汽車發(fā)動機制造裝備項日管理應(yīng)用

1、汽車發(fā)動機制造裝備項日管理應(yīng)用 中國的汽車制造業(yè)發(fā)展快速，并且仍具有發(fā)展空間，而作為生產(chǎn)汽車的母機汽車制造設(shè)備在中國的發(fā)展不容樂觀。國內(nèi)汽車制造設(shè)備與國外成熟的設(shè)備制造商相比，在產(chǎn)品質(zhì)量和項目管理水平上存在較大差距，而產(chǎn)品質(zhì)量是項目管理的重要內(nèi)容之一。最終的結(jié)果是汽車廠國產(chǎn)設(shè)備所占比例低。相比于技術(shù)能力的不斷提升，造成“水桶效應(yīng)”的短板頻頻出現(xiàn)在公司管理層面。而作為公司盈利的兩個主要斷點項目的實施，其管理能力對項目的影響更為顯著，有效的領(lǐng)域項目管理的工具、流程、方法來管理項目，既是行業(yè)所需，也是汽車裝備制造企業(yè)發(fā)展必備。 x市hl內(nèi)燃機工程公司（以下簡稱hl）公司是一家專業(yè)從事汽車發(fā)動機測試設(shè)

2、備和裝配線的國營企業(yè)。主要服務(wù)對象為汽車發(fā)動機廠和傳統(tǒng)柴油機廠，以交鑰匙工程的方式供應(yīng)發(fā)動機生產(chǎn)設(shè)備。此處以hl公司發(fā)動機熱試設(shè)備的項目流程為例，從項目啟動、項目規(guī)劃、項目實施、項目監(jiān)控和項目收尾五個方面對該項目的管理工作進行描述，并做為汽車裝備制造項目管理的應(yīng)用參考。 1項目啟動 項目啟動過程指的收到用戶設(shè)備需求信息到得到用戶簽字蓋章的合同并且合同通過公司審批、確定項目經(jīng)理并輸出初步項目初步范圍說明書的過程。 1.1項目選擇 是否參與汽車制造商的招標(biāo)，取決于三項條件：用戶的預(yù)算是否能夠保證利潤空間、是否有能夠在用戶規(guī)定時間內(nèi)完成項目和是否有技術(shù)能力。 對于評價項目的利潤、周期和技術(shù)，一般由公

3、司層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)骨干和項目經(jīng)理進行。hl公司的領(lǐng)導(dǎo)都是技術(shù)出身，具有多位教授級高工和高工，在項目選擇過程中具有打算權(quán)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目評定過程和供應(yīng)必要的歷史數(shù)據(jù)和各種信息。整個過程采取的是非匿名的發(fā)表意見和評價。項目選擇的過程性的決議有兩種：參與這個項目投標(biāo)并且以得到這個項目為目標(biāo)；參與投標(biāo)，與用戶建立關(guān)系，但是不預(yù)備中標(biāo)。 1.2項目目標(biāo)設(shè)定 項目目標(biāo)受進度、質(zhì)量和成本三個方面影響而得到，同時必需符合公司目標(biāo)。 在于用戶溝通的過程中，最終會形成雙方都認(rèn)可的“技術(shù)協(xié)議”文件，技術(shù)協(xié)議細(xì)化和深入描述了用戶招標(biāo)技術(shù)文件，規(guī)定了設(shè)備參數(shù)和功能、主要元器件品牌、預(yù)駿收與終驗收時間等信息。同時也對用

4、戶提出了要求，如在規(guī)定時間內(nèi)供應(yīng)發(fā)動機產(chǎn)品件和圖紙、供應(yīng)滿意要求的場地等。對于用戶的約束在技術(shù)協(xié)議或者各種補充的文件中提出。 在進度、質(zhì)量與成本相互作用下，可以得到項目目標(biāo)。需要留意的是項目目標(biāo)要明確、清楚、精確、實際和有時間限制。定義不當(dāng)?shù)捻椖磕繕?biāo)會增加項目風(fēng)險。在制定項目過程中，會建立一些假設(shè)，基于這些假設(shè)條件得出計劃階段的項目目標(biāo)。要增加假設(shè)的正確程度，經(jīng)常性回顧和驗證假設(shè)有助于提高項目計劃階段目標(biāo)精確性。 1.3制定項目章程 啟動過程的一個重要標(biāo)志是項目章程的制定，有時候可能也可能是一次項目重要干系人參與的會議決議文件，但目的都是正式委任項目經(jīng)理，確認(rèn)資金已經(jīng)到位，項目可行可以開頭。項

5、目章程重點是項目經(jīng)理確定，上項目的理由，總體的項目進度，預(yù)算和范圍，干系人影響等內(nèi)容。在收到用戶已經(jīng)簽字蓋章的合同后，需要填寫項目合同審批表和項目預(yù)算表。合同、項目合同審批表和項目預(yù)算表提交，經(jīng)財務(wù)、法務(wù)、綜合管理部門審批。成功的審批輸出包括簽字蓋章的合同、項目經(jīng)理、預(yù)算和選購小組。 項目經(jīng)理依據(jù)合同金額、技術(shù)協(xié)議中規(guī)定的元器件要求制作項目預(yù)算表。項目預(yù)算由財務(wù)部門進行審批，對預(yù)算的要求僅僅為項目邊際貢獻要大于一定數(shù)值。項目選購小組在原則上領(lǐng)導(dǎo)項目中全部的選購行為，項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)副組長或者組長。假如項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)副組長，則由主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)組長，而實際最終執(zhí)行選購行為的往往是項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理在自身

