自考銷售業(yè)務(wù)管理課程的復(fù)習(xí)重點適用2016年1月考試資料

1、自考銷售業(yè)務(wù)管理課程的復(fù)習(xí)重點何昌周 2015 年 9 月 厚街銷售管理過程實質(zhì)就是銷售計劃制 定、實施和評估控制過程，計劃是其基 石。重點復(fù)習(xí)標(biāo)明頁碼或紅色字體部分的 問題和內(nèi)容。至少要復(fù)習(xí)三遍，達(dá)到非常 熟練的水平。第一章 銷售計劃管理1、銷售計劃的概念、影響銷售計劃制定的 因素。銷售計劃 - 指在一定時期內(nèi)根據(jù) 銷售預(yù)測 來設(shè)定產(chǎn)品 銷售的目標(biāo)值 ，將該銷售目標(biāo) 值具體細(xì)分為銷售定額，再根據(jù) 銷售定額 來計算出需要的 銷售預(yù)算 。 P9 影響因素 - 內(nèi)部環(huán)境因素 （市場份額、銷 售渠道、銷售手段、銷售能力和其它部門 5 個方面）和 外部環(huán)境因素 （經(jīng)濟(jì)、社會文 化和道德、政治法律、自然

2、和技術(shù)環(huán)境 5 個方面）。P22、銷售計劃的內(nèi)容 P9 企業(yè)的銷售計劃活動包括以下具體內(nèi)容： 根據(jù)市場預(yù)測確定產(chǎn)品銷售收入的目標(biāo) 值；按照具體銷售組織或分配銷售目標(biāo) 值；編制并分配銷售預(yù)算；實施銷售 計劃。3、銷售計劃編制程序、銷售計劃編制的原 則和方式編制程序 8大步驟- 1.分析銷售現(xiàn)狀； 2. 確定銷售目標(biāo) ； 3. 制定銷售策略； 4. 評 價和選定銷售策略； 5. 綜合編制銷售計 劃 ； 6. 對計劃加以附加說明； 7. 執(zhí)行計 劃； 8. 評估計劃效率、進(jìn)行控制。 原則和方式 3 大原則 （ 1. 具體化原 則； 2. 順序優(yōu)先原則； 3. 彈性原則）和 2大方式 （1. 分配方式

3、；2. 上行方式）4、銷售目標(biāo)管理的概念、步驟、目標(biāo)值的 確定方法 P15-18銷售目標(biāo)管理 - 就是通過 設(shè)定合理的銷售 目標(biāo) ，并對其進(jìn)行 合理的分解 ，通過合適 的手段予以 實施和監(jiān)控 ，并關(guān)心 最終結(jié)果 和評估 的一種 管理過程。步驟 5 點 - 1. 確定銷售目標(biāo)； 2. 分 解銷售目標(biāo)； 3.審核、審批銷售目標(biāo)； 4. 簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書；5. 評估考核銷售目標(biāo)。其中， 銷售目標(biāo)一般包括 5 大目標(biāo)： （1） 銷 售額目標(biāo)； （2） 銷售費用率目標(biāo)； （3） 銷 售利潤目標(biāo)； （4） 銷售活動目標(biāo)。銷售目標(biāo)值的確定方法 3 種 - 1. 根 據(jù)銷售成長率 確定銷售目標(biāo)值； 2. 根

4、據(jù) 市 場占有率 確定銷售目標(biāo)值； 3. 根據(jù) 市場擴 大率（或?qū)嵸|(zhì)成長率） 確定銷售目標(biāo)值。確定銷售目標(biāo)值的主要考慮因素 4 點 - - 在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，綜合考慮 企業(yè)的 營銷目標(biāo)、市場占有率、競爭狀況及企業(yè) 現(xiàn)狀 來確定的。銷售增長率 - 是企業(yè)計劃年度銷售實 績與上一年度實績的比率。 受到市場需 求、企業(yè)市場占有率、行業(yè)競爭狀況和企 業(yè)銷售戰(zhàn)略等 因素影響。若 想求算比較精 密的銷售成長率，就必須從過去幾年的成 長率著手，利用趨勢分析推定下年度的成 長率，再求出平均成長率。市場占有率 - 是在一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng) 營的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總 銷售額（總需求量）的比率，市場占有率

5、 是分析企業(yè)競爭能力和企業(yè)信譽的重要指 標(biāo)。5、銷售預(yù)測的概念，影響銷售預(yù)測的因素。 P20- P22銷售預(yù)測 - 是在充分考慮未來各種影響因 素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的銷售實績，通 過一定的分析方法提出切實可行的銷售目 標(biāo)。影響銷售預(yù)測的因素 - 外部因素 4 點 （ 1. 市場需求動向； 2. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化情況； 3. 行業(yè)競爭動向； 4. 政府、消費者團(tuán)體的動 向）和 內(nèi)部因素 4 點 （1、營銷政策產(chǎn) 品政策、價格政策、銷售渠道政策、廣告 及促銷政策； 2、銷售政策交易條件及 付款條件、銷售方法； 3、銷售人員； 4、 生產(chǎn)狀況）。6、銷售預(yù)測的程序。 P23- P245 大步驟 -1.

6、 確定預(yù)測目標(biāo)； 2. 收集、 分析資料； 3. 選擇預(yù)測方法，進(jìn)行預(yù) 測； 4. 分析誤差，調(diào)整預(yù)測，完成預(yù)測報 告； 5. 執(zhí)行跟蹤。7、銷售預(yù)測方法。 P25 銷售預(yù)測的 2 大基本方法 - -定性預(yù)測方法 和定量預(yù)測方法。定性預(yù)測方法 4 種（會運用） - 1、專家意 見法； 2、集合意見法； 3、購買者意見調(diào) 查法； 4、德爾菲法。德爾菲法 - 是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用背對 背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意 見，即小組成員之間不得互相討論，不發(fā) 生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員有聯(lián)系，經(jīng) 過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于 集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的 預(yù)測結(jié)論。 其中，德爾菲

7、法的優(yōu)缺點（簡述題） 。 定量預(yù)測方法2種（P30名詞解釋）-定 量預(yù)測方法是依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，建立數(shù)學(xué)模 型，并用數(shù)學(xué)模型計算出分析對象的各項 指標(biāo)及其數(shù)值的一種方法。用來進(jìn)行銷售 預(yù)測的定量預(yù)測方法可以分成兩大類：時 間序列分析法和回歸分析法。8、銷售配額的概念和類型P35銷售配額 - 是指企業(yè)分配給銷售組織或銷 售人員在一定時期內(nèi)必須完成的銷售任 務(wù)，是為銷售組織或銷售人員確定的銷售 目標(biāo)。銷售配額為銷售組織提供了績效考 核的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可以用定額目 標(biāo)對銷售人員進(jìn)行績效考核，也可以對有 利于實現(xiàn)定額目標(biāo)的行為進(jìn)行獎勵。 （名詞 解釋）銷售配額的類型 4 點- 1、銷售量配額 （名詞

