(jīng)理來(lái)承擔(dān)其業(yè)務(wù)

36、流程及職能戰(zhàn)略的制定c、只要各個(gè)職能部門(mén)都分別做好各自得戰(zhàn)略就可以很好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展d、從戰(zhàn)略的構(gòu)成要素來(lái)看，協(xié)同作用和資源配置是職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，而對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍的影響作用較小23、當(dāng)企業(yè)運(yùn)用abc分析法制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是a、對(duì)于a類(lèi)物品要盡可能?chē)?yán)加控制，一般要求供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，盡量縮短提前期b、對(duì)于a類(lèi)物品要求有最準(zhǔn)確、完整的記錄，盡量做到時(shí)時(shí)更新記錄c、在一切活動(dòng)中，盡量給a類(lèi)物品以?xún)?yōu)先級(jí)以壓縮其提前期和庫(kù)存d、在訂貨過(guò)程中，對(duì)a、b、c類(lèi)物品都應(yīng)該一視同仁，提供仔細(xì)、準(zhǔn)確地訂貨量 二、多項(xiàng)選擇題 1、以下哪些選項(xiàng)是公司戰(zhàn)略的構(gòu)成要素a、經(jīng)營(yíng)范圍  &

37、#160;   b、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)      c、資源配置d、協(xié)同作用      e、生產(chǎn)能力2、在大型企業(yè)中，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)活動(dòng)發(fā)生在那些層次a、事業(yè)部  b、職能部門(mén)    c、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作  d、公司層次      e、科室層次3、職能戰(zhàn)略的參與人員包括a、高層管理者  b、業(yè)務(wù)經(jīng)理    c、職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)  d、一線(xiàn)管理者4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般可以分為哪幾種a、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略  b、差異化戰(zhàn)略 

38、 c、集中戰(zhàn)略d、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略  e、最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略5、一般來(lái)說(shuō)，職能戰(zhàn)略包括a、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略    b、人力資源戰(zhàn)略  c、技術(shù)戰(zhàn)略d、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略      e、采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略6、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同表現(xiàn)在a、戰(zhàn)略期限不同    b、戰(zhàn)略的具體程度不同 c、戰(zhàn)略參與人員不同  d、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素不同7、以下哪些是差異化戰(zhàn)略的實(shí)施途徑a、提供高性能、更具經(jīng)濟(jì)性的產(chǎn)品b、提供與消費(fèi)者地位、品味、形象緊密相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)c、提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有的產(chǎn)品d、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，降低

39、成本8、哪種情況下企業(yè)可以選擇外購(gòu)a、所需產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化    b、在市場(chǎng)上容易買(mǎi)到c、企業(yè)具有較強(qiáng)的采購(gòu)實(shí)力  d、避免對(duì)單一供應(yīng)商的依賴(lài)e、產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有直接影響9、一下屬于abc分析法的原則的是a、對(duì)c類(lèi)物品采用大庫(kù)存量以避免缺貨b、對(duì)b類(lèi)物品做正常的記錄、成批更新c、對(duì)a類(lèi)物品給與最高優(yōu)先級(jí)d、為c類(lèi)物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量e、對(duì)a類(lèi)物資進(jìn)行嚴(yán)加控制和準(zhǔn)確的記錄10、對(duì)于成本/價(jià)值大、風(fēng)險(xiǎn)大的商品，企業(yè)應(yīng)采取的措施有a、精確的需求預(yù)測(cè)      b、風(fēng)險(xiǎn)分析    c、應(yīng)變計(jì)劃的制定d、自

40、制還是外購(gòu)決策    e、產(chǎn)品的替代11、對(duì)于成本低、風(fēng)險(xiǎn)大的商品，企業(yè)應(yīng)采取的措施有a、建立供貨保障體系  b、做好供應(yīng)商的控制和管理c、保證安全庫(kù)存量    d、制定備用計(jì)劃12、 對(duì)于成本/ 價(jià)值大、風(fēng)險(xiǎn)小的商品，企業(yè)應(yīng)采取的措施有a、24小時(shí)訂貨、免費(fèi)送貨    b、談判    c、產(chǎn)品的替代d、目標(biāo)價(jià)格策略      e、訂單量的優(yōu)化三、簡(jiǎn)答題1、企業(yè)總體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的區(qū)別主要體現(xiàn)在那些方面？2、什么是abc分析法？在制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)，abc分析法有哪些缺陷？