6、地位得到認(rèn)可之后，從項目利益考慮，總是期望爭取到最有力的項目資源。其一是項目預(yù)算，在符合一些固定指標(biāo)的狀況下，能夠得到寬松的預(yù)算比較有力。其二則是要確定項目團隊成員。在報價、簽訂技術(shù)協(xié)議階段，需要許多資源才能夠完成投標(biāo)活動。從項目的連續(xù)性考慮，讓這些已經(jīng)參與到項目的人員加人到項目團隊是比較有利的。 項目經(jīng)理和項目團隊依據(jù)預(yù)算、技術(shù)協(xié)議等信息，制訂項目里程碑作為項目的重要約束條件，最重要的里程碑為發(fā)動機開機、項目預(yù)驗收、設(shè)備運輸和項目終驗收。里程碑對于項目本身、公司和用戶都具有指導(dǎo)意義。對于項目內(nèi)部來說，依據(jù)里程碑可以進一步制訂工作的細(xì)分，選擇必要的投入以便達成目標(biāo)。對于公司來說，有利于在宏觀上

7、掌握項目。用戶可以依據(jù)里程碑信息協(xié)調(diào)工廠內(nèi)部資源。 1.4制定初步項目范圍說明書 有了項目章程代表項目正式啟動，項目經(jīng)理在得到授權(quán)后可以開頭充分利用職權(quán)和資源開展項目管理的工作。全部啟動階段還得輸出初步范圍說明書，可以理解為用戶的原始需求或用戶需求。項目范圍說明書確定了項目的范圍，即需要完成的諸種事項。制定項目初步范圍說明書過程的對象和記載的事項是項目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征與邊界，以及驗收與范圍掌握的方法，初步范圍說明書的主要內(nèi)容包括：項目產(chǎn)品及其可驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目邊界描述、項目可交付成果、進度里程碑和其它項目目標(biāo)、項目配置管理要求、初步工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織和項目成員、審批要求、項目制約因素和假

8、設(shè)條件。 2項目規(guī)劃 項目規(guī)劃定義了項目各領(lǐng)域的管理策略，內(nèi)容包括項目范圍規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、溝通規(guī)劃、風(fēng)險管理規(guī)劃和日程與成本管理規(guī)劃。 2.1項目規(guī)劃范圍 首先要區(qū)分項目范圍和產(chǎn)品范圍。項目范圍指的是交付具有規(guī)定特點與功能產(chǎn)品所必需完成的工作。產(chǎn)品范圍指的是產(chǎn)品與服務(wù)的典型特征與功能。產(chǎn)品范圍描述待交付的產(chǎn)品而項目范圍描述的是工作，兩者必學(xué)良好的結(jié)合。項目范圍是否完成以項目計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 項目團隊在項目啟動階段已經(jīng)確認(rèn)，在項目規(guī)劃階段組織項目組要骨干人員對項目技術(shù)協(xié)議進行深層次解讀，將用戶需求轉(zhuǎn)化成項目內(nèi)部需求。依據(jù)項目工作的詳細(xì)內(nèi)

9、容分解項目工作。工作分解的基礎(chǔ)是要對工作進行定義。 在工作分解采用的詳細(xì)方式是沿項目生命周期方向進行分解與組織。hl公司處于企業(yè)發(fā)展的初期，項目中的各種職能角色不完全，其結(jié)果只能是以人擔(dān)當(dāng)多種角色。同時項目中設(shè)計、選購，加工等工作往往是交叉進行，因此采用沿項目生命周期方向進行分解與組織更加具備可操作性。項目團隊中的主要成員可以依據(jù)劃分的工作包實施工作。 項目范圍規(guī)劃的輸出為可實施的項目工作的定義和項目工作分解。這是項目規(guī)劃階段最重要的輸出，清楚的工作或工作包定義和清楚邊界可以大大提升項目團隊的工作效率，提高各種估計值的精確性。 2.2規(guī)劃項目資源及組織 合理規(guī)劃項目需要的資源是掌握項目進度、成

10、本和質(zhì)量的重要措施。規(guī)劃過程是估計和假設(shè)的過程，在目標(biāo)全都的狀況下，最終資源的使用量越接近實際值，項目資源規(guī)劃的效果越好。項目資源估計值一定的狀況下，合理的對項目資源進行配置，以便達到更好的資源使用率，這也是項目規(guī)劃的重要內(nèi)容。項目中使用的資源主要是人員、設(shè)備和材料三種。 協(xié)作項目工作分解結(jié)構(gòu)會有相應(yīng)的人員組織結(jié)構(gòu)，hl公司在項目中采取的是扁平化的結(jié)構(gòu)，如下圖所示： 2.3歷時估計及排程 項目的歷時估計和排程取決于三個因素：項目活動定義、活動規(guī)律關(guān)系和活動歷時估計。相互關(guān)系如下圖所示： 歷時估計最終輸出的項目日程表僅僅是在規(guī)劃階段的產(chǎn)物，在后續(xù)的項目過程中需要動態(tài)的實時更新。項目歷時估計和項目