8、解釋）最常見、最重要配額。 一般用銷售額表示。常用設(shè)置銷售量配額 的方法：以該地區(qū)過去的銷售量為基礎(chǔ)， 以市場增長百分比來確定當(dāng)年的配額； 2、 財務(wù)配額 更重視利潤而不是銷售量。 財務(wù)配額有助于改變銷售人員不顧利潤而 盡可能多推銷的自然傾向。財務(wù)配額主要 包括：費用配額、毛利配額、利潤配額；3、銷售活動配額 有些銷售工作無法用 銷售業(yè)績衡量。銷售活動主要有：日常性 拜訪、開拓新客戶、拜訪老客戶、產(chǎn)品展 示等； 4、綜合配額 對銷售量、財務(wù)配 額、銷售活動進(jìn)行加權(quán)評價。9、設(shè)置銷售配額的原則 5 點。1. 公平性原則； 2. 可行性原則； 3. 靈 活性原則； 4. 可控性原則； 5. 易理解

9、原 則。10、 確定銷售配額主要應(yīng)考慮的因素 4 種1、銷售區(qū)域市場需求潛力； 2、銷售區(qū)域 市場的競爭狀況； 3、歷史經(jīng)驗； 4、經(jīng)理 人員的判斷。 P3811、銷售配額的分配方法 6 種 P391、時間別分配法； 2、產(chǎn)品別分配法； 3、 地區(qū)別分配法； 4、部門別分配法； 5、人 員別分配法； 6、客戶別分配法。12、銷售預(yù)算的概念，編制銷售預(yù)算的方 法。銷售預(yù)算（ Sales Budget ） - 是一種為了 獲得預(yù)計的銷售水平而分配資源和銷售努 力的銷售財務(wù)計劃，即企業(yè)銷售活動的資 金費用使用計劃，它規(guī)定了銷售計劃期內(nèi) 開展銷售工作所需的費用總額、使用范圍 和使用方法。編制銷售預(yù)算的

10、方法 2 種 - 1. 自上而 下： 銷售經(jīng)理按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)測 后，了解可利用的費用，根據(jù)銷售目標(biāo)和 活動，選擇一種或多種決定預(yù)算水平的方 法進(jìn)行預(yù)算，分配給各銷售部門和銷售人 員資源和銷售努力 ；2. 自下而上： 銷售人 員根據(jù)上年度預(yù)算，結(jié)合去年的銷售配 額，計算出預(yù)算，提交銷售經(jīng)理，再由銷 售經(jīng)理匯總，上報。13、銷售預(yù)算的職責(zé)人、內(nèi)容和過程。 職責(zé)人 - 在編制企業(yè)銷售預(yù)算時，通常利 潤目標(biāo)的責(zé)任人應(yīng)該參加銷售預(yù)算的編制。 如果一個區(qū)域經(jīng)理對一項利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)， 那 么他應(yīng)該參與銷售預(yù)算編制的過程。 但這并 不意味著區(qū)域經(jīng)理對預(yù)算有最終決定權(quán)。 通 常決定權(quán)在銷售經(jīng)理、 銷售委員會

11、或營銷副 總那里。 但是， 如果下層銷售經(jīng)理參加銷售 預(yù)算的編制，他們會更傾向于支持預(yù)算。 內(nèi)容 - 一般而言，銷售部門的預(yù)算包括預(yù) 測的銷售額（分解為地區(qū)、產(chǎn)品、人員三 部分）和各種費用。過程（ 8 個步驟） - 1. 確定企業(yè)銷售和 利潤目標(biāo)； 2. 銷售預(yù)測； 3. 確定銷售工 作范圍； 4 確定固定成本與變動成本； 5進(jìn)行量本利分析； 6 根據(jù)利潤目標(biāo)分 析價格和費用的變化； 7 提交最后預(yù)算 給企業(yè)最高管理層； 8用銷售預(yù)算來控制 銷售工作。14、確定銷售預(yù)算水平的方法 P43-45 7 種方法 -1. 最大費用法； 2. 銷售額百分 比法； 3. 同等競爭法； 4. 邊際效益法；5

12、. 零基預(yù)算法； 6. 目標(biāo)任務(wù)法； 7. 投入產(chǎn)出法。 （各種方法要理解和會表述） 零基預(yù)算法 - 零基預(yù)算的全稱是“以零為 基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法” ，基本原理 是：對于任何一個預(yù)售期，任何一項費用項目的開支數(shù)，不考慮基期的費用開支水 平，完全以零為出發(fā)點，從實際需要與可 能出發(fā)，逐項審議各項費用開支的必要 性、合理性及開支數(shù)額的大小，從而確定 各項費用的預(yù)算數(shù)。第二章銷售組織設(shè)計1、銷售組織的特點 4 點。 P551. 銷售組織的目標(biāo)是通過各種銷售活動完 成企業(yè)銷售目標(biāo)，實現(xiàn)銷售利潤，提供令 顧客滿意的售后服務(wù)，并努力擴大產(chǎn)品和 服務(wù)的市場占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條 件； 2. 銷售組

13、織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特 征、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構(gòu)成 不同的組織形式，有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型 組織、客戶型組織及復(fù)合型組織； 3. 銷售 組織的管理，以客戶為導(dǎo)向，對人、財、 物、信息等管理資源進(jìn)行合理組織和充分 利用； 4. 銷售組織是一個開放的系統(tǒng)，它 與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應(yīng)，隨 著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化，銷 售組織也要進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證較高 的組織運行效率。2、銷售組織的基本職能和 管理職能（多選 題） P56基本職能 2 點- 對個體力量的匯集和放大 效應(yīng)。管理職能 3 點 -1. 計劃職能； 2. 執(zhí)行職 能；3. 控制職能。3、銷售組織設(shè)計原則 6 點。 P

14、57 1、客戶導(dǎo)向的原則； 2、統(tǒng)一指揮的原 則； 3、精簡與高效的原則； 4、管理幅度 適度的原則； 5、全職對等的原則； 6、穩(wěn) 定而有彈性的原則。4、銷售組織常見問題 4 點。 P58 1、效率低下； 2、管理失控； 3、溝通不 暢； 4、追求短期利益。5、區(qū)域型銷售組織、產(chǎn)品型銷售組織、客 戶型銷售組織、職能型銷售組織（兩種劃 分部門的形式）各自的優(yōu)缺點。 P60-63 區(qū)域型銷售組織 - 是指在企業(yè)的銷售組織 中，銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地 區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。優(yōu)點有：（1）銷售區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速 度快；（2）銷售人員責(zé)任明確，一個地區(qū) 只設(shè)一個銷售經(jīng)理，全權(quán)

