組織結(jié)構(gòu)案例：靈活權(quán)變緊追時代潮流電氣公司的組織機構(gòu)

1、組織結(jié)構(gòu)案例：靈活權(quán)變緊追時代潮流，電氣公司的組織機構(gòu) 美國通用電氣公司是美國也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的14左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣式飛機導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。 通用電氣公司是摩根財團掌握的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了上百年，獲得了巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模浩大。1995年8月，全球經(jīng)濟界最權(quán)威的刊物之一，美國的幸福雜志(fortune)對1994年度全球企業(yè)按銷售額進行了排序，列出了最大

2、的500家企業(yè)，在這中間，通用電氣公司名列全球第19位。假如將制造業(yè)單獨排列，則通用電氣公司名列全球第8位。聯(lián)合國跨國公司委員會按國外資產(chǎn)額排列的1993年度全球最大的20家跨國公司排行榜中，通用電氣公司名列第5位。在1994年度，通用電氣公司實現(xiàn)銷售收入646.87億美元，利潤47.26億美元，資產(chǎn)額達到1944.84億美元，職工人數(shù)達到22.10萬人。 通用電氣公司之所以能夠飛速發(fā)展，是與該公司能不失時機地調(diào)整自己的組織機構(gòu)分不開的。20世紀50年月初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部，每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。 自從上世紀60年月以來，該公

3、司對組織機構(gòu)進行了三次大規(guī)模的調(diào)整，每次調(diào)整對該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展都起了很大的作用。 1.20世紀60年月高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu) 在20世紀60年月，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，即：公司最高辦公室、大組、部和事業(yè)部。公司最高辦公室下轄10個大組，10個大組共分管45個部，45個部又分管175個事業(yè)部。每個事業(yè)部的銷售額一般不超過50006000萬美元，假如超過這個限額，這個事業(yè)部就分成兩個事業(yè)部。每個事業(yè)部都是一個小的利潤中心，實行獨立核算。各個事業(yè)部之間綻開業(yè)務(wù)上的競爭。當(dāng)時，該公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是管理幅度要“小到一個人足以管得起來的程度”。這套高度分權(quán)的利

4、潤中心結(jié)構(gòu)，在20世紀60年月曾大大促進了公司的發(fā)展。 但后來該公司遇到了一個新問題，即：公司的銷售額大幅度地增長了，而每個股份的紅利并未隨之增長，與此同時，公司的投資酬率也下降了。出現(xiàn)這種狀況的原因是：由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用公司各種資源時產(chǎn)生了重復(fù)的現(xiàn)象。在20世紀60年月的富強時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非全部下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡力使其利潤不斷增長，但由于這些企業(yè)在將來可能被淘汰，因此，并不需要對其進行大量投資；而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的需要大量投資。 鑒于上述狀況，通用電氣公司開頭建立新的計劃和管

5、理制度。 2.20世紀70年月的戰(zhàn)略性計劃 為了適應(yīng)新的形勢，通用電氣公司在20世紀70年月開頭制定戰(zhàn)略性計劃。從組織機構(gòu)上說，該公司在原來的事業(yè)部和大組的基礎(chǔ)上，又建立了一種制定戰(zhàn)略性計劃的單位戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位。這些戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的規(guī)模不一，原來的大組、部和事業(yè)部都可成為戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位(當(dāng)然，也有的大組、部和事業(yè)部不劃為戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位)。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位。這樣，該公司就形成了雙重結(jié)構(gòu)，新建的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位是一種計劃機構(gòu)，其任務(wù)是制定戰(zhàn)略，原有的組織系統(tǒng)和機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。新建的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位在原來的組織系統(tǒng)中，仍保留原來的大組、部、事業(yè)部等編制。在改組后的

6、體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責(zé)和政府打交道以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”(包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責(zé)。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必需向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。 在建立了制定戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的新的程序。這個程序為：任務(wù)形勢

7、分析制定目標(biāo)制定戰(zhàn)略制定計劃制定應(yīng)變計劃。 在采用上述程序時，主要是靠一步一步地進行分析。例如，在觀看和分析外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)的發(fā)展趨勢等因素，以及其在過去和將來會如何影響到市場、顧客、競爭對手、各種工業(yè)和供應(yīng)廠商，并由此找動身展機會和對公司的威逼。當(dāng)分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，并由此可找到本公司的優(yōu)勢和劣勢。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時，應(yīng)考慮到公司股東、貨款方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導(dǎo)和限制著企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過這樣一步一步的分析，公司就會查找出特別有效的戰(zhàn)略。 在采用了上述制定

8、戰(zhàn)略性計劃的程序之后，該公司還規(guī)定了一些共同遵守的原則。這些原則是： （1）全部管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學(xué)習(xí)。該公司的320名高級管理人員，要集中四天時間進行戰(zhàn)略性計劃的研究和制定。428名計劃工作人員，要集中兩周時間全部完成戰(zhàn)略性計劃的制定工作。全公司的一萬名各級經(jīng)理人員，要用一天時間來了解戰(zhàn)略性計劃的內(nèi)容。 （2）制定執(zhí)行計劃的時間表，以便按時對計劃進行檢查，并通過預(yù)算對不同的計劃供應(yīng)資金、人力和原材料。 （3）每個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位每年都把自己的產(chǎn)品劃分為四類：a投資增長類，其產(chǎn)品在市場上還有一定的發(fā)展前途；b選擇盈利類，其產(chǎn)品在市場上還有一定發(fā)展前途；c選擇盈利類，其產(chǎn)品在市場上