11、規(guī)律關(guān)系是本階段輸出的依據(jù)，是提高項目日程表精確度的重要影響因素。在熱試設(shè)備中先找出項目的里程碑，滿意里程碑需要的條件構(gòu)成了“完成對完成”的規(guī)律關(guān)系。然后建立每一個里程碑條件中各項活動的依存關(guān)系。全部活動的規(guī)律關(guān)系組成了項目網(wǎng)絡(luò)圖的基本形式。再對每一項活動進行歷時估計，最終可以得到項目的關(guān)鍵路徑。 在正常狀況下，可以利用歷史數(shù)據(jù)對項目活動的歷史估計進行估算，比較常用的是三點估計法。這是一種忽視歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生的背景，而從數(shù)據(jù)本身來進行估計得方法。在實際工作中，對于悲觀估計和樂觀估計并不一定是歷史上最差或者最好的狀況下的周期，而應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)實狀況，如項目人員組成、項目的可變因素等，從而等到三點估計值，

12、最終得到需要的加權(quán)平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。不管采取何種方式進行項目歷時，總是和安排的資源親密相關(guān)。在制定項目日程表時應(yīng)避免某項活動產(chǎn)生大量的提前或者滯后期，項目網(wǎng)絡(luò)圖中主要路徑中的活動都應(yīng)當(dāng)有一些提前期。優(yōu)質(zhì)的項目日程表中，各項工作朝著里程碑平行的推進。 關(guān)鍵路徑內(nèi)全部活動的歷時估計之和即是項目總的時間估計。項目時間的要求影響關(guān)鍵路徑的選擇。對于關(guān)鍵路徑超出時間項目時間要求的狀況，需要重新調(diào)整資源，轉(zhuǎn)變項目關(guān)鍵路徑以便使項目時間縮短。假如出現(xiàn)在現(xiàn)有資源條件下無法調(diào)整時間以適應(yīng)項目周期的狀況，需要考慮選擇追加成本縮短周期還是選擇項目周期超過規(guī)定時間。有時用戶對于項目預(yù)驗收、終驗收等時間的規(guī)定受到上級領(lǐng)導(dǎo)

13、的要求，而不是用戶所代表的企業(yè)的要求。或者我們可以推斷在要求時間內(nèi)，用戶無法滿意所需要的條件如土建、發(fā)動機產(chǎn)品件等。因此，在考慮追加成本時不僅僅依靠歷時估計得到的數(shù)據(jù)，還有從更大方面進行考慮是否有必要追加成本。 2.4成本估計及成本預(yù)算 在確定項目預(yù)算時最重要的輸出是項目的直接支出與結(jié)構(gòu)成本。直接支出包括項目的原材料選購費用和運輸費用。項目的固定成本包括人員工資、管理費用分?jǐn)偂⒊霾钯M用、能源消耗、房屋租賃費用和資金占用費用等。項目成本中的原材料選購成本、人員工資和管理費用分?jǐn)傉剂隧椖砍杀镜?0%以上。項目款待費用屬于結(jié)構(gòu)成本，一般根據(jù)每個項目金額的0.3%提取。項目資金的機會成本采用一年期銀行

14、利率作為依據(jù)。由于從啟動到終驗收一般不超過一年，而在終驗收時能夠收到90%的貸款，因此采用一年期利率作為依據(jù)還是比較牢靠而保守的。 項目的可變成本中，元器件選購成本是最重要的組成部分，也是項目最重要的成本支出，一般占到項目金額50%-65%，占可變成本支出的90%以上。因此掌握好元器件選購成本是項目經(jīng)理最重要的工作之二。成本估計經(jīng)歷了兩個過程，一是在合同審批時需要，二是項目規(guī)劃時需要制作具體的項目預(yù)算。項目審批的一項重要指標(biāo)是項目的邊際利潤，要求達到40%，這個數(shù)值是對歷年hl項目邊際利潤加權(quán)平均而得到。財務(wù)部門對于邊際利潤的要求是全部可變成本加權(quán)得到的數(shù)值，假如要求每一項分系統(tǒng)在實際選購活動

15、中都不超過這個標(biāo)準(zhǔn)，項目經(jīng)理只能采取兩種方法來解決這樣的逆境，第一種是分系統(tǒng)預(yù)算層級少；第二是削減項目遍及利潤至40%以下。可以認(rèn)為40%的邊際利潤是指導(dǎo)性指標(biāo)，假如在項目審批時增加對機會的描述，那么這項指標(biāo)并不是唯一的依據(jù)。 項目的人員工資支出是估計值，估計方法為平均人員月工資乘以在項目估計的時間周期，在提交項目預(yù)算表時沒有嚴(yán)格掌握指標(biāo)。這一點可以用來掌握項目利潤。管理費用分?jǐn)?、能源損耗費用以及場地租賃費用是根據(jù)項目金額占前一年的比值乘以這些費用去年的支出金額得剄，沒有可以操作的余地。項目資金占用費用需要通過付款和直接支出的差值乘以資金的機會成本得到，在總成本中占的比例很少。 在項目規(guī)劃階段

16、，項目團隊成員需要對項目設(shè)備中的分系統(tǒng)進行細(xì)致的元器件選型工作。這項工作包括選擇元器件精確品牌、型號和收集潛在的供應(yīng)商報價。往往持續(xù)2-4周，這些元器件占了元器件成本的大部分。hl的項目管理團隊成員需要在規(guī)定的時間內(nèi)完成這項工作，公司的項目組織架構(gòu)有利這項工作的完成。從項目啟動過程開頭，元器件選擇實際上已經(jīng)發(fā)生，在規(guī)劃階段是要得到更為精確的項目成本，而項目管理團隊恰恰是這些元器件的使用者，對于某一項元器件從元器件性能到價格都具有很高的熟識程度，項目經(jīng)理由下至上搜集這些元器件成本信息，精確度大為提高。在制定的元器件選擇范圍內(nèi)，成本估計的精度一般可以達到±5%以內(nèi)。對于一些發(fā)生頻率很高、