15、代表企業(yè)銷售所 有產(chǎn)品，他的銷售工作努力與否，會在地 區(qū)業(yè)績上得到直接反映； （ 3）與客戶關(guān)系 密切，地域責(zé)任能使銷售人員積極開發(fā)當(dāng) 地業(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系、客戶關(guān)系； （ 4） 地域集中，每個銷售人員只在一定的區(qū)域 內(nèi)集中地開展銷售活動，差旅費開支相對 較少；（5）銷售人員集中，易于管理； （6）在區(qū)域內(nèi)有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)。 缺點有：（1）銷售人員要從事所有的銷售 活動，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類 多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品； （ 2）銷售人員可 能將大部分精力投入到他最擅長的職能以 及最能增加獲得報酬的產(chǎn)品和客戶身上， 這樣可能違背企業(yè)總的管理目標(biāo)和客戶管 理政策；（3）客戶之間存在差異

16、，使銷售 人員無法為客戶提供適當(dāng)而具體的服務(wù)。 產(chǎn)品型銷售組織 - 是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷 售人員，企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類，每個銷 售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售 業(yè)務(wù)。優(yōu)點有： （ 1）各個產(chǎn)品項目有專人 負(fù)責(zé)，使每個產(chǎn)品都不會受到忽視； （ 2） 產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職 能，并對市場變化作出積極反應(yīng)； （ 3）按 產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工，有助于銷售人員熟 悉產(chǎn)品的特點，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效 的推銷經(jīng)驗和方法； （ 4）當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù) 雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn) 品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適； （5）容易實現(xiàn)銷售目標(biāo)，有利于以利潤最 大化為目標(biāo)進(jìn)行商品管理，易于實現(xiàn)產(chǎn)銷

17、協(xié)調(diào)。缺點有： （ 1）缺乏整體觀念，在這 種組織模式中，各個產(chǎn)品銷售經(jīng)理相互獨 立，可能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯援a(chǎn)品利益而 產(chǎn)生矛盾；（2）部門沖突，一方面產(chǎn)品銷 售經(jīng)理對其他營銷職能部門依賴性強，另 一方面他們卻未必有足夠的權(quán)威能協(xié)調(diào)與 廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部 門的關(guān)系并得到支持和配合； （ 3）整體成 本費用比較高，比較難管理； （ 4）當(dāng)企業(yè) 的產(chǎn)品種類繁多時，不同的銷售人員會面 對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提 高，而且也會引起顧客的反感。 客戶型銷售組織 - 企業(yè)也可以按市場或客 戶類型來組建自己的銷售隊伍，可以對不 同的行業(yè)客戶安排不同的銷售隊伍，按大 客戶或一般客戶安

18、排銷售人員，按現(xiàn)有業(yè) 務(wù)或新業(yè)務(wù)發(fā)展安排不同的銷售隊伍。優(yōu) 點有： （1）每個銷售人員都能了解到客戶的特定 需要，能更好地滿足客戶需要； （ 2）有時 還能降低銷售人員費用； （ 3）可以減少渠 道摩擦，同時可以加強銷售的深度與廣 度；（4）企業(yè)易于進(jìn)行情報信息的搜集， 為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。缺點有： （1）企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容 易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象； （ 2）銷售人員 要熟悉和負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品線上眾多的產(chǎn)品， 培訓(xùn)費用高，銷售人員負(fù)擔(dān)重； （ 3）當(dāng)主 要客戶減少時，這種組織類型會給企業(yè)造 成一定的威脅； （ 4）銷售區(qū)域重疊，造成 工作重復(fù)，銷售費用高。職能型銷售組織 - 是企業(yè)

19、按銷售職能專業(yè) 化的方式來組織銷售人員，即把承擔(dān)相同 職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè) 置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。職能型組 織是以銷售人員的工作方法和技能作為部 門劃分的依據(jù)，其具體有兩種形式，一是 按銷售工作的主要職能劃分銷售部門，如劃分為計劃部、推廣部、調(diào)研部、銷售 部、服務(wù)部等 ; 二是按銷售工作的類型（渠 道類型）劃分銷售部門，如劃分為零售商 批發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)銷售部、電話銷售部、電視 銷售部等。職能型組織的優(yōu)點有：（ 1）銷售工作的各種職能可以得到充分發(fā)揮；（2）銷售活動分工明確，實現(xiàn)銷售活動的 專業(yè)化，有利于培養(yǎng)銷售專家； （ 3）資源 配置更加清晰明確。缺點有：（ 1）指揮系統(tǒng)復(fù)

20、雜，容易出現(xiàn)多頭管理，造成管理 混亂； （ 2）部門間關(guān)系難以協(xié)調(diào)；（3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管理成本 增加；（ 4）銷售活動缺乏靈活性。6、復(fù)合型銷售組織、大客戶銷售組織、團(tuán) 隊銷售組織基本概念 復(fù)合型銷售組織 - 前面幾種銷售組織建 設(shè)的基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一種基礎(chǔ)劃 分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或客戶。事 實上，許多企業(yè)使用的是這幾種結(jié)構(gòu)的組 合。大客戶銷售組織 - 企業(yè)的大部分銷售額來 自少數(shù)的大客戶。這些交易量大的客戶對 企業(yè)非常重要，企業(yè)在設(shè)計銷售組織時必 須予以特別關(guān)心。大客戶組織指以客戶的 規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷 售組織，企業(yè)設(shè)置專門的機構(gòu)和人員來負(fù) 責(zé)大客戶

21、的銷售業(yè)務(wù)。團(tuán)隊銷售組織 - 未來銷售發(fā)展的趨勢是 由個人銷售發(fā)展為團(tuán)隊銷售，企業(yè)團(tuán)隊銷 售組織的設(shè)計與建立成為必然。團(tuán)隊銷售 組織的設(shè)計應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)的不 同而不同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但 基本上都是由銷售人員和有關(guān)職能人員組 成。 銷售團(tuán)隊近來發(fā)展的趨勢，是吸收來 自客戶公司的代表。第三章銷售區(qū)域管理與時間管理 銷售區(qū)域設(shè)計與時間管理是企業(yè)銷售組織 戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵因素。 如果銷售區(qū)域設(shè)計 不合理，將 增加銷售成本，浪費銷售人員 的時間，降低銷售人員的銷售效率 。銷售 成本上漲、交通費用攀升、時間資源卻有 限等因素迫使銷售經(jīng)理必須重視銷售區(qū)域 設(shè)計和銷售時間分配。1、銷售區(qū)域 、

22、銷售區(qū)域管理、基本控制單 元的概念 P75銷售區(qū)域 - 是指在一定時期內(nèi)分配給銷售 人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和 潛在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶 群”。銷售區(qū)域管理 - 是對具體銷售區(qū)域進(jìn)行整 體規(guī)劃和經(jīng)營的過程，也就是對銷售區(qū)域 市場進(jìn)行整體部署，制定和實施區(qū)域銷售 計劃，控制銷售活動，從而有效進(jìn)入銷售 區(qū)域市場，達(dá)到區(qū)域銷售目標(biāo)。基本控制單元 - 指將整個目標(biāo)市場劃分為 若干個控制區(qū)域。一般控制單元要盡量 小，采用小單元比采用較大單元更加有 效。2、影響銷售區(qū)域設(shè)計的因素 5 點。 P751、銷售區(qū)域目標(biāo)； 2、銷售區(qū)域邊界； 3、 銷售區(qū)域市場潛力； 4、銷售區(qū)域的市場涵 蓋

