績(jī)效管理實(shí)施的八個(gè)必要條件

1、績(jī)效管理實(shí)施的八個(gè)必要條件 整個(gè)績(jī)效管理體系雖然只有績(jī)效計(jì)劃、 績(jī)效指導(dǎo)、 績(jī)效評(píng)價(jià)、 績(jī)效回報(bào)這四個(gè)簡(jiǎn) 單的環(huán)節(jié)， 但對(duì)于很多國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 績(jī)效管理仍舊是一座不可逾越的大山， 據(jù) 調(diào)查， 80%的中國(guó)企業(yè) 均未能成功實(shí)施績(jī)效管理。 而這一數(shù)據(jù)也恰恰證明了： 績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)施是 需要有一些必要條件的。 那么，績(jī)效管理實(shí)施究竟需要哪些必要條件呢？筆者將 從八個(gè)方面做出分析。1、考核指標(biāo)必須要有來(lái)源依據(jù) 為什么要設(shè)置一系列考核指標(biāo)來(lái)考核各部門及崗位呢？這個(gè)問(wèn)題是在做績(jī)效考 核計(jì)劃，給被考核對(duì)象分配責(zé)任指標(biāo)目標(biāo)時(shí)會(huì)遇到的首要問(wèn)題。 績(jī)效考核計(jì)劃是 通過(guò)對(duì)被考核對(duì)象設(shè)置一定周期的考核指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)

2、的目標(biāo)值，來(lái)約束、牽引、 衡量被考核對(duì)象的工作績(jī)效結(jié)果。要順利地做好考核計(jì)劃，就必須清楚地知 道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。 任何指標(biāo)必須要有出處， 無(wú)水之源的指標(biāo)那就不是正確的考 核指標(biāo)。比如， 某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效 （即每坪 的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額） ，因此也照葫蘆畫瓢地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績(jī) 越來(lái)越好， 公司門店卻越開越少， 市場(chǎng)占有率急速萎縮。 殊不知不同企業(yè)由于發(fā) 展階段不同、管理基礎(chǔ)不同、 業(yè)務(wù)流程不同等原因， 自然導(dǎo)致業(yè)績(jī)好壞的關(guān)鍵成 功因素也就不同， 對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)理當(dāng)有所不同。 事實(shí)上考核指標(biāo)都有固定的來(lái) 源：崗位指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)， 部門主

3、管的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于部門 的指標(biāo)目標(biāo)，部門的指標(biāo)目標(biāo)來(lái)源于公司的指標(biāo)目標(biāo)，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公 司的戰(zhàn)略、 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算 （例如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來(lái)源于 公司的年度收入預(yù)算， 公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值是來(lái)源于公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃中的重點(diǎn)工作）；另外，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來(lái)源于公司指標(biāo)目標(biāo)外， 還取決于部門與崗位的年度工作計(jì)劃、崗位職責(zé)、作業(yè)流程等。所以，考核指標(biāo) 設(shè)計(jì)不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。2、必須明確相應(yīng)考核指標(biāo)的目的和意義 任何人都不喜歡被考核， 即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)， 如果不給公司管理層一 個(gè)信服的理由， 在接下來(lái)考核實(shí)施的日子里

4、， 該指標(biāo)很有可能會(huì)被找到可攻破的 弱點(diǎn)，從而讓公司管理層動(dòng)搖。因此，為了保證考核指標(biāo)的正確性，就必須明確 考核某個(gè)指標(biāo)對(duì)于公司、部門，甚至被考核人崗位本身的目的和意義。例如，某 企業(yè)對(duì)每個(gè)一級(jí)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了七八個(gè)指標(biāo)， 面對(duì)這些指標(biāo)， 有人這 樣質(zhì)疑：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時(shí)間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時(shí)間 去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢？”事實(shí)上，每個(gè)指標(biāo)都很重要，并且這七八個(gè)指 標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。 這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過(guò)程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。之所以有 人會(huì)這么抱怨， 很大原因是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)， 沒(méi)有告訴他這