17、占用資金少的元器件采用歷史數(shù)據(jù)估計，對成本的影響可以忽視。有些元器件如管路和管理配件，運輸不便因盡量在規(guī)劃階做到放有余量，成本的范圍為歷史數(shù)據(jù)的85%-115%。 2.5確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量是實體具備滿意明確或隱含需求能力的各項特征的總和。確定產(chǎn)品質(zhì)量好壞由是否符合用戶需求打算，即項目對于質(zhì)量的投入是否能夠提高顧客滿足度。用戶最關(guān)注設(shè)備性能、外觀和可操作三個方面。 實際上提高產(chǎn)品質(zhì)量許多時候需要增加成本，而有時也可以在不增加成本的基礎(chǔ)上完成，不同的汽車生產(chǎn)商對設(shè)備的要求不一樣，直接體現(xiàn)的是預(yù)算的數(shù)量。與性能相關(guān)的元器件，hl始終選擇有限幾個品牌的元器件，不吝嗇投入成本，假如參與低成本競爭，買賣雙

18、方需要投入的成本都是很昂揚。這種可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題要盡量削減其發(fā)生的概率，項目干系人之間溝通不暢是產(chǎn)生質(zhì)量問題的重要原因。只有有效的溝通機制，并且固化這種模式，才可以提高產(chǎn)品質(zhì)量而不增加或者增加很少的成本。 在項目過程中要承認(rèn)質(zhì)量問題的存在，持續(xù)改進是提高質(zhì)量的有效手段。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅由項目本身打算，還受到公司管理層思想的影響。在項目范圍內(nèi)，要在有限的資源狀況下制定的確符合實際的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 2.6應(yīng)對風(fēng)險 項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，對對項目目標(biāo)產(chǎn)生有利或不利的后果。風(fēng)險有可能是已知也有可能是未知，風(fēng)險中經(jīng)常會隱蔽機會。 項目生命周期的各個階段的風(fēng)險的特征不一樣，因此在指定的項

19、目應(yīng)對措施要有實效性。在項目早期，項目目標(biāo)不清、缺乏技術(shù)行性、問題界定不清等是主要的風(fēng)險來源。在項目規(guī)劃時項目計劃不完善、項目管理團隊缺乏經(jīng)驗等影響后續(xù)的工作。項目實施過程中，人員質(zhì)量與規(guī)劃時的假設(shè)條件不符、材料短缺等影響項目進度，項目到了后期，用戶對設(shè)備不滿足不驗收、現(xiàn)金支出與收入嚴(yán)重不匹配往往會更進一步成為公司的風(fēng)險， 風(fēng)險應(yīng)對的原則是采取預(yù)設(shè)的風(fēng)險管理方案與應(yīng)急措施并行方法。依據(jù)以往項目數(shù)據(jù)和詳細(xì)某個項目的特征，可以制定出項目風(fēng)險清單。而在在規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對時要同時采取定性和定量分析。對于常見風(fēng)險要進行統(tǒng)計形成風(fēng)險清單，而對于風(fēng)險產(chǎn)生的概率需要分析歷史數(shù)據(jù)得到產(chǎn)生的風(fēng)險概率。進而在打算是否需

20、要產(chǎn)生措施時也需要定性和定量的分析是否需要事先采取措施和措施進行的程度。同時也要加強對風(fēng)險過程的分析，對風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)境、過程有充分的了解，從而得到最有有利于特定項目的風(fēng)險應(yīng)對方案。 在看待項目風(fēng)險時應(yīng)當(dāng)與機會放在一起考慮。在項目早期，技術(shù)難點是風(fēng)險來源，但往往這種風(fēng)險恰恰是獲得這種項目或者高利潤中包含了風(fēng)險溢價。適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險對項目是有利的，假如沒有發(fā)覺風(fēng)險要么這個項目可替代性很強，公司產(chǎn)品競爭優(yōu)勢弱，要么項目管理團隊自身能力欠缺不足以發(fā)覺風(fēng)險。要主動將隱蔽的風(fēng)險暴露，采用積極的策略徹底解決風(fēng)險。 2.7選購規(guī)劃 在規(guī)劃過程中需要建立選購管理計劃，作用是描述如何管理項目中從詢價到合同收尾的選購過程

21、。要完成供應(yīng)商選擇依據(jù)、元器件選型、合同文本選擇等工作。 首先要打算元器件是自制還是外購。自制的元器件有兩類：第一類是隨著發(fā)動機產(chǎn)品件變動很大，并且需要定制的零件或者是得到的僅僅是產(chǎn)品件而缺乏圖紙，很難精確測量空間尺寸，嚴(yán)格意義上來講這僅僅是試做件，最終的目的是通過反復(fù)試做，得到設(shè)計圖紙最終交由外包供應(yīng)商加工。第二種產(chǎn)品為具有核心技術(shù)水平，假如外包加工則成本很高，這類元器件包括與試車用工藝線體、發(fā)動機轉(zhuǎn)速采集模塊、發(fā)動機ecu通訊模塊等等。在市場上有供應(yīng)這種元器件的供應(yīng)商，有些只接受汽車廠大的訂單，數(shù)量少、定制化程度高的訂單要價很高。而如發(fā)動機ecu通訊模塊成熟的發(fā)動機開發(fā)企業(yè)有，這是作為核心