23、； 5、銷售人員的工作負(fù)荷。3、設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo) 4 點。1. 公平性 ； 2. 可行性 ；3. 挑戰(zhàn)性 ； 4. 具 體性。4、設(shè)計銷售區(qū)域的過程（ 5 個步驟） P771、選擇基本控制單元； 2、估計基本控制 單元的銷售潛力； 3、組合銷售區(qū)域； 4、 銷售人員工作負(fù)荷分析； 5、安排銷售人 員。5、設(shè)計銷售區(qū)域的依據(jù) 4點。 P82 1、地域相近； 2、地域內(nèi)因素的相近性； 3、地域內(nèi)對本產(chǎn)品的需求度； 4、本企業(yè) 的財力、物力及管理人員儲備狀況。6、整體部署銷售區(qū)域市場的策略 3 步驟。1市場分級（ABC分析法P79） ; 2 .點面 呼應(yīng) ； 3點線呼應(yīng)。7、有效進(jìn)入銷售區(qū)域

24、市場策略 P85 包括造勢、攻勢、強勢、弱勢、順勢、逆 勢 6 種進(jìn)入策略。點面呼應(yīng)即“造勢 “進(jìn)入。8、銷售區(qū)域市場開拓策略 8 步驟1. 分析現(xiàn)狀 : 設(shè)定目標(biāo)之前，應(yīng)確切地把 握所在區(qū)域的現(xiàn)狀。2. 設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)是銷售團(tuán)隊行動的標(biāo)的 和方向。3. 制作銷售地圖：制作并使用銷售地圖可 以使銷售活動視覺化。4. 市場細(xì)分：為利于銷售行動的進(jìn)行，必 須進(jìn)行區(qū)域市場的進(jìn)一步細(xì)分。5. 采取推式策略或拉式策略： 推式策略是指企業(yè)通過促銷努力，將產(chǎn)品 由生產(chǎn)商推銷給批發(fā)商、批發(fā)商轉(zhuǎn)而向零 售商、零售商轉(zhuǎn)而向消費者推銷商品的鏈 式系統(tǒng)。拉式策略則是指企業(yè)通過樹立良好的企業(yè) 形象、品牌形象與產(chǎn)品形象，

25、使消費者產(chǎn) 生需求，并向零售商購買，零售商轉(zhuǎn)而向 批發(fā)商、批發(fā)商轉(zhuǎn)而向生產(chǎn)商訂貨的這樣 一種有方向性的鏈?zhǔn)较到y(tǒng)。6. 對付競爭者：要占據(jù)競爭者的市場份 額，必須先找出競爭者的弱點。7. 開發(fā)新客戶：不開拓新市場而任其自然 松懈下去，市場會難以維持現(xiàn)狀，更加談 不上有所發(fā)展，開發(fā)新顧客是維系企業(yè)和 區(qū)域市場生存的一項日常工作。8. 讓銷售人員明確活動目標(biāo)：在展開區(qū)域 市場攻掠作戰(zhàn)時，最后的決勝權(quán)掌握在銷 售人員手里 ，所以對銷售人員的人格、知 識、經(jīng)驗、態(tài)度、動力等做過綜合評價之 后就應(yīng)把活動目標(biāo)徹底讓他們知道。9、責(zé)任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營策略 規(guī)劃銷售人員的“責(zé)任轄區(qū)” - （ 1）規(guī)劃每個銷售人

26、員的責(zé)任轄區(qū)；（ 2）規(guī)劃銷售人員責(zé)任轄區(qū)的銷售路線。 （銷售路線， 是指每天或每月對區(qū)域內(nèi)的客戶，按照一 定的路線進(jìn)行巡回拜訪，以便完成每天或 每月所訂的銷售目標(biāo) ）2. 經(jīng)營責(zé)任轄區(qū) -（ 1）繪制“責(zé)任轄區(qū)地圖” ；（ 2）利用“責(zé)任轄區(qū)地圖”檢 討銷售戰(zhàn)略 ；（ 3）確定責(zé)任轄區(qū)的行動順 序。10、常見拜訪路線形式6 種（簡述題或多項選擇題） P92 包括直線式、跳躍式、循環(huán)式、三葉式、 星形式、 8 字形式六種路線。11、 確定拜訪頻率要考慮的因素3 點。（ 1）是否有工作需要，即是否能為客戶提 供他們所需要的服務(wù)和滿足他們的需要；（ 2）與客戶的熟識程度；（ 3）考慮客戶的訂貨周期

27、，做到實時滿足客戶訂貨需求。12、竄貨的概念竄貨 - 是指中間商為了贏利而跨過自身覆 蓋的銷售區(qū)域而進(jìn)行的有意識銷售，即產(chǎn) 品的越區(qū)銷售或跨區(qū)銷售，也稱為沖貨或 倒貨。13、竄貨的類型、原因 、 表現(xiàn)和危害 P94 竄貨的類型 3 種 -1 、惡性竄貨（名詞解 釋）； 2、自然性竄貨；3、良性竄貨。惡性竄貨 - 是指中間商為了牟取非正常利 潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品的行為。惡性竄 貨最常用的方法是降價銷售產(chǎn)品， 中間商以 低于生產(chǎn)商規(guī)定的價格向非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品。 自然性竄貨 - 是指中間商在獲取正常利潤 的同時，無意中向自己轄區(qū)以外的市場傾 銷產(chǎn)品的行為，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或 物流過程，非中間商

28、惡意所為。這種竄貨 在市場上往往是不可避免的，只要有市場 分割就會存在此類竄貨現(xiàn)象。良性竄貨 - 是指企業(yè)在市場開發(fā)初期，有 意或無意選擇了流通性很強的中間商，使 其產(chǎn)品流向非轄區(qū)目標(biāo)市場或空白市場的現(xiàn)象。一般在市場開發(fā)初期，良性竄貨對 企業(yè)是有好處的。 竄貨的原因 5 點- 1、中間商為了完成銷售 任務(wù)和獲得高額獎勵； 2、不同區(qū)域市場相 同產(chǎn)品的售價存在差異； 3、管理制度有漏 洞，監(jiān)控不力； 4、拋售處理品和滯銷品； 5、惡意沖擊競爭對手市場。 P95 竄貨的表現(xiàn) 3 種- 1、分公司之間的竄 貨； 2、中間商之間的竄貨； 3、低價傾銷 過期或即將過期的產(chǎn)品； 4、銷售假冒偽劣 產(chǎn)品。

29、P96 竄貨的危害 4 點- 1. 中間商對企業(yè)不信 任，對產(chǎn)品失去信心 ； 2. 混亂的價格和充 斥市場的假冒偽劣產(chǎn)品，使消費者對品牌 失去信心； 3. 損害品牌形象，使先期投入 無法得到合理的回報 ； 4. 競爭品牌會乘虛 而入，取而代之。14、解決竄貨問題的策略 5 種。（簡答或論 述題） P98（一）從根源上解決竄貨問題 - -1 選擇 好中間商； 2創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境 （1） 制定科學(xué)的銷售計劃 （ 2）合理劃分銷售 區(qū)域 3 制定完善的銷售政策； （ 1）完 善價格政策（ 2）完善促銷政策 （ 3）完善 專營權(quán)政策（二）有效預(yù)防竄貨策略 1 制定合理的獎懲措施 （1）交納保證金 （