5、些指標(biāo)對(duì)于他下 屬部門、下屬崗位業(yè)績(jī)考核的目的和意義， 他作為經(jīng)營(yíng)老總， 非常有必要接受并 且分解這些指標(biāo)到對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門及崗位上。3、每個(gè)考核指標(biāo)都必須有目標(biāo)值 指標(biāo)就像鐘表當(dāng)中的“指針” ，每個(gè)刻度就是指針對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒(méi) 有刻度的鐘表是無(wú)法衡量時(shí)間的；同樣，只有指標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的考核，也無(wú)法衡 量業(yè)績(jī)。比如，每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果光有這 個(gè)流失率的指標(biāo)， 而沒(méi)有百分之幾的目標(biāo)值， 那么這樣的考核計(jì)劃就沒(méi)有執(zhí)行的價(jià)值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合 SMAR原則即：S-明確性原則(Specific ),目標(biāo)清晰明確；M-可量化原則(Measurable),

6、目標(biāo)可以量化；A-可達(dá)性原則(Attainable )，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí) 應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；R-關(guān)聯(lián)性原則(Releva nt)，目標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，能經(jīng)得起從公司到部門再到個(gè)人的縱向分解；T-時(shí)限性原則(Time-based)，目標(biāo)須有時(shí)間限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都 應(yīng)予以明確。所以，給考核指標(biāo)或其他考核項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)值， 就成了績(jī)效管理能 否推行的重要前提。 對(duì)于初次推行績(jī)效考核的企業(yè)， 很多時(shí)候非常困惑于各項(xiàng)考 核內(nèi)容沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)支撐， 自然也就沒(méi)有辦法設(shè)置對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。 因此，建立了 考核指標(biāo)， 需要先按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)， 試運(yùn)

7、行一段時(shí)間后， 方能 評(píng)估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。4、考核的指標(biāo)或項(xiàng)目必須有清晰的命名一個(gè)簡(jiǎn)單、易懂的命名，可以讓被考核對(duì)象以及非專業(yè)的HR更加容易理解考核指標(biāo)的意義和重點(diǎn)， 更有利于績(jī)效管理的推行。 例如， 某公司的生產(chǎn)部門老是不 能按時(shí)完成銷售部門提交的要貨需求計(jì)劃， 于是銷售計(jì)劃部門提出要考核工廠的 要貨計(jì)劃完成率。這個(gè)指標(biāo)提出后， 很多管理者都不能理解為什么要考這個(gè)指標(biāo)。 那么這個(gè)指標(biāo)該如何計(jì)算呢？后來(lái)， 銷售計(jì)劃部門把這個(gè)指標(biāo)分成兩個(gè)維度來(lái)描 述：客戶訂單批次按時(shí)完成率、 要貨數(shù)量按時(shí)完成率， 結(jié)果大家輕而易舉地就接 受了，因?yàn)檫@兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個(gè)維度： 一個(gè)是訂單的批

8、次， 另一個(gè)是訂單的數(shù)量， 假設(shè)工廠每個(gè)月接 10 個(gè)訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少， 有大單小單， 有重要客戶的單與非重要客戶的單， 所以考核數(shù)量與考核批次不可 偏廢。很多指標(biāo)，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以 是成品檢驗(yàn)合格率， 也可以是成品檢驗(yàn)的不良率， 要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程 以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表， 如果車間只有不良的檢驗(yàn)記錄， 沒(méi)有相應(yīng)的合格率計(jì)算的 報(bào)表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率則來(lái)得更方便。 由此可見， 有效的指標(biāo)命名必 須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程， 甚至相關(guān)的報(bào)表， 才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際 情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)?？?jī)效管理在企業(yè)的有效實(shí)施