9、還能賺取一定利潤，但前途已經(jīng)不大；d業(yè)務(wù)萎縮類，其產(chǎn)品在市場上已開頭走下坡路。在投資時，對第一類產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)予以優(yōu)先照看，對第二類產(chǎn)品予以一般照看，對第三類產(chǎn)品要視利潤多少來確定投資的數(shù)量，對第四類產(chǎn)品則要漸漸撤回所投資本。 （4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行嘉獎制度。對于這些經(jīng)理人員的考核，主要是看他們對公司的全面的貢獻如何。對生產(chǎn)投資增長類產(chǎn)品的企業(yè)的經(jīng)理人員來說，當(dāng)他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們便會得到更多的嘉獎。對生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮類產(chǎn)品的企業(yè)的經(jīng)理人員來說，嘉獎的多少主要取決于他們能否在短期內(nèi)為公司賺取更多的利潤。把嘉獎與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實

10、際潛力，而使業(yè)務(wù)盲目增長的傾向。 3.20世紀80年月的戰(zhàn)略性管理 通用電氣公司在20世紀70年月制定戰(zhàn)略性計劃方面所取得的成功，促使該公司走向80年月的戰(zhàn)略性管理。 為了應(yīng)付快速變化的外界環(huán)境，該公事將連續(xù)保留計劃機構(gòu)(即戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位)和原有的生產(chǎn)單位。在公司規(guī)模日益擴大的狀況下，該公司建立了一個新的管理層大部。大部介于公司執(zhí)行辦公室和每個獨立的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間，公司共有六個大部。大部的經(jīng)理對下屬戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責(zé)任，他們負責(zé)審查這些下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略性計劃，并負責(zé)制定大部的戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括如何向各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位安排資源，而且還要在下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營

11、單位主營的范圍之外制定業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。為了處理更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)，該公司將原來只在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到在若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃。現(xiàn)在，該公司除了4050個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位有自己的戰(zhàn)略性計劃之外，六個大部和全公司都有自己的戰(zhàn)略性計劃，這些上層的計劃不是下層計劃的簡潔的綜合。 每個管理層的計劃都有不同范圍，每個管理層的計劃都要給公司增加新的價值，而且這些計劃的指標(biāo)都必需統(tǒng)一起來。公司用統(tǒng)一的指標(biāo)來說明不同范圍內(nèi)的不同問題。例如，假如整個公司的增長指標(biāo)要快于國民生產(chǎn)總值的話，那么消費品和服務(wù)大部的增長指標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標(biāo)，就

12、應(yīng)當(dāng)快于整個電視工業(yè)。在詳細的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中，生產(chǎn)電視機的企業(yè)可以將業(yè)務(wù)伸人鄰近的視聽設(shè)備領(lǐng)域，消費品和服務(wù)大部可以將業(yè)務(wù)伸人到旅游服務(wù)領(lǐng)域，而整個公司可以考慮把多樣化的經(jīng)營發(fā)展到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?？傊摴菊J為，不同的范圍、新增加的價值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進行分權(quán)管理的中心思想。 該公司處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的第二個方法，是在多種業(yè)務(wù)間制定戰(zhàn)略性計劃。其形式之一是制定資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務(wù)部門的職能財務(wù)、人事、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等進行觀看，以求找出節(jié)約資源的方法。 在各種業(yè)務(wù)之間制定統(tǒng)一計劃的第三種方法是進行國際協(xié)調(diào)。該公司正試圖采用一

13、種正式的程序?qū)⑹澜绶秶鷥?nèi)的計劃協(xié)調(diào)起來。 通用電氣公司從20世紀60年月的分權(quán)管理發(fā)展到70年月的戰(zhàn)略性計劃的制定，接著又發(fā)展到80年月的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，這種管理組織制度的演變適應(yīng)了該公司不斷擴大的規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給該公司帶來了巨大的收益。4.科研組織體制通用電氣公司特別重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1990年即成立試驗室。據(jù)1970年美國工業(yè)研究報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心和206個產(chǎn)品研究部。共有科研人員17200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4。1973年通用電氣公司共有3100名獲

14、得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司擔(dān)當(dāng)，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。 通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。從1968年起，這個研究試驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17000多人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩

15、個研究部：即材料學(xué)與工程部(分4個研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責(zé)將研究成果快速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；研究管理部，負責(zé)管理試驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；法律顧問部，由11人組成，負責(zé)專利的審議、創(chuàng)造的評價和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠四周，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應(yīng)用研究方面。 【案例評析】 組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理是一個組織能夠很好履行其職能的核心要件。一個組織假如不能依據(jù)時代變遷與職能轉(zhuǎn)變的要求相應(yīng)地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其管理便會趨于僵化，勢必會阻礙公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通用電氣公司之所以能