30、 2）對 竄貨行為的懲罰進(jìn)行量化；2建立監(jiān)督管理體系 （ 1）把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度 固定下來，并成立專門機構(gòu)，由專門人員 明查暗訪中間商是否竄貨。（ 2）企業(yè)各部門配合防止竄貨的發(fā)生。（3）利用社會資源進(jìn)行防竄貨； 3減少渠道拓展人員參與竄貨 - （ 1）建 立良好的培訓(xùn)制度和企業(yè)文化氛圍； （ 2） 內(nèi)部監(jiān)督渠道拓展人員，同時不斷培訓(xùn)和 加強對市場監(jiān)督人員管理； 4培養(yǎng)和提高 中間商忠誠度 - 完善周到的售后服務(wù)可 以增進(jìn)企業(yè)、中間商與顧客之間的感情， 培養(yǎng)中間商對企業(yè)的責(zé)任感與忠誠度。企 業(yè)與渠道成員之間的這種良好關(guān)系的建 立，在一定程度上可以控制竄貨的發(fā)生； 5利用技術(shù)手段配合管理 -

31、 利用技術(shù)手 段配合管理的效果和目的如同在交通路口 安裝攝像頭，可以利用技術(shù)手段彌補營銷 策略缺陷，如建立中選銷售服務(wù)防竄貨平 臺（簡稱： hinaChoice ），適時監(jiān)視中間 商，幫助收集竄貨證據(jù)。（三）做好竄貨的善后工作 - 一旦出現(xiàn)竄 貨現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)行處理，將損失降 低到最低限度。主要應(yīng)做好如下工作： 1防止竄貨的擴大； 2制裁竄貨中間 商； 3 安撫被竄貨中間商。第四章 銷售渠道設(shè)計1、銷售渠道的概念 銷售渠道 - 是指商品或服務(wù)從生產(chǎn)者向顧 客轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道或途徑，它是由一系 列相互依賴的組織機構(gòu)組成的商業(yè)機構(gòu)。 銷售渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者 （ 生活消費 ） 或用

32、戶 （ 組織消費 ） ，中間環(huán)節(jié) 是各種類型的中間商，包括經(jīng)銷商、代理 商和營銷服務(wù)機構(gòu)（如市場調(diào)查公司、廣 告公司、財務(wù)公司等） 。2、銷售渠道的基本要素 P107 渠道結(jié)構(gòu)三種（多項選擇題或名詞解釋） - 即渠道長度、寬度、廣度這三種結(jié)構(gòu)。3、渠道結(jié)構(gòu)評估選擇方法 5 種。1. 財務(wù)評估法；2. 交易成本評估法；3. 權(quán)重因素記分法； 4. 直接定性判定法； 5.銷售渠道成本比較法。4、影響渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素5 點。P1091、目標(biāo)市場；2、商品因素；3、生產(chǎn)企業(yè)本身的條件；4、環(huán)境因素；5 、中間商特性。5、銷售渠道管理的內(nèi)容 銷售渠道管理工作包括選擇渠道成員、激 勵渠道成員、評估渠道成

33、員、根據(jù)市場變 化調(diào)整渠道等 4 個方面內(nèi)容。 6、銷售渠道控制 銷售渠道管理存在的問題 8點- 1.渠道不 統(tǒng)一引發(fā)生產(chǎn)商與中間商之間的矛盾； 2. 渠道冗長造成管理難度加大； 3. 渠道覆蓋 面過廣； 4. 企業(yè)對中間商的選擇缺乏標(biāo) 準(zhǔn)；5. 企業(yè)不能很好地控制和管理終端； 6. 忽略渠道的后續(xù)管理； 7. 盲目自建網(wǎng) 絡(luò)； 8. 新產(chǎn)品上市的渠道選擇混亂。 解決策略 2 點 - 企業(yè)可以對其分銷渠道實 行兩種不同程度的控制，即高度控制和低 度控制。第五章銷售人員的招聘與培訓(xùn)1、銷售人員的素質(zhì)要求 P124（一）品質(zhì)方面 - 1 、敬業(yè)精神 2 、誠 信 3 、自信 4 、自我激勵 5 、

34、換位思考（二）技能方面 -1 、客戶服務(wù)能力 2、語 言能力 3、分析能力 4、團(tuán)隊合作能力（三）知識方面 -1 、企業(yè)和產(chǎn)業(yè)知識 2、 用戶知識 3、其他知識。2、銷售隊伍設(shè)計原則 4 點。（一）應(yīng)能保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)； （二）應(yīng) 該考慮銷售管理的廣度和深度； （三）應(yīng)能 滿足專業(yè)分工、因事設(shè)崗、同一協(xié)作的目 標(biāo)； （四）銷售隊伍設(shè)計要適應(yīng)市場變 化。3、銷售人員數(shù)目的確定方法。 P130（一）工作量法； （二）銷售目標(biāo)分解法； （三）邊際利潤法。各方法要理解。4、銷售人員招聘的渠道 2 種。 P1341、內(nèi)部招聘； 2、外部招聘（及其方式） 內(nèi)部招聘優(yōu)勢 4點 - （1）招聘的風(fēng)險較 低，

35、成功率高； （ 2）可以鼓舞士氣，激勵 員工；（ 3）員工可更快適應(yīng)工作；（4）招聘選擇成本低。內(nèi)部招聘的劣勢 3點- （1）使組織喪失活 力，缺乏創(chuàng)新； （ 2）引發(fā)后續(xù)問題； （3） 容易引起內(nèi)部矛盾。外部招聘包括 7 種：（1）校園招聘； （2） 媒體廣告；（3）網(wǎng)絡(luò)招聘；（4）利用各種 人才中介機構(gòu)招聘； （ 5）內(nèi)部員工推薦； （6）獵頭招聘；（7）其他招聘形式。 挑選計劃的一般程序 5 步驟 - （一）篩選 簡歷和申請表； （二）面試； （三）測驗；（四）背景調(diào)查； （五）體檢。5、銷售人員培訓(xùn)的 目的、時間、時機 、方 式和內(nèi)容。 P141-142 培訓(xùn)的目的 3 點 - （一）