9、并不 容易，它需要首先具備八個(gè)必要條件。指標(biāo)就像鐘表當(dāng)中的“指針” ，每個(gè)刻度 就是指針對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒(méi)有刻度的鐘表是無(wú)法衡量時(shí)間的；同樣， 只有指標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)的考核，也無(wú)法衡量業(yè)績(jī)。任何指標(biāo)必須要有出處，無(wú)水之 源的指標(biāo)那就不是正確的考核指標(biāo)，事實(shí)上考核指標(biāo)都有固定的來(lái)源。5、考核指標(biāo)的計(jì)算公式須有精準(zhǔn)的定義與報(bào)表支撐 很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)椴块T不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對(duì)不同的名詞會(huì) 有不同的理解。 這在績(jī)效考核上必須予以高度重視， 并對(duì)每一個(gè)考核指標(biāo)的計(jì)算 公式給予精準(zhǔn)的定義。例如，對(duì)銷售部門考核“銷售額目標(biāo)完成率”這一指標(biāo)，考核指標(biāo)公式為“實(shí)際完成的銷售額寧目標(biāo)銷售額X

10、100%，如果在這個(gè)公式里， 沒(méi)有對(duì)銷售額的精準(zhǔn)定義， 那么恐怕后果就不堪設(shè)想了： 銷售部門可能會(huì)簡(jiǎn)單地 把它理解為銷售過(guò)程的訂單金額， 而物流部則會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售額就是發(fā)貨額， 財(cái) 務(wù)部有可能還會(huì)認(rèn)為這個(gè)銷售額應(yīng)該是扣掉稅金后的凈銷售收入。 如此以來(lái)， 大 家每次的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果就會(huì)口徑不一， 雞同鴨講。只有對(duì)指標(biāo)的計(jì)算公式有了準(zhǔn) 確的定義， 接下來(lái)才能夠根據(jù)指標(biāo)計(jì)算公式去構(gòu)筑相應(yīng)的報(bào)表體系， 并將報(bào)表中 的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)交給相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任崗位。一旦報(bào)表體系成熟后， 就可以通過(guò)流程固化、 E 化，借助 IT 管理系統(tǒng)讓指標(biāo)順利通過(guò)系統(tǒng)取數(shù)；而構(gòu)筑信息化的源頭的指標(biāo)有4個(gè)，其中銷售額的指標(biāo)就

11、占了80%那么其他諸如應(yīng)收賬款回收率等指標(biāo)的權(quán)重總和僅在 20%，如此一來(lái)，被考核人壓根就不會(huì)關(guān) 注這 20%的指標(biāo)。而這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長(zhǎng)應(yīng)收賬期，并以此 為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品， 這本身其實(shí)是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效 率為代價(jià)的不良銷售， 潛在壞賬風(fēng)險(xiǎn)巨大。 有些指標(biāo)必須設(shè)置得分的上限， 其作 用就是封頂； 否則碰上不可控因素時(shí)， 指標(biāo)實(shí)際得分會(huì)變得十分不可控。 比如某 重工企業(yè)碰上國(guó)家 4 萬(wàn)億元投資政策， 家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策， 從而造成銷 額成十上百倍的增長(zhǎng)， 如果這些公司銷售代表的考核指標(biāo)不設(shè)上限， 那么最后其 考核得分將會(huì)是標(biāo)準(zhǔn)分的十倍、 百倍，而這

12、顯然并不能反映銷售人員工作的努力 程度。設(shè)置指標(biāo)上限還有一個(gè)作用就是分段激勵(lì)。 對(duì)于一些重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)， 如 某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)得分計(jì)滿分或者“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值x 1.1”；超過(guò)100%該項(xiàng)指標(biāo)得分按“對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分 值x 1.3 ”核算。如此以來(lái)，既起到了分段激勵(lì)的作用，又對(duì)該指標(biāo)得分進(jìn)行了 上限封頂。 指標(biāo)的下限必須看單個(gè)指標(biāo)權(quán)重， 如果某些指標(biāo)很重要， 而權(quán)重又不 能太高時(shí)，則可以通過(guò)設(shè)置指標(biāo)下限， 并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)。 比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績(jī)時(shí)，有 4 個(gè)考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占 比 30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，

