組織架構(gòu)：先有獎(jiǎng)賞后有英雄

1、組織架構(gòu)：先有獎(jiǎng)賞后有英雄 當(dāng)企業(yè)發(fā)展順當(dāng)時(shí)，首先考慮的是資金投入、技術(shù)引進(jìn)；當(dāng)企業(yè)發(fā)展不順當(dāng)時(shí)，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發(fā)市場(chǎng)以及激勵(lì)員工去創(chuàng)新產(chǎn)品、改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)。那么企業(yè)如何制定員工激勵(lì)制度，從而有效地驅(qū)動(dòng)員工工作呢？其實(shí)這就是一個(gè)博弈的運(yùn)用。 比如說有一家游玩軟件的企業(yè)老總，準(zhǔn)備開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游玩。假如開發(fā)成功，依據(jù)市場(chǎng)部的預(yù)估可以得到2000萬人民幣的銷售收入。假如開發(fā)失敗，那就是血本無歸。而企業(yè)新網(wǎng)絡(luò)游玩是否會(huì)成功，關(guān)鍵在于技術(shù)研發(fā)部員工是否全力以赴、殫精竭慮來做這項(xiàng)開發(fā)工作。假如研發(fā)部員工完全投入工作，有80%的可能，這款游玩的市場(chǎng)價(jià)值將達(dá)到市場(chǎng)部所預(yù)估的程度；假

2、如研發(fā)部員工只是敷衍了事，那么游玩成功的可能性只有60%。 假如研發(fā)部全體員工在這個(gè)項(xiàng)目上所獲得的報(bào)酬只有500萬元，那么這些員工對(duì)于這款游玩的激勵(lì)不夠，他們就會(huì)得過且過、敷衍了事。要想讓這些員工得到高質(zhì)量的工作表現(xiàn)，老板就必需給全部員工700萬元的酬金。 假如老板僅付500萬總酬金，那么市場(chǎng)銷售的期望值有2000萬×60%=1200萬元，再減去500萬的固定酬金，老板的期望利潤(rùn)有700萬元。假如老板肯出700萬的總酬金，則市場(chǎng)銷售的期望值有2000萬×80%=1600萬元，再減去總酬金700萬，老板最終的期望利潤(rùn)有900萬元的剩余。 然而困難在于，老板很難從表面了解到研發(fā)

3、部員工在進(jìn)行工作時(shí)是否敬忠職守、兢兢業(yè)業(yè)。即使給了全體員工700萬的高酬金，研發(fā)部員工也未必就盡心盡力地完成這款游玩。由此看來，一個(gè)良好的獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)極其重要。 公司最好的方式就是若是游玩市場(chǎng)反映良好，員工報(bào)酬提高；若是不佳，則員工報(bào)酬縮減?！暗撝貏t義士輕死”，假如市場(chǎng)部目標(biāo)達(dá)到，則付給全體研發(fā)人員900萬元，若是失敗，則讓全體研發(fā)員工付給企業(yè)100萬元的罰金。這種狀況下，員工酬金的期望值是900萬×80%-100萬×20%=700萬元，其中900萬元是成功的酬金，成功的概率為80%，1萬元?jiǎng)t是不成功的罰金，不成功的概率為20%。在理論上，采用這樣的激勵(lì)方法會(huì)大大提

4、高員工工作的努力程度。 從某種意義上來說，這種激勵(lì)方法相當(dāng)于贈(zèng)送一半的股份給企業(yè)研發(fā)部員工，同時(shí)員工也擔(dān)當(dāng)游玩軟件市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。然而這種方法在實(shí)際中并不可行，因?yàn)椴豢赡苡腥魏我患移髽I(yè)能夠通過罰金的方式來讓員工擔(dān)當(dāng)市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。可行的方法就是，盡量讓企業(yè)獎(jiǎng)懲制度接近這種抱負(fù)狀態(tài)。更加有效的方法，就是在本質(zhì)上類同于嘉獎(jiǎng)罰金制度的員工持股計(jì)劃。我們可以將股份中的一半贈(zèng)送給或者銷售給研發(fā)部的全體員工，結(jié)果仍舊和罰金制度是相同的。 從這個(gè)例子中可以看到，員工工作努力與否與良好的激勵(lì)機(jī)制密不可分。然而許多公司卻不明白這個(gè)道理。比如許多公司的獎(jiǎng)懲制度上寫著：“全部員工應(yīng)按時(shí)上班，遲到一次扣10元，若遲到

5、30分鐘以上，則按曠工處理扣50元?！眹庥袕椥怨ぷ髦?，即不強(qiáng)求準(zhǔn)時(shí)，但是每天都必需有效地完成當(dāng)天的工作。筆者認(rèn)為，即使有人遲到、早退、被扣除工資，但是在實(shí)際工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工資而產(chǎn)生的逆反心理導(dǎo)致的隱性罷工成本反而有可能高于所扣除的工資。 因扣除工資而產(chǎn)生的逆反心理導(dǎo)致的隱性罷工成本反而有可能高于所扣除的工資。從表面上看，老板好像賺得了所扣工資的錢，實(shí)際上是損失更多?？梢?，這并不是一個(gè)有效的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度。 再比如有的公司規(guī)章條例寫著：“公司全部員工應(yīng)具有主人翁意識(shí)，應(yīng)大膽向公司領(lǐng)導(dǎo)提出合理化的建議，可以直接提出也可以以書面形式提出，若被接受后嘉獎(jiǎng)50元?！痹噯?，不同的合理化建議對(duì)公司所創(chuàng)造的效益是不同的，假設(shè)一個(gè)人所提建議可以提高效益5萬元，另一個(gè)人所提建議則只能提高效益500元，都用50元的獎(jiǎng)金來進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，其條例本身明顯就不是合理化的制度。 雨果曾說過：“世界上先有了法律，然后有壞人?！敝贫仁怯扇藞?zhí)行的，也是由人破壞的。有時(shí)，制度成為不能辦事的借口。剛開頭，制度是寬松的，后來設(shè)的籬笆越來越多。有許多規(guī)則是潛規(guī)則，不需要說明。比如，買菜刀時(shí)，不需要說明不能讓刀刃對(duì)著人。有些規(guī)則不規(guī)定不行，比如開會(huì)，不規(guī)定準(zhǔn)時(shí)就確定永久有人遲到。 制度還有一個(gè)給人破壞的特征。破壞制度的時(shí)候讓人覺得親熱。比如，按制度你只能住400元的房間，老板說，破例給你住600元的