41、3、采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略有哪些構(gòu)成要素？4、什么是swot分析法？其步驟是怎樣的？5、差異化戰(zhàn)略的途徑有哪些？四、論述題1、論述企業(yè)戰(zhàn)略個(gè)層次的特點(diǎn)2、什么是abc分析方法？試以某企業(yè)為例說(shuō)明該方法在采購(gòu)管理中的應(yīng)用？3、如何使用供應(yīng)細(xì)分分析法選定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略？ 與abc分析法相比，供應(yīng)分析法有哪些優(yōu)點(diǎn)？五、案例分析題案例一  b 公司為國(guó)內(nèi)中型家電制造企業(yè)。采購(gòu)部包括行政人員在內(nèi)共25 人。采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)物料、設(shè)備與mro（維護(hù)、維修與運(yùn)營(yíng)材料）等物資的采購(gòu)。該公司采購(gòu)人員工作主要按電子類(lèi)部件（電腦板、電阻、電容等）、系統(tǒng)類(lèi)部件（冷凝器、蒸發(fā)器、標(biāo)準(zhǔn)件等）以及機(jī)械類(lèi)部件（塑料、印

42、刷、包裝等）等類(lèi)別進(jìn)行分配。大部分電子類(lèi)部件和部分系統(tǒng)類(lèi)部件供應(yīng)商對(duì)家電企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，這部分供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨期和參與研發(fā)等因素可以極大地影響家電企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。b 公司采購(gòu)部目前對(duì)供應(yīng)商管理的方法比較單一，幾乎采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)采購(gòu)人員考核也比較單一，主要關(guān)注成本完成率。b 公司近幾年市場(chǎng)擴(kuò)張較快，采購(gòu)部門(mén)工作量上升當(dāng)然也很快，采購(gòu)員經(jīng)常加班。部分物資供應(yīng)出現(xiàn)瓶頸，尤其是空氣壓縮機(jī)，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，產(chǎn)品毛利率zhu 年下降。在來(lái)年公司預(yù)算規(guī)劃中，公司高層要求采購(gòu)部門(mén)降低物料供應(yīng)成本5%，并且降低采購(gòu)部門(mén)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。采購(gòu)部為了完成公司預(yù)算目標(biāo)，打算要求所有供應(yīng)

43、商在原有成本上降低5%。假設(shè)你為這家公司采購(gòu)主管，并且在工作之際準(zhǔn)備中國(guó)物流職業(yè)經(jīng)理資格證書(shū)考試，認(rèn)真學(xué)習(xí)了證書(shū)課程的采購(gòu)與供應(yīng)管理。請(qǐng)你完成以下問(wèn)題：1 請(qǐng)畫(huà)圖表達(dá)供應(yīng)細(xì)分分析方法。2 并針對(duì)圖中四種類(lèi)別物資給出不同的采購(gòu)策略。3 請(qǐng)你運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析方法評(píng)價(jià)和改進(jìn)b 公司目前的采購(gòu)運(yùn)作。  案例二       某煉油廠(chǎng)是我國(guó)最大的煉油廠(chǎng)之一，至今已有50多年的歷史，目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠(chǎng)。該廠(chǎng)有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

44、品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過(guò)國(guó)際gb/t19002-iso9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠(chǎng)研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶(hù)上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠(chǎng)屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠(chǎng)研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿(mǎn)足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。但是，該煉油廠(chǎng)作為一個(gè)生產(chǎn)型

45、的國(guó)有老廠(chǎng)和老廠(chǎng)，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類(lèi)的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀(guān)調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠(chǎng)負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的只有30多人，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷(xiāo)售的就更少了。上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車(chē)后窗玻璃、代銷(xiāo)點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招

46、貼畫(huà)，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷(xiāo)贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠(chǎng)油品過(guò)去大我是大桶散裝，大批量從廠(chǎng)里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷(xiāo)售點(diǎn)又少，一般用戶(hù)難以買(mǎi)到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好黑心向昂貴的進(jìn)口油。      請(qǐng)回答以下問(wèn)題：  1、請(qǐng)運(yùn)用swot分析法對(duì)煉油廠(chǎng)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。  2、你認(rèn)為該煉油廠(chǎng)應(yīng)該采取的措施有哪些？采購(gòu)與供應(yīng)管理（一）（二）重點(diǎn)習(xí)題（a）  第一章  緒  論 本章重點(diǎn)掌握知識(shí)點(diǎn)第一節(jié)  采購(gòu)

47、與供應(yīng)管理的概念1、采購(gòu)與供應(yīng)的概念2、采購(gòu)與供應(yīng)管理的定義第二節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用1、包括的5個(gè)作用2、利潤(rùn)杠桿作用（概念、意義、計(jì)算）3、資產(chǎn)收益率作用（概念、意義、計(jì)算）第三節(jié)  采購(gòu)分類(lèi)1、采購(gòu)的五種分類(lèi)方法2、集中采購(gòu)（概念、優(yōu)勢(shì)、應(yīng)用）第四節(jié)  采購(gòu)部門(mén)及其職責(zé)1、采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的關(guān)系（應(yīng)用）第五節(jié)  采購(gòu)與供應(yīng)管理的演變與發(fā)展趨勢(shì)1、全球化采購(gòu)（概念、原因、應(yīng)用）2、電子采購(gòu)（定義、主要內(nèi)容）3、供應(yīng)商伙伴關(guān)系（主要內(nèi)容）4、jit采購(gòu)（定義、主要內(nèi)容）經(jīng)典練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、采購(gòu)與供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的作用為a、利潤(rùn)杠桿 