22、技術(shù)之一，只有自己開發(fā)和生產(chǎn)。 外購的元器件可以分成五種：機械加工外包、外圍輔助服務(wù)外包、低壓電器選購、非標(biāo)元器件選購和零星選購。針對不同的元器件特征采取不同的措施，有些總的原則是相同的。 對于選購成本，同時考慮元器件價格和財務(wù)成本，原則上要求全部的供應(yīng)商都能夠貨到付款。對競爭性強的元器件采用公開招標(biāo)的形式選購，并且對于單個元器件的定價維持時間為一年，保證在項目周期內(nèi)小批量選購不加價。同時培育潛在供應(yīng)商，對替代性強的元器件做到有限度的分散選購。對于非競爭性選購采用議價的形式，建立長期的戰(zhàn)路伙伴關(guān)系。 在規(guī)劃階段，元器件選型與詢價同時進行，在元器件選型過程中，收集完成大部分元器件至少一家供應(yīng)商的

23、報價。元器件型號、供應(yīng)商報價服務(wù)于項目的后續(xù)的全過程，要做好信息的整理工作。最終的合同反映的信息只是元器件的部分信息，而選購過程中的信息存在選購發(fā)生之前的規(guī)劃階段。要將這些信息與合同一起存檔，建立文檔管理方法，重視過程量。 2.8項目計劃及其溝通 項目計劃是項目經(jīng)理以及其它項目管理團隊成員的重要一項工作，后續(xù)的項目實施和監(jiān)控都需要以項目計劃做為基準(zhǔn)進行。在一份完整的項目計劃中，可以看到項目目標(biāo)范圍，假設(shè)約束，生命周期模型選擇，wbs，估算，進度計劃，人員計劃，質(zhì)量目標(biāo)，方法工具技術(shù)都是項目計劃的重要內(nèi)容，項目管理計劃是一個將子計劃進行整合以后的總計劃，也可以說項目管理計劃包含了各子計劃。 項目

24、計劃對后續(xù)的工作有指導(dǎo)性意義，那么首先要保持客觀性和精確性，項目經(jīng)理可以從歷史數(shù)據(jù)中獲得信息，但是總是期望信息能夠更加全面，這就需要與項目干系人溝通。有時項目計劃的指導(dǎo)性意義僅僅是項目干系人的感知，感情顏色比較濃。假如項目計劃的制作過程，項目干系人感覺是受敬重，項目計劃體現(xiàn)出了項目干系人的部分意愿，那么這種感知就會增加。增加在項目計劃制定計劃過程中與項目干系人的溝通不僅可以活動更多有利于項目的信息、數(shù)據(jù)等，也有利于項目計劃制定完成以后的認(rèn)知度。項目計劃在項目實施和監(jiān)控過程中需要隨時調(diào)整，從某種意義上來講項目計劃獲得認(rèn)可的意義要大于獲得信息。因此我們要增加項目計劃在項目干系人之間的溝通。 項目計

25、劃的是否能夠成功指導(dǎo)項目實施，還需要爭得代表公司的主管領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。通過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通與認(rèn)可，項目計劃具出名義上的權(quán)威性，項目資源總是不足的，在計劃階段通過公司層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的項目計劃更加有利于獲取資源，這并不一定要建立在占有其它項目資源的基礎(chǔ)之上。在考核項目實施的有效性和效率的時候，項目計劃是有利的參考依據(jù)，可以將項目和項目成員的工作業(yè)績體現(xiàn)出來，增加團隊成員的積極性和凝聚力。 發(fā)動機熱試設(shè)備的風(fēng)險很大程度上體現(xiàn)在發(fā)動機產(chǎn)品件的不確定因素。依據(jù)項目活動的提前期，可以向用戶要求供應(yīng)產(chǎn)品件的最終期限。將用戶要求設(shè)備交付使用時間與發(fā)動機產(chǎn)品件交付使用時間結(jié)合起來，兩者相互約束，分散項目中的風(fēng)險。 3項目實

26、施 項目實施階段持續(xù)到項目終驗收完成，在這過程中包括元器件選購、設(shè)備安裝調(diào)試、工廠培訓(xùn)等工作。項目預(yù)算的大部分都將花費在這一過程。 3.1確認(rèn)資源實施項目管理計劃 項目團隊成員的加入是漸進式的，即更具需求調(diào)配資源，項目資源的解散而言，啟用這些資源的界限更為明確。hl經(jīng)理擔(dān)當(dāng)了銷售、售后服務(wù)的責(zé)任，往往在項目終驗收完成后，項目團隊解散而項目經(jīng)理連續(xù)保留?？紤]到項目的連續(xù)性，往往項目經(jīng)理情愿帶領(lǐng)原項目組成員進行維護工作。隨著時間的推移，自然而然的形成了一些固定的搭配，公司在考慮新項目組成員是，人員之間的關(guān)系也是必要影響之一。假如項目團隊中的成員需要進行老項目的售后服務(wù)工作，短時間離開，最有利的狀況