36、滿足員工需要；（二）建立優(yōu)秀的組織文化； （三）增強企 業(yè)的競爭力。培訓(xùn)時間 - 銷售主管在確定培訓(xùn)計劃時， 既要保證培訓(xùn)的效果，又不能過分地影響 企業(yè)的正常業(yè)務(wù)。新雇的銷售人員培訓(xùn)通 常需要 12 周時間，老銷售人員的培訓(xùn)可 根據(jù)實際，選擇每天半小時、每星期2 小時等方式安排培訓(xùn)。 （選擇題） 培訓(xùn)的時機 - （ 1）員工需要培訓(xùn)來熟悉工 作所需的技能，通過培訓(xùn)他們可以更順利 地進(jìn)入工作狀態(tài)； （ 2）員工晉升或換崗位 時；（3）環(huán)境的變化； （4）工作積極性下 降。（選擇題）培訓(xùn)方式 7 點 - - （一）在職訓(xùn)練； （二） 個別會議；（三）小組會議； （四）個別函 授；（五）銷售會議；

37、（六）設(shè)班訓(xùn)練； （七）通訊訓(xùn)練。培訓(xùn)內(nèi)容 5 點 - （一）銷售技巧； （二）產(chǎn) 品知識；（三）競爭和行業(yè)知識； （四）企 業(yè)知識；（五）顧客知識。6、銷售人員培訓(xùn)的流程 6 步驟。（一）制定培訓(xùn)需求 -1. 培訓(xùn)需求調(diào)查；2. 培訓(xùn)需求分析； （二）建立培訓(xùn)目標(biāo)；（三）選擇評估培訓(xùn) -1. 選擇培訓(xùn)師； 2.選擇培訓(xùn)地點、時間； 3. 選擇培訓(xùn)方法；（四）設(shè)計培訓(xùn)計劃； （五）實施培訓(xùn)計 劃；（六）評估培訓(xùn)計劃。第六章 銷售人員的激勵與薪酬管理1、銷售人員激勵的作用 3 點。（一）激勵可以提高工作效率； （二）激勵 是開發(fā)個人潛能的重要手段； （三）激勵是 激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神的動力。

38、2、主要的激勵方式 8 種。 P155 物質(zhì)、目標(biāo)、培訓(xùn)、工作、榜樣、民 主、環(huán)境、競賽八種激勵方式，要會區(qū) 別。民主激勵會考名詞解釋。 P1563、銷售激勵組合原則 3 點（論述題） P157-160（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合； （二） 正強化與負(fù)強化相結(jié)合； （三）外在激勵與 內(nèi)在激勵相結(jié)合。工資、獎金、福利、人 際關(guān)系等因素，屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面， 稱為外在激勵；滿足員工自尊和自我實現(xiàn) 的需要，從而使員工更積極地工作，這些 屬于內(nèi)在激勵。4、根據(jù)銷售人員不同的個性心理、表現(xiàn)類 型和成熟度采用相應(yīng)的激勵方式 P161-163 根據(jù)不同的個性心理采用相應(yīng)的激勵方式 （分析理解） 4 種

39、（一）競爭型；（二）成就型； （三）自我欣賞型； （四） 服務(wù)型。根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應(yīng)的激勵方式 （分析理解） 3 種- （一）優(yōu)秀型；（二）老化型； （三）問題型（其中 7 種相 對應(yīng)的引導(dǎo)方法會考論述題。 ） 針對不同 類型的問題成員提出不同引導(dǎo)方法： 1. 缺 乏干勁；2. 缺乏持久力； 3. 強迫推銷； 4. 自信心不 足；5. 缺乏時間管理能力； 6. 怨憤不平； 7. 狂 妄自大。 根據(jù)不同的成熟度采用相應(yīng)的激勵方式 3 種- （一）幼稚型； （二）成長型； （三） 成熟型。5、薪酬管理、 外在薪酬、內(nèi)在薪酬 、基本 薪資、績效工資、激勵工資的概念。 P164 薪酬的主要構(gòu)成

40、包括： （一）基本薪資；（二）績效工資 ；（三）激勵工資； （四） 福利和服務(wù)。6、決定銷售人員薪酬的主要因素 9 點 P165-166 。（一）付出的勞動； （二 ）職位；（三）受教育 程度；（四） 銷售經(jīng)驗；（五）為企業(yè)服務(wù)的 年限（工齡） ；（六）企業(yè)的盈利能力； （七） 地區(qū)差異；（八 ） 行業(yè)間的薪酬水平差異； （九 ） 勞動力市場的供求狀況。7、薪酬管理原則 -6 個原則及它們各自的 概念理解 P167（一）補償性原則； （二）公平性原則；（三）激勵性原則； （四）競爭性原則；（五）經(jīng)濟(jì)性原則； （六）合法性原則 公平性原則 - 薪酬公平的實現(xiàn)主要有三個 途徑： 1、外部公平； 2

41、、內(nèi)部公平； 3、個 人公平。8、薪酬的類型 P170-176 （一）固定薪水制 - 指銷售人員接受固定 的薪酬，不隨著銷售額、市場份額、個人 努力或其他衡量指標(biāo)變化。在以下具體情 況下選擇固定薪水制比較合適： 1. 新聘的 銷售人員正在接受培訓(xùn)或?qū)ぷ鞑皇煜ぃ?以至于他無法依靠傭金取得一定水平的收 入；2. 幾名與同一顧客打交道的銷售代表 必須長期協(xié)作； 3. 公司要打入新的銷售區(qū) 域或銷售新產(chǎn)品； 4. 只進(jìn)行宣傳性銷售活 動或其他適合使用固定薪水的銷售工作。 P170（二）直接傭金制 - 在以下具體情況下選 擇直接傭金制比較合適： 1. 為完成足夠的 銷售額需要巨大的激勵； 2. 需要開

42、展極少 的非銷售性和宣傳性活動； 3. 公司出現(xiàn)財 務(wù)問題，銷售成本需要與銷售額直接掛 鉤；4. 不要求建立與客戶的長期聯(lián)系； 5. 公司雇傭兼職銷售人員或獨立承包人。（三）組合薪酬制1. 薪水加傭金計劃； 2. 薪水加獎金計劃；3. 生活費加傭金計劃。（四）特別獎勵制度 - 是規(guī)定報酬以外的 獎勵。一般有三種形式： 1. 全面特別獎 金；2. 業(yè)績特別獎勵； 3. 銷售競爭獎。 解決方案： 多元化激勵留住 80 后 5 點 P175-176 。9、選擇薪酬類型應(yīng)注意的因素 4 點。 （一）應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)邊際效用的理論作為參 考標(biāo)準(zhǔn)；（二）銷售主管也要注意在各種薪 酬制度、不同收入水平之下，可能使

43、企業(yè) 獲得的邊際收入情況如何； （三）銷售主 管應(yīng)慎重考慮固定薪金和獎金的比例；（四）要根據(jù)企業(yè)的自身規(guī)模、實際需要 等選擇適合的薪酬制度。大型公司，尤其 是具有很高知名度的公司應(yīng)采用高工資、 低提成的策略；對于新成立的公司則適合 采用低工資、高提成的薪酬策略。第七章 銷售人員的績效評估 1、績效評估指標(biāo)的概念（名詞解釋） P181 績效評估指標(biāo) - 是指對銷售人員績效進(jìn)行 評估的項目，在對銷售人員進(jìn)行評估時， 往往會對某些方面的情況進(jìn)行評價，而指 向這些方面的概念或項目就是績效評估的 指標(biāo)。2、產(chǎn)出指標(biāo)（ 3 點）、投入指標(biāo)（ 4 點）、 比率指標(biāo)、主觀評估的主要內(nèi)容。 P181183一、產(chǎn)

