民營企業(yè)的TOC效應(yīng)

1、民營企業(yè)的toc效應(yīng) 一個企業(yè)從無到有，原來就是一件非常不簡單的事。通過數(shù)年的苦心經(jīng)營，企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但不少民營企業(yè)卻因無法突破發(fā)展“瓶頸”而紛紛“落馬”。中國的民企大多是短命的，平均僅有3.9年的生命歷程，可謂“曇花一現(xiàn)”。究其原因，是因為不少企業(yè)無法突破各種發(fā)展瓶頸，其中人力資源管理瓶頸是橫亙在眾多中小民企面前的一大障礙。對于民企來說，管理越來越成為一種長久競爭力。一個管理混亂的企業(yè)當(dāng)然談不上什么市場競爭力。嚴(yán)格意義上來講，目前絕大多數(shù)的民企都面臨著不同程度的hr管理危機(jī)。正如“蝴蝶效應(yīng)”一樣，hr管理危機(jī)很可能導(dǎo)致成本管理危機(jī)、組織機(jī)構(gòu)的

2、制衡危機(jī)、人才管理危機(jī)、企業(yè)文化危機(jī)、市場信用危機(jī)等種種危機(jī)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)管理者發(fā)覺信息失真、決策失誤，企業(yè)應(yīng)對市場變化的敏感性和反應(yīng)能力在下降，內(nèi)部各個部門在執(zhí)行時難以默契協(xié)作，一旦出現(xiàn)問題又相互推諉時，那這個企業(yè)很可能遇到了hr管理瓶頸。 打個比方，假如把企業(yè)比作一個天平，當(dāng)外部競爭對手增多、競爭壓力增大時，來自市場的不確定因素突然增多，經(jīng)營風(fēng)險和管理成本的一端在悄然而快速地上升；而經(jīng)營敏捷性、利潤和員工積極創(chuàng)造性一端卻在下降，那么這個企業(yè)很可能遇到了管理瓶頸。 詳細(xì)到hr管理，不少民企發(fā)展到一定階段會面臨機(jī)構(gòu)臃腫、人員超編但核心人才缺失，人力資源成本上升但工作效率降低、企業(yè)內(nèi)

3、部人際關(guān)系和利益關(guān)系復(fù)雜化但上下沒有統(tǒng)一的核心價值觀等人力資源危機(jī)。 總的來說，這跟民企的發(fā)展歷史有親密的關(guān)系。我國民企老板大多是靠銷售起家的，擅長于品牌塑造、市場拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打個比方就是喜歡“跑馬圈地”，而疏于“精耕細(xì)作”。這種外延式的經(jīng)營理念和方式，只適合于“短缺經(jīng)濟(jì)”時代，而越來越不適應(yīng)目前的“微利時代”。同時，企業(yè)管理是不如業(yè)務(wù)那樣利潤來得快，所以我國的民企普遍重業(yè)務(wù)輕管理，沒有建立起管理的基礎(chǔ)性平臺?；A(chǔ)的流程架構(gòu)、人力資源管理體系、基本的組織規(guī)則和運作流程出現(xiàn)滯后。換句話說，最重要的是人力資源規(guī)劃的缺失。目前來說，盡管不少民企都設(shè)置了人力資源這個部門，但人力資源部在企業(yè)中大多是

4、“花瓶”。盡管大家都在談人力資源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此當(dāng)作一種口號，缺乏實際行動的能力。從根本上來說，一方面可能是因為民企管理者對人力資源管理從意識上缺乏深層次的熟悉，另一方面可能是企業(yè)戰(zhàn)略不明確而導(dǎo)致各個部門的職能戰(zhàn)略組合還沒合理規(guī)劃好，進(jìn)而無法因事設(shè)崗，最終無法形成基于企業(yè)核心價值觀的人力資源管理模型。 最明顯的表現(xiàn)就是組織架構(gòu)重疊、管理層次繁多、人員超編。因為民企的投資者對整個企業(yè)具有肯定的掌握權(quán)，組織架構(gòu)設(shè)置隨便性比較大，很可能出現(xiàn)幾個人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的鋪張。不少民企的組織架構(gòu)是金字塔狀，管理層次七八層甚至十幾層的都有。中間管理層過多，會使部