27、還是這兩個項目的項目經(jīng)理是同一個人，對于資源合理利用有好處。因此項目團隊的組建是有一定基礎(chǔ)的，在考慮崗位搭配的同時也考慮人員自然組合。某些屬于需要特定資質(zhì)的崗位，屬于這種崗位的資源在項目使用的時間上限制程度更高。假如獲得這種資質(zhì)并不需要很高的門檻，項目可以通過培訓(xùn)和考試獲得資質(zhì)，有利于項目，資質(zhì)的成本可以計入項目成本。在出口項目中，需要對團隊成員進行外語和文化風(fēng)俗的培訓(xùn)。 在項目團隊中，提倡整體的成果，鼓舞人員之間的互補性。項目經(jīng)理是項目的代表人物，但是離開了其它團隊成員無法完成項目。在項目工作中需要明確的將工作授權(quán)與項目管理團隊成員，要使工作授權(quán)的模式形成體系。在項目會議中，將項目工作對項目

28、管理團隊成員或者骨干成員進行授權(quán)。這樣做的好處是團隊成員的工作成果可以清楚體現(xiàn)出來，同時也可以明確問題發(fā)生時的責(zé)任。但是要避免這種工作授權(quán)成為麻煩傳遞，工作授權(quán)的前提是成果和責(zé)任部是是明確的，項目經(jīng)理需要在授權(quán)以后監(jiān)控執(zhí)行過程，并且要分擔(dān)責(zé)任。工作授權(quán)的對象往往可以是以團體的形式出現(xiàn)，團隊有權(quán)在內(nèi)部進行工作的安排，項目經(jīng)理可以了解和建議工作的劃分，但是要充分敬重被授權(quán)團體的意見，避免在項目內(nèi)部形成多頭管理的局面。 溝通是項目成員之間重要的工作，要建立項目溝通的基準(zhǔn)以確定何時采用書面的溝通方式、何時可以用口頭溝通的方式。要建立項目信息的傳達工作，將信息通過郵件、傳真、會議等方式有效的傳達至相關(guān)的

29、團隊成員中。對于某些重要信息，比如說元器件價格、設(shè)備系統(tǒng)價格、用戶資料等要留意保密，避免流到競爭對手或潛在的用戶手中。 3.2塑造優(yōu)秀的項目團隊 從公司環(huán)境來看，項目團隊的建設(shè)是建立在各種角色已經(jīng)具有一定認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。hl公司的項目經(jīng)理都是通過內(nèi)部培育形成，首先是一個具有某方面技術(shù)專長的人員，其次是經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)、平凡員工有認(rèn)同，項目團隊的建設(shè)已經(jīng)具有一點先決條件。 項目是臨時性組織，不管原有的協(xié)作度有多少，總是有新的關(guān)系和規(guī)則需要建立。在項目團隊形成的初期，互信度低，項目經(jīng)理需要主動的以指導(dǎo)的形式進行溝通，通過描述自己對于項目的了解和項目管理的方式開頭溝通。經(jīng)過一段時間的了解，項目成員與項目

30、經(jīng)理、項目成員內(nèi)部產(chǎn)生沖突。這種沖突往往背后往往存在著利害關(guān)系，比如說新成員的加入減弱原來組合中該崗位的稀缺性，項目中有限的資源不能滿意全部人等等。往往這種沖突是貫穿于整個項目過程，隨著項目成員了解深入，這種沖突達到一種平衡，有些沖突掩藏起來，這時就形成了或明或暗的團隊規(guī)則，許多時候并不是書面的制度所能夠描述。項目經(jīng)理不一定要主導(dǎo)團隊規(guī)則形成的過程，適當(dāng)?shù)膮⑴c反而能獲得主動權(quán)，項目團隊的唯一目的就是完成項目，不管項目團隊建設(shè)的好壞，完成項目始終是主線。項目管理團隊將工作組授權(quán)于各種工作的小團體。責(zé)、權(quán)、利三者相當(dāng)?shù)氖枪ぷ靼才疟容^抱負(fù)的狀態(tài)。項目通過終驗收以后，項目團隊要么徹底的集散，要么團隊規(guī)

31、模明顯變小，與之前的團隊環(huán)境相似度很小。項目團隊建設(shè)是項目經(jīng)理的主要工作之一，團隊的狀態(tài)始終處于動態(tài)的變化。在項目實施階段，項目經(jīng)理需要頻繁的了解團隊的變化，始終穩(wěn)定項目團隊。 項目經(jīng)理的權(quán)威性是項目團隊建設(shè)的重要因素。要達到良好的效果并不是公司層簡潔的發(fā)文授權(quán)就可以，與其說權(quán)威性不如說項目團隊成員對項目經(jīng)理是否認(rèn)可。假如項目經(jīng)理的指令受到挑戰(zhàn)，其結(jié)果要么是更換項目經(jīng)理影響項目連續(xù)性，要么公司層領(lǐng)導(dǎo)出面干涉造成多頭管理，項目經(jīng)理丟失獨立性，造成惡性循環(huán)。項目經(jīng)理要客觀地評價項目成員的成果、能夠在事實清晰的狀況下?lián)?dāng)責(zé)任。 3.3選購管理 項目選購主要有元器件選型、詢價、供應(yīng)商選擇和訂立合同等過