44、出指標(biāo) - （一）銷售量； （二）訂 單；（三）客戶。二、投入指標(biāo) - （一）工作時間和時間管 理；（二）銷售訪問次數(shù)； （三）費用； （四）非銷售活動。三、比率指標(biāo) - （一）訪問比率； （二） 費用比率；（三）客戶開發(fā)與服務(wù)比率。四、主觀評估的主要內(nèi)容 - （ 一）工作知 識；（二）個人特點； （三）銷售區(qū)域管 理；（四）客戶與企業(yè)的關(guān)系； （五）銷售 成果。3、選擇評估方法應(yīng)考慮的因素 5 點。 P187 （一）評估的成本；（二）評估的信度和 效度；（三）評估的精度；（四）操作的 難度；（五）評估方法的適應(yīng)性。4、主要的評估方法 4 種。 P189 （一）圖尺度評價法 - - 這種方法將

45、評估的 各個項目都賦予了尺度 , 制作出一份表格加 以評估。表中將每項評估因素劃分出不同 的等級 , 然后根據(jù)每個銷售人員的表現(xiàn)依據(jù) 評分 , 并可對不同的因素按其重要程度給予 不同的權(quán)數(shù)，最后核算出總分。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法 - （ Key Performance Indicator ， KPI ）是通過對 工作績效特征的分析，提煉出最能代表績 效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn) 行績效評估的模式。 （名詞解釋）（三）360°績效反饋 - 也稱全景式反饋 或多源反饋，從員工自己、上司、下屬、 同事、甚至顧客等多個角度來評估員工績 效表現(xiàn)，然后，由專業(yè)人員根據(jù)對評估者 的評價，提出

46、反饋以幫助被評估者提高技 能和業(yè)績。特點：（ 1）全方位； （ 2）基于勝任特征； （ 3）促進(jìn)發(fā)展。 P191-192 360°反饋評價一般的實施過程： （1）組建 360°評估隊伍；（2）對被選拔的評價者進(jìn) 行如何向他人提供反饋和評估方法的訓(xùn)練 和指導(dǎo)；（3）實施 360°反饋評價； （4）統(tǒng) 計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果； （ 5）對被評價人 進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練，可以采 用講座和個別輔導(dǎo)的方法進(jìn)行； （ 6）企業(yè) 管理部門針對反饋的問題制定行動計劃， 也可以由咨詢公司協(xié)助實施。 P189-190（四）平衡計分卡 （ BSC ）- 平衡計分卡 從財務(wù)、顧客、

47、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四 方面來衡量績效。 P193 平衡計分卡的優(yōu)點： （ 1）為企業(yè)戰(zhàn)略管理 提供強有力的支持；（ 2）提高企業(yè)整體管 理效率；（ 3）防止企業(yè)管理機能失調(diào)； （4）提高企業(yè)激勵作用，增強員工的參與 意識；（ 5）使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 平衡計分卡的實施流程 - （ 1）戰(zhàn)略分 析；（ 2）確定戰(zhàn)略；（ 3）目標(biāo)的設(shè)定； （4）目標(biāo)分解；（ 5）建立平衡計分卡的 部門評價指標(biāo)體系，向個人延伸并確定權(quán) 重。 P193-1955、克服評估中誤差的策略 7點。 P196- P197（一）暈輪效應(yīng)誤差；（二）暗示效應(yīng)誤 差；（三）情感效應(yīng)誤差；（四）近因誤 差；（五）偏見誤差；（六

48、）自我比較誤 差；（七）評估標(biāo)準(zhǔn)不定誤差。第八章 銷售主管與團(tuán)隊管理1、銷售主管的能力要求 8 點（一）分析、綜合、宏觀調(diào)控的能力；（二）決策能力； （三）知識能力； （四） 創(chuàng)新能力；（五）組織能力； （六）應(yīng)變能力； （七） 激勵與協(xié)調(diào)團(tuán)隊關(guān)系的能力； （八）表達(dá)能 力。2、銷售主管的素質(zhì)要求 （一）高度的事業(yè)心和工作責(zé)任感； （二） 不斷創(chuàng)新、進(jìn)取的精神； （三）客觀開朗、 平易近人；（四）良好的社會知覺； （五） 寬廣的胸懷。3、銷售主管成本控制策略1 、強化成本意識； 2. 降低成本注意事 項 -1 ）搞好整頓，加強控制； （ 2）嚴(yán)肅紀(jì) 律，避免漏洞的出現(xiàn)； （ 3）合理安排，高

49、效運作。4、風(fēng)險的概念、類型1. 環(huán)境風(fēng)險； 2. 生產(chǎn)風(fēng)險； 3. 市場風(fēng)險；4. 財務(wù)風(fēng)險。5、銷售主管辨析、對待、防范與降低銷售 風(fēng)險的策略。 P212風(fēng)險辨析 -1 . 風(fēng)險分析； 2. 風(fēng)險辨識 正確對待風(fēng)險 -1. 辨析風(fēng)險； 2. 預(yù)測風(fēng) 險； 3. 面對風(fēng)險； 4. 評價風(fēng)險。 防范風(fēng)險 - 1. 重視市場的觀察； 2. 重視預(yù) 測工作； 3. 提高銷售隊伍素質(zhì)； 4. 信息要 及時掌握。降低風(fēng)險的策略 - 1.試探風(fēng)險策略； 2. 降 低投資風(fēng)險策略； 3. 減少資源投入策略；4. 轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略。6、團(tuán)隊精神的概念、內(nèi)容團(tuán)隊精神 - 指團(tuán)隊整體的價值觀、信念和 奮斗意識，它是

50、團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的利益 和目標(biāo)而相互協(xié)作，盡力完成的思想意 識。團(tuán)隊精神的內(nèi)容 - 1. 凝聚力； 2. 合作意 識；3. 高昂士氣。7、團(tuán)隊凝聚力的概念、特征及其影響因 素、培育策略。團(tuán)隊凝聚力 - 指成員對團(tuán)隊的向心力，團(tuán) 隊對成員的吸引力，以及成員之間的相互 作用、相互信任的力量。團(tuán)隊凝聚力的特征 - 1. 參與意識較強，人 際關(guān)系和諧； 2. 彼此關(guān)心、互相尊重； 3. 強烈的歸屬感； 4. 溝通渠道通暢，信息交 流頻繁； 5 較強的事業(yè)心和責(zé)任感； 6. 團(tuán)隊 為成員的成長與發(fā)展，自我價值的實現(xiàn)提 供了便利條件。團(tuán)隊凝聚力的影響因素 - 從外部看，外部 威脅越高、造成的影響越大，團(tuán)隊