13、于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實(shí)際銷售額低 于目標(biāo)銷售額80%寸，則總體考核得分“計(jì)零”或者按照“得分x 0.5 ”來(lái)折算。 通過(guò)設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。7、考核指標(biāo)開始設(shè)計(jì)前就必須有對(duì)應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)支持企業(yè)推行績(jī)效考核， 就必定意味著價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配的變化。 特別是初次推行 績(jī)效考核的企業(yè)， 因?yàn)橐郧皼](méi)有考核指標(biāo)， 突然一下子要背負(fù)很多指標(biāo)才能拿到 以前的工資收入， 即使考核后的工資收入比以前的工資收入多， 也會(huì)給人們帶來(lái) 極大的逆反心理，進(jìn)而遭到抵制。所以，為了保證公司績(jī)效管理的嚴(yán)肅性、權(quán) 威性，非常有必要在公司的各級(jí)層面成立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)。 例如，在公司治理結(jié)構(gòu) 層

14、面，在董事會(huì)下設(shè)提名與薪酬委員會(huì)， 以代表董事會(huì)對(duì)公司的最高經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行 考核與激勵(lì)；在公司總經(jīng)理下面可設(shè)管理委員會(huì)或績(jī)效委員會(huì)，以代表總經(jīng)理 對(duì)各一級(jí)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核與激勵(lì)； 在各單位下面還可設(shè)置績(jī)效推進(jìn)工作小組 或者窗口， 以代表各一級(jí)單位負(fù)責(zé)人， 協(xié)同人力資源部對(duì)各單位下屬部門與人員 進(jìn)行考核與激勵(lì)。另外，從績(jī)效管理推行的過(guò)程來(lái)看，在績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、 績(jī)效回報(bào)等環(huán)節(jié)的眾多過(guò)程中， 也涉及到了公司一些重要管理部門的協(xié)作。 比如 考核一定會(huì)涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)， 那么必須由財(cái)務(wù)部來(lái)設(shè)置對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)和目 標(biāo)值，并且從對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提供核算指標(biāo)的實(shí)際結(jié)果所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)； 考核 也一定會(huì)涉及

15、到內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)， 那就必須由負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 運(yùn)營(yíng)的重要部門參與進(jìn)來(lái)設(shè)置內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)指標(biāo)， 比如制造行業(yè)管理內(nèi)部供 應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門來(lái)設(shè)計(jì)交貨的及時(shí)率、 交貨的合格率， 零售行業(yè) 的營(yíng)運(yùn)管理部來(lái)設(shè)置單店坪效、高毛利產(chǎn)品的銷量占比等運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)。因此， 只要推行績(jī)效考核， 在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)之前， 就應(yīng)把對(duì)應(yīng)的管理部門負(fù)責(zé)人納 入到績(jī)效管理的推行機(jī)構(gòu)里， 并且賦予對(duì)應(yīng)的職責(zé)， 以保證績(jī)效管理在開始的時(shí) 候就能夠順利推行。8、推行績(jī)效考核前必須要做前期動(dòng)員 很多企業(yè)老板憑經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為績(jī)效考核是很簡(jiǎn)單的事情， 之所以有這樣的認(rèn)識(shí)是因?yàn)?不知道績(jī)效考核操作的整體過(guò)程。 實(shí)際上，績(jī)效管理對(duì)上承接了公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 與規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、 公司的預(yù)算； 對(duì)下承接了部門與崗位工作職責(zé)與目標(biāo)分解、員工的利益分配；同時(shí)，績(jī)效管理還可以用來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)勝劣 汰、人員結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效指導(dǎo)提升各級(jí)管理者的管理水平， 強(qiáng)化過(guò)程管理。顯然，這并不像人們想象的那樣簡(jiǎn)單。所以，在推行績(jī)效管理之 前必須做好