32、程。hl公司不設(shè)特地的選購部門，選購活動的主體由項目組完成，項目可以要求公司通用的人員完成一些輔助性工作。選購決策由選購小組完成，選購小組中的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)副組長或者組長，紀(jì)委領(lǐng)導(dǎo)參與選購小組監(jiān)督選購過程，公司主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)原則上對項目以及選購負(fù)責(zé)，項目管理團隊的部分成員同時參與，負(fù)責(zé)詳細(xì)元器件的選擇。只有在選購金額高于一定程度時，項目經(jīng)理才會召開選購小組會議。會議的內(nèi)容是打算接受供應(yīng)商價格，而對元器件是否需要購買由項目經(jīng)理打算。其余的選購行為統(tǒng)稱為零星選購，項目管理團隊可以查找供應(yīng)商送貨，也可以讓公司配置的選購員購買。在項目組內(nèi)完成選購的做法可以使元器件需求得到快速的響應(yīng)，但是從發(fā)展的眼光來看建

33、立具有技術(shù)背景的選購人員隊伍必不可少。 項目選購和對項目需要的元器件和服務(wù)進行的系統(tǒng)性選購行為，運用組合選購的方法更加有利于項目。對于選定品牌和型號的元器件，需要從利潤影響和供應(yīng)風(fēng)險兩個維度來衡量需要采取的選購策略。收益影響指的是選購項目在產(chǎn)品增值、原材料總成本比及產(chǎn)品收益等方面的戰(zhàn)略影響。供應(yīng)風(fēng)險是指由于供應(yīng)市場的復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新及原材料更替的步伐、市場進入的門檻、物流成本及復(fù)雜性、以及供給壟斷或短缺等市場條件。下圖是卡拉杰克模型，運用組合選購管理，借此來說明項目選購管理。 對于項目選購采取的策略是利潤影響一定的狀況下，削減選購風(fēng)險。長遠(yuǎn)的選購目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過技術(shù)改進、查找替代品的措施將關(guān)鍵項

34、目轉(zhuǎn)化為杠桿項目，將瓶頸項目轉(zhuǎn)化為非關(guān)鍵項目。 3.4項目進度溝通 項目進度指的是各個活動在項目里程碑和更進一步劃分的節(jié)點平行推進。項目進度快則項目周期短，理論上項目周期是項目網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑上的活動歷時之和。在實際項目中，總是會發(fā)生非關(guān)鍵路徑上的活動沒有能夠準(zhǔn)時完成，影響了進度。表現(xiàn)出來的形式為項目周期大于項目關(guān)鍵路徑活動歷時之和。項目溝通的目的正是要盡量消退這種不良的現(xiàn)象。主要通過信息準(zhǔn)時分發(fā)、項目會議和改善項目溝通模式來優(yōu)化項目進度溝通。 項目中正式的溝通途徑為項目會議。項目啟動階段，公司主管領(lǐng)導(dǎo)和項目管理團隊參與一次項目會議，議題為項目目標(biāo)、項目經(jīng)理的授權(quán)等，一般不涉及項目的細(xì)節(jié)，在項目

35、啟動、項目規(guī)劃和項目實施的早期會議比較頻繁，爭論的內(nèi)容為用戶需求、項目計劃、技術(shù)難點、選購等問題，到主要元器件合同訂立以后，項目工作落實到每一個工作組，由項目管理團隊成員獨立負(fù)責(zé)某一項工作。這時項目會議的作用是監(jiān)控項目過程和協(xié)調(diào)各工作組進度，屬于對項目的日程維護，會議頻率降低，并且時間比較固定，參與項目會議的成員可以捉前考慮需要在項目會中需要供應(yīng)和了解的信息。項目進行到預(yù)驗收前，需要與用戶進行溝通商討預(yù)驗收、運輸和用戶工廠供應(yīng)的必要條件，這時的工作需要僅僅圍繞預(yù)驗收來進行，強調(diào)整體性，項目會議的頻率再次增加。不論哪一階段，項目會議的內(nèi)容總是包括對上一階段工作的總結(jié)與對下一階段工作的支配。需要在

36、會議上作爭論的問題，項目經(jīng)理與問題所在工作組的負(fù)責(zé)人需要進行事先溝通，并盡可能獲取更多關(guān)于單個問題的相關(guān)信息，避免在項目會議時對問題和問題的背景生疏。對于詳細(xì)問題的解決方案要形成打算，避免對問題分析一番卻仍舊沒有解決之道。假如該問題解決起來的確有困難，尋求更高一層組織的幫助。有時不解決問題也是一種解決方法，賽過沒有決議， 在項目進度溝通時，鼓舞當(dāng)事人直接或當(dāng)面溝通。溝通是傳遞的層級越多，信息的損失越多，對于單個問題的溝通往往需要留意問題產(chǎn)生的背景。直接的溝通模式能夠最大程度上較少溝通信息損失。項目經(jīng)理與項目管理團隊成員都屬于公司層非難式領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立項目型的項目組織架構(gòu)就是為了能夠敏捷的運作項目。

37、項目團隊成員對了解單個影響項目進度問題，對于邊界問題往往能夠更好的處理，項目經(jīng)理和項目團隊成員需要關(guān)注項目進度和瓶頸問題，記錄解決方案，鼓舞團隊成員積極主動地關(guān)注項目進度。 3.5實施質(zhì)量保證 項目實施階段，通過項目實施項目計劃中的系統(tǒng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保項目實施滿意要求。項目實施的對象是發(fā)動機熱試設(shè)備，最終的要求是設(shè)備的功能和參數(shù)滿意技術(shù)協(xié)議要求。項目實施關(guān)注實現(xiàn)功能的過程量，運用一定的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量掌握工具和技術(shù)，持續(xù)改進項目質(zhì)量的過程量。在實施過程中，技術(shù)人員要不斷地對工程人員進行指導(dǎo)，準(zhǔn)時得到各種信息，以保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。 在實施階段，關(guān)注單個元器件本身的質(zhì)量。例如在掌握器安裝以前，在自制