48、 b、資產(chǎn)收益率  c、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)  d、營(yíng)運(yùn)效率2、下列不屬于jit采購(gòu)應(yīng)用要求的是a、供應(yīng)商的參與              b、信息技術(shù)應(yīng)用c、供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)            d、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系3、在生產(chǎn)性導(dǎo)向的企業(yè)中，采購(gòu)部門(mén)通常隸屬于a、總經(jīng)理    b、行政副總經(jīng)理  c、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理  d生產(chǎn)副總經(jīng)理 4、集中采購(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是a、采購(gòu)方談價(jià)能力增強(qiáng)     

49、   b、采購(gòu)響應(yīng)速度快 c、容易應(yīng)付緊急需要          d、能更好地了解用戶(hù)需求5、采購(gòu)與供應(yīng)管理的利潤(rùn)杠桿效應(yīng)指的是a、利潤(rùn)的增加可以帶來(lái)采購(gòu)數(shù)量的增加b、采購(gòu)成本節(jié)省較少比例可以帶來(lái)更大比例的銷(xiāo)售利潤(rùn)的增加c、采購(gòu)數(shù)量的增加可以帶來(lái)利潤(rùn)率的提高d、采購(gòu)費(fèi)用的增加可以帶來(lái)銷(xiāo)售額的上升6、全球化采購(gòu)的實(shí)施是由許多原因造成的，下列不是原因的是a、更低的價(jià)格  b、更好的質(zhì)量  c、競(jìng)爭(zhēng)的需要  d、沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)7、采購(gòu)成本的減少可使a、庫(kù)存資產(chǎn)總額增加  b、資產(chǎn)收益率增加  c、

50、利潤(rùn)減少  d、投資周轉(zhuǎn)率下降8、在下列采購(gòu)類(lèi)別中，不屬于按采購(gòu)主體進(jìn)行分類(lèi)的類(lèi)別是a、個(gè)人采購(gòu)  b、集中采購(gòu)  c、企業(yè)采購(gòu)    d、政府采購(gòu)9、下列不屬于國(guó)外采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)的選項(xiàng)是a、能降低企業(yè)的采購(gòu)成本        b、使采購(gòu)商留有很大的選擇余地c、流程短、風(fēng)險(xiǎn)小              d、可獲得更低價(jià)格的商品10、要獲得較佳的價(jià)格和付款方式，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)隸屬于a、行政副總經(jīng)理  b、總經(jīng)理  c、生產(chǎn)副總

51、經(jīng)理  d、 資材部副總經(jīng)理11、對(duì)于規(guī)模大、工廠(chǎng)分散比較廣的企業(yè)，應(yīng)采取何種采購(gòu)方式a、分散采購(gòu)    b、混合采購(gòu)    c、集中采購(gòu)  d、政府采購(gòu)12、對(duì)于產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模不大、采購(gòu)量均勻或工廠(chǎng)較為集中的企業(yè)，應(yīng)采取a、分散采購(gòu)  b、國(guó)外采購(gòu)  c、 個(gè)人采購(gòu)    d、集體采購(gòu)13、下面屬于采購(gòu)部門(mén)作業(yè)層面的職責(zé)的是a、協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問(wèn)題    b、采購(gòu)進(jìn)度的跟蹤c、處理退貨             

52、;       d、負(fù)責(zé)主要原料和物料的采購(gòu)14、下列對(duì)哪種采購(gòu)屬于無(wú)形采購(gòu)a、原材料采購(gòu)  b、技術(shù)采購(gòu)    c、零部件采購(gòu)  d、ip機(jī)采購(gòu)15、需要采購(gòu)部門(mén)提供信息來(lái)進(jìn)行管理預(yù)算以及確定現(xiàn)金需求量的是a、財(cái)務(wù)部門(mén)    b、倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)  c、生產(chǎn)管理部門(mén)    d、銷(xiāo)售部門(mén)16、下列哪項(xiàng)不是采購(gòu)與供應(yīng)管理對(duì)于企業(yè)的作用a、杠桿利潤(rùn)作用  b、資產(chǎn)收益率效應(yīng)c、提高顧客滿(mǎn)意度    d、牛鞭效應(yīng)二、多項(xiàng)選擇題 1、采購(gòu)與供應(yīng)管理發(fā)展趨勢(shì)有