51、所表現(xiàn) 出的凝聚力越強；從內(nèi)部看，有這樣一些 因素影響著凝聚力 5 點-1. 團(tuán)隊的目標(biāo)；2. 團(tuán)隊的規(guī)模； 3. 團(tuán)隊主管的風(fēng)格； 4.獎 勵方式或激勵機制； 5. 團(tuán)隊以往的表現(xiàn)。 P216團(tuán)隊精神的培育 - 1. 科學(xué)確立團(tuán)隊目標(biāo)， 使之在團(tuán)隊內(nèi)充分滲透； 2. 建立團(tuán)隊價值 觀，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊氛圍； 3. 營造相互信 任的組織氛圍； 4. 建立規(guī)范的管理制度和 激勵機制；5. 借助企業(yè)文化塑造團(tuán)隊精神； 6. 強化團(tuán) 隊領(lǐng)袖行為8、團(tuán)隊溝通的方向、內(nèi)容和溝通渠道。 P220溝通的方向 -1. 水平溝通； 2. 垂直溝通。 溝通的內(nèi)容 -1. 信息溝通； 2. 思想、感情 等重要內(nèi)容。溝

52、通渠道 3 個- 1. 正式溝通渠道； 2. 非正 式溝通渠道； 3. 語言溝通與非語言溝通。9、團(tuán)隊沖突的概念、類型、作用、過程及 其解決技術(shù)。 P220團(tuán)隊沖突 - 指的是兩個或兩個以上的團(tuán)隊 在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互 相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾， 導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。 團(tuán)隊沖突的分類 - 1. 角色沖突； 2. 團(tuán)隊之 間沖突； 3. 關(guān)系沖突； 4. 任務(wù)沖突； 5. 過 程沖突。團(tuán)隊沖突的作用 - 沖突的建設(shè)性作用： （1）內(nèi)部的分歧與對抗能造成一個各部門 相互支持的社會體系； （ 2）沖突暴露，恰 如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián) 合方式發(fā)泄不滿，否則

53、壓抑怒氣反而造成 極端反應(yīng)；（ 3）沖突增加內(nèi)聚力； （4）兩 大勢力的沖突可表現(xiàn)他們的實力，并最后 達(dá)到權(quán)利的平衡，以防止無休止的斗爭；（5）沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω?更強大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場。 破壞性 作用主要有： 人力、物力分散，凝聚力降 低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關(guān) 心；沖突嚴(yán)重時會影響組織和團(tuán)隊的壽 命。團(tuán)隊沖突的過程 - 1. 沖突過程第一階段 潛在的對立或不一致。 （ 1）溝通（ 2）團(tuán) 隊的結(jié)構(gòu)（ 3）個人因素； 2. 沖突過程第二 階段認(rèn)知和個性化； 3. 沖突過程第三 階段行為意向。行為意向的幾種可能 性包括：（1）競爭；（ 2）回避 ；（3）遷 就；（

54、 4）妥協(xié)； 5 ）合作。（論述題） P223-225 解決技術(shù) -1. 解決問題（ 1）面對面會議 法（2）角色互換法； 2. 轉(zhuǎn)移目標(biāo)； 3.回避或 抑制沖突； 4. 妥協(xié)； 5. 上級命令； 6提 高人際交往能力； 7. 改變組織結(jié)構(gòu)因素。第九章 銷售過程理論與模式1、銷售方格理論的主要內(nèi)容（ 掌握理解） 這種建立在行為科學(xué)基礎(chǔ)上的新理 論，著重研究銷售人員同客戶之間的買賣 關(guān)系和人際關(guān)系，尋求最佳的銷售心態(tài)。 銷售方格理論 5 種類型 - （一）事不關(guān)己 導(dǎo)向型（ 1， 1）；（二）客戶關(guān)系導(dǎo)向型 （1， 9）；（三）強力銷售導(dǎo)向型（ 9，1）；（四）銷售技術(shù)導(dǎo)向型（ 5， 5）；（五

55、） 解 決問題導(dǎo)向型（ 9， 9）；2、客戶方格理論的主要內(nèi)容 客戶方格理論 5 種類型 - （一）漠不關(guān)心 型（ 1，1）；（二）感情用事型（ 1，9）；（三）防衛(wèi)型（ 9， 1）；（四） 公正干練型 （5， 5）；（五）尋求答案型（ 9， 9）。（簡 述題） P231-2363、銷售方格與客戶方格的組合關(guān)系 在實際的銷售工作中， 銷售方格中的特征和 客戶方格中的特征是同時起作用的， 所以需 要把銷售人員和客戶的心態(tài)放在一起分析， 從而尋求最佳的協(xié)調(diào)和引導(dǎo)。 布萊克與蒙頓 教授在銷售工作考察中， 根據(jù)實際的銷售業(yè) 績，總結(jié)出二者典型組合關(guān)系并進(jìn)行了詳細(xì) 的描述。4、銷售三角理論的主要內(nèi)容P2

56、38為了提升銷售人員的素質(zhì)，人們總結(jié)出了 一種簡明的能夠激發(fā)其銷售活動積極性、 奠定銷售自信心、完善銷售技術(shù)的基礎(chǔ)關(guān) 系理論 - 銷售三角理論(圖 9-3 )。在國外 的英文表述中，這三角或三邊分別代表Enterprise (企業(yè))、Goods (產(chǎn)品及服 務(wù))、 Myself (銷售人員) ，這 3 個英文單 詞的首字母合起來便構(gòu)成了GEM勺名稱，因此被稱為GEM公式，漢語譯為“吉姆公 式”，一般稱其為銷售三角理論。 銷售人員在日常作業(yè)活動中要熟悉的三個 要素 - 1) 銷售人員所在的企業(yè) ;2) 銷售人 員所在的企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù) ; 3) 銷售人員 自身能力。具體內(nèi)容包括 - 一、銷售人員

57、對企業(yè)的信 任；二、銷售人員對產(chǎn)品及服務(wù)的信任； 三、銷售人員對自身能力的信任。5、AIDA 模式的含義及其主要內(nèi)容 P241244在傳統(tǒng)銷售過程中， AIDA 模式作為西方銷 售學(xué)中一個重要的理論，是國際銷售專家 海因茲姆戈得曼(Hei nz MGoldma nn)在其著作推銷技巧-怎樣 贏得客戶中提出的，也稱為埃達(dá)模式， 它提出一個成功的 銷售人員通常要通過四 個步驟來促成交易，按照引起客戶注意、 喚起客戶興趣、激起客戶購買欲望、促成 客戶購買行為這樣四個階段依次進(jìn)行。6、 DIPADA模式的含義及其主要內(nèi)容P244DIPADA模式是按照六個步驟的順序依次進(jìn) 行，并由這些步驟的首字母結(jié)合構(gòu)成名 稱，它們是： ( 1) Definition ：準(zhǔn)確地界 定客戶的購買需求； ( 2)Identification ：將客戶需求與產(chǎn)品的賣點結(jié)合起來；( 3) Proof ：證實銷售的產(chǎn)品 符合客戶實際需求和愿望要求；( 4)Acceptance ：促使客戶從