38、的測試設(shè)備中檢查通斷：在選購元器件時關(guān)注元器件的性能和品牌；機械加工零件采用統(tǒng)計工具進行精度掌握等等。增加技術(shù)人員和工程人員的對于質(zhì)量的交叉管理。例如元器件選購和設(shè)計由技術(shù)人員完成，而安裝工作由工程人員完成，安裝工作的好壞去又要由技術(shù)人員通過調(diào)試來檢驗。削減過程中隱蔽質(zhì)量問題向下一層傳遞。 實施質(zhì)量管理的通過預(yù)防與改進的雙重重用。要設(shè)法激發(fā)團隊成員對質(zhì)量改進的熱忱。將發(fā)覺質(zhì)量問題的行為加以確定，假如能進一步提出改進措施的行為要予以更進一步的鼓舞。假如是元器件和設(shè)備與實施質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)存在差異，應(yīng)準(zhǔn)時調(diào)整。 4監(jiān)控項目工作 項目監(jiān)控工作持續(xù)作用于項目啟動、規(guī)劃、實施和結(jié)束各個過程。對項目的監(jiān)視包括通過

39、收集、測量并散發(fā)績效信息、評價測量結(jié)果和實施過程改進的趨勢。連續(xù)的監(jiān)視是項目管理團隊能夠洞察項目是否正常，并識別任何可能要求賜予特殊留意的地方。掌握是指相對于基準(zhǔn)出現(xiàn)了變更，項目管理團隊要分析變更原因和后果，確定積極的變更，改善消極變更并將變更信息分發(fā)，向項目其它干系人就這一變更可能造成的后果予以警示。 4.1監(jiān)測項目工作和績效 項目監(jiān)控指在項目生命周期全過程，監(jiān)控項目范圍、同程、成本、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險和選購等各方面的狀態(tài)。監(jiān)視是指收集、測量及分發(fā)項目績效信息的過程。連續(xù)的監(jiān)視可以分析出項目運作過程中各個指標(biāo)的趨勢。掌握是指通過監(jiān)視得到的信息評價項目技校，推斷是否需要采取行動。 項目績效很

40、大程度上反映了項目團隊管理的成果。通過持續(xù)最總項目成員的績效并解決問題和沖突維持項目成員績效穩(wěn)定。除了項目團隊以外，項目中其它干系人對項目工作和績效產(chǎn)生重要影響。在實際處理過程中，要設(shè)法了解全部項目干系人的需求，并且設(shè)法捕足。這個過程并不僅僅是單向的項目可以供應(yīng)的資源，而是可以通過項目干系人一起解決問題從而達到最終的需求。 項目中的風(fēng)險是影響項目工作和績效的一大重要因素。風(fēng)險審議是定期進行的項目會議上的議程之一。對于風(fēng)險產(chǎn)生的概率和后果進行評定，有計劃的關(guān)注意點風(fēng)險并且通過監(jiān)測，隨時調(diào)整風(fēng)險輕重緩急的變化。對于常見風(fēng)險，可以用預(yù)設(shè)措施予以應(yīng)對。對于偶然性風(fēng)險，要預(yù)備通用采取應(yīng)急措施，比如說預(yù)算

41、余量、應(yīng)急儲備的人力資源等。對于活動的可能會產(chǎn)生的合同風(fēng)險，項目原則上選購本公司的合同文本，確保賣方的績效符合項目要求。 4.2績效報告 績效報告供應(yīng)項目執(zhí)行狀況的信息。包括項目目前所處階段、項目已經(jīng)完成的工作、項目績效隨時間的變化趨勢、項目將來狀況及進展的預(yù)估、實際結(jié)果與基準(zhǔn)之間差異的比較以及項目范圍、時間和成本與項目績效的比較等。主要目的是為項目經(jīng)理和項目成員供應(yīng)在將來可能會出現(xiàn)問題的警示。 項目經(jīng)理和項目組必需確定是否需要糾正和預(yù)防措施、完成措施的最佳過程是什么以及何時進行。項目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)了解項目進展的大局。假如持續(xù)出現(xiàn)項目進度拖延的趨勢，項目經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)向關(guān)鍵的干系人提出警示并協(xié)商一個略

42、微滯后的項目完成時間。 衡量階段性工作績效的最重要指標(biāo)為當(dāng)前工作績效。hl公司采取的方式是當(dāng)前工作距離主要里程碑的差距作為計算方法。最重要的三個里程碑為項目預(yù)驗收、設(shè)備運輸與終驗收。項目預(yù)驗收相當(dāng)于完成工作的70%-80%，項目完成終驗收完成項目95%-100%。對于不同用戶規(guī)定的驗收標(biāo)準(zhǔn)存在的差異。從財務(wù)效應(yīng)來看，一般合同都是在項目預(yù)驗收付款50%-60%，至項目終驗收付款90%。有些用戶也采取設(shè)備運至現(xiàn)場付款90%的模式。 假如項目功能的工作完成很快，而整體的進度卻沒有達到要求，這種項目的績效評價是比較糟糕的。強調(diào)的是項目平行推進的理念，以滿意用戶需求的預(yù)驗收、終驗收作為項目進度目標(biāo)。 4.4實施質(zhì)量掌握 hl公司項目從單功