53、a、交易式采購(gòu)  b、jit采購(gòu)  c、電子采購(gòu)  d、多貨源采購(gòu)  e、全球采購(gòu)2、廣義的采購(gòu)主要有哪幾種a、購(gòu)買(mǎi)  b、租賃  c、交換  d、借貸  e、融資3、以下哪些是采購(gòu)與供應(yīng)管理的目標(biāo)a、保持最低庫(kù)存    b、選擇具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商c、降低采購(gòu)成本    d、保持并提高質(zhì)量  e、增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力4、采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用有a、利潤(rùn)杠桿作用  b、信息源作用  c、資產(chǎn)收益率作用d、營(yíng)運(yùn)效率作用  e、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5

54、、按采購(gòu)制度分類(lèi)，采購(gòu)形式可包括a、集中采購(gòu)  b、分散采購(gòu)  c、個(gè)人采購(gòu) d、混合采購(gòu)    e、企業(yè)采購(gòu)  f、政府采購(gòu)6、集中采購(gòu)的適用情況是a、企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模大、采購(gòu)量大    b、企業(yè)工廠(chǎng)集中c、采購(gòu)工作不存在地域性采購(gòu)    d、企業(yè)工廠(chǎng)較為分散e、企業(yè)各部門(mén)信息交流順暢7、以下哪些是集中采購(gòu)的缺點(diǎn)a、影響采購(gòu)方對(duì)賣(mài)方的談判力度    b、不容易獲得價(jià)格折扣和商業(yè)折扣c、采購(gòu)的流程長(zhǎng)、時(shí)效性差        d、可能難以準(zhǔn)確了解企業(yè)內(nèi)

55、部需求e、難以適應(yīng)地域采購(gòu)或緊急狀況采購(gòu)的需要8、以下哪種情況適合企業(yè)將采購(gòu)部門(mén)隸屬于行政副總經(jīng)理a、生產(chǎn)規(guī)模龐大          b、物料種類(lèi)繁多c、價(jià)格需要經(jīng)常調(diào)整      d、采購(gòu)工作必須兼顧整體企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)利益e、企業(yè)是以“生產(chǎn)導(dǎo)向”為主9、以下哪種情況適合企業(yè)將采購(gòu)部門(mén)隸屬于總經(jīng)理a、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不大      b、物料在制造成本中所占比率較高c、物料價(jià)格需要經(jīng)常調(diào)整    d、采購(gòu)部門(mén)對(duì)物料需求管制困難10、相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)，電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要有a、加強(qiáng)

56、了信息交流    b、增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力c、降低了交易成本    d、提高了通信速度e、提高了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量三、簡(jiǎn)答題1、jit采購(gòu)的基本思想是什么？它與傳統(tǒng)采購(gòu)方法有什么區(qū)別？2、集中采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？3、按照不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以把采購(gòu)分為哪些種類(lèi)？4、如何理解采購(gòu)的信息源作用？5、根據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，采購(gòu)部門(mén)在企業(yè)中的地位和隸屬關(guān)系具體有哪幾種？6、采購(gòu)與購(gòu)買(mǎi)的區(qū)別是什么？7、采購(gòu)部門(mén)作業(yè)層面的職責(zé)由哪些？8、采購(gòu)部門(mén)中采購(gòu)經(jīng)理的管理職責(zé)具體有哪些？四、綜合計(jì)算題 1、甲公司是家中小型玩具制造商，該公司的年銷(xiāo)售收入為2000萬(wàn)元，假設(shè)其稅前利潤(rùn)率為5

57、%，采購(gòu)成本為銷(xiāo)售收入的50%，存貨為200萬(wàn)元，它為公司總資產(chǎn)的35%；該公司此時(shí)的資產(chǎn)收益率是多少？若采購(gòu)成本減少1%，則利潤(rùn)杠桿效應(yīng)可使利潤(rùn)率增加多少？若采購(gòu)成本較少10%，則此時(shí)的資產(chǎn)收益率為多少？通過(guò)以上計(jì)算，試分析采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)以及資產(chǎn)收益率的作用和影響。五、論述題1、試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的目標(biāo)。2、試述采購(gòu)部門(mén)與企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)以及財(cái)務(wù)部門(mén)的聯(lián)系。3、試述采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì)。六、案例分析題案例一  勝利海爾通用的采購(gòu)體系比較一、勝利油田在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部

58、組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類(lèi)，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀(guān)條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是采購(gòu)中出現(xiàn)的其他問(wèn)題。勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠(chǎng)生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利

59、工廠(chǎng)，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠(chǎng)生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類(lèi)型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。二、海爾與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類(lèi)型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前

60、世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的模式是：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠(chǎng)商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠(chǎng)，加快開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠(chǎng)房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠(chǎng)的叉車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏(yíng)策略。99年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。三、通用與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)盟