5、門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難。不合理的組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫。一般員工上萬的大型企業(yè)才設(shè)置總經(jīng)辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數(shù)百人的企業(yè)也這樣設(shè)置。部門劃分過細(xì)就會使部門之間業(yè)務(wù)交叉，導(dǎo)致權(quán)責(zé)利安排不清楚。機(jī)構(gòu)臃腫的并發(fā)癥是人員冗余，人浮于事。我曾遇到過一個企業(yè)，管理者和基層員工的比例是1：1，其中總經(jīng)辦、行政部、人力資源部三個部門就有五個經(jīng)理（其中經(jīng)理四人、總經(jīng)理助理一人），每年工資成本需要20多萬，間接部門員工工資占生產(chǎn)基地工資總額的3/5。該企業(yè)管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé)不明晰，士氣低落，從而導(dǎo)致工作效率降低。 民企人力資源

6、管理水平低下詳細(xì)表現(xiàn)在哪些方面呢？主要有七個方面： 1）民企由于其發(fā)展的起點和發(fā)展歷程特別，用人機(jī)制一直存在不規(guī)范現(xiàn)象。大部分民企事實上只有人事管理而無人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培育機(jī)制。有許多民企是家族企業(yè)，不是靠制度，而是靠地緣、血緣、親緣等作管理紐帶來維持。一些素養(yǎng)低下的人可能憑借親戚、朋友、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友等等關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，選拔人才通常是從自己熟識的人員中物色，企業(yè)多是“自己人”。這在企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)時的確有利于企業(yè)上下擰成一股繩，但當(dāng)企業(yè)做大后，靠這些就不行了，因為感情不是穩(wěn)定的，朝令夕改，沒有科學(xué)機(jī)制。很可能因關(guān)系庸俗復(fù)雜化而不便于科學(xué)管理、人才培育和合理調(diào)配，甚至成了

7、掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。 2）企業(yè)缺乏以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的評價機(jī)制，公正、公開的競爭機(jī)制，有流失優(yōu)秀人才的危急。再加上人員招聘隨便性比較大，沒有進(jìn)行人才儲備，主要崗位出現(xiàn)斷層和后繼無人的局面，經(jīng)常面臨人力資源短缺危機(jī)。 3）沒有進(jìn)行工作分析和編制工作說明書，缺乏具體的職位分工和職務(wù)分析體系。許多企業(yè)連最基本崗位說明書都不完善，績效考核基本沒有，薪酬體系不完善。特殊是薪酬體系，民企老板往往不是從專業(yè)的角度和企業(yè)經(jīng)營、激勵等人力資源管理的角度，而是以個人喜好來打算薪酬模型，不少民企的員工工資總額無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各類人員所對的職位無薪資等級標(biāo)準(zhǔn)；員工每月的工資基本不變，無法與部門和本

8、人的績效掛鉤；工資未能反映在工齡靜態(tài)因素上，老員工沒有歸屬感；無績效考核指標(biāo)，員工加薪、晉升主要依照上司的主管評定。 5）激勵員工觀點偏離。把人當(dāng)作“物件”來使用，不能真正建立基于員工和企業(yè)雙贏的激勵觀點，不能建立起基于核心經(jīng)營、管理等人力資源的激勵模式，不能建立基于業(yè)績、能力、職位評估的激勵機(jī)制，不能正確定位不同崗位的不同激勵定位。過度強(qiáng)調(diào)短期效果，激勵方式單一，過度依靠金錢刺激，從而造成激勵不足和激勵偏差。 6）培訓(xùn)和發(fā)展體系基本屬于空白，對員工的管理培訓(xùn)特別少，有也只是簡潔的崗位培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。沒有建立起一套結(jié)構(gòu)化細(xì)致的培訓(xùn)體系。忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工沒有“奔頭”。 7）企業(yè)文化缺失。在大部分的民企里，企業(yè)文化就是老板的文化，而不是基于規(guī)范職業(yè)化的文化塑造方式來進(jìn)行的。這是一種弱式的企業(yè)文化，是沒有經(jīng)過提煉、強(qiáng)化的文化，導(dǎo)致在企業(yè)文化實施過程中形神分別，企業(yè)文化難以真正由虛入實。 我很觀賞達(dá)爾