【項目管理知識】CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT管理和項目管理的未來在哪里

1、CIO 領(lǐng)導(dǎo)的 IT 管理和項目管理的未來在哪里？ 我近為一個獨立董事特別委員會服務(wù)，這個委員會組建的目的清晰定位在 確保一宗收購合同的條款公證性上，這筆交易被大肆宣揚，合同價值數(shù)百萬美 元。交易談判極度復(fù)雜，然而委員會的主席說服我們接受一個魔鬼般的限制條 件一一就是我們所采取的任何公開聲明、決定或者行動都必須經(jīng)全體委員會成 員一致通過才能做出。如果不能就上述事項達(dá)成一致意見，我們就不能進(jìn)行操 作。我們一起在這個準(zhǔn)則下共事合作。 每一個人都明確知道，我們擁有那種拖延、使情況陷入僵持或者干掉任何 一個想法和提案的能力。這是一種力量。同時我們也知道任何一個我們建議的 想法或提案要想被采納都需要全體

2、成員的一致同意。我自己天生就有爭論傾 向，我擔(dān)心所有人會有點過分寄希望于在團(tuán)結(jié)的名義下達(dá)成并非本意的整體妥 協(xié)的狀況。但后來我發(fā)現(xiàn)，不只是我一個人犯了這種認(rèn)識上的錯誤，大部分人 判斷都出現(xiàn)了偏差，我在委員會中甚至不是爭辯的一位，更甚于我的大有人 在，但是我們后的決策方案確實不錯。 我們有著壓倒一切的、拖沓冗長的辯論，分貝飛揚。我們就的條款措辭和 不的電子數(shù)據(jù)表格計算爭論不休。 因為不斷要求調(diào)取數(shù)據(jù)和解決我們內(nèi)部不統(tǒng) 一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入 這些專業(yè)服務(wù)人士的報酬異常豐厚。在協(xié)同工作的早期，我們尋求一致意見時 沒有什么客氣的意愿。 然而我們當(dāng)中的任何一位

3、都不會行使手握的投票權(quán) 一一從來未曾過！我甚 至收回要那樣做的暗示威脅。我們?nèi)魏我晃怀蓡T都可以利用投票否決權(quán)讓任何 提議消于無形，這樣潛在的可能事實反而助長了爭論，而不是束縛了爭論。我 們清楚要認(rèn)真聽取相互之間的評論和關(guān)注重點。我們?nèi)绱司o密和認(rèn)真地互相聽取意見，以至于潛在的 “交易破壞者 ”的沖突永遠(yuǎn)不會發(fā)展到無法挽回的地步。 任何決策都是我們?nèi)w成員共同做出，不存在詭計，沒有胡扯閑談。 結(jié)果是什么呢？我們成功達(dá)成了這筆交易，交易讓股東相當(dāng)滿意，并且獨 立董事們對每個人的勤奮努力都留下了深刻印象。我們的主席清楚地知道他在 引導(dǎo)他的成員做什么。 所以，現(xiàn)在當(dāng)我聽到IT管理團(tuán)隊和IT項目領(lǐng)導(dǎo)委員被

4、指派協(xié)同工作，被要 求把預(yù)算、項目進(jìn)度時間表、項目要求條件和優(yōu)先考慮的重點環(huán)節(jié)做更佳的排 列組合和安排，由此發(fā)生工作配合齟齬的時候，這個故事就會常常進(jìn)入我的腦 海。我們能夠討論我們想要實現(xiàn)目標(biāo)所需要的一切元素，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)探 討和委員會打算起到監(jiān)督引導(dǎo)作用的那種團(tuán)隊 “合作關(guān)系 ”等等。但有一個簡單 的事實：指導(dǎo)委員會不是領(lǐng)導(dǎo)和管理部門，它們只是責(zé)任機(jī)構(gòu)。如果委員會不 承擔(dān)問責(zé)制的壓力和約束，那么他們湊在一起空談把握戰(zhàn)略方向和不斷追求業(yè) 務(wù)出色績效這些話題就沒有什么意義。 特別委員會的那位卓越的主席讓我們的行動統(tǒng)一于意見一致，當(dāng)他把這種 要求作為團(tuán)隊工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)的時候，就有效地保證了個人

5、和機(jī)構(gòu)的責(zé)任劃 分。本質(zhì)上他是讓我們互相負(fù)責(zé)，從而讓委員會成員整體上能有效地對所代表 的股東更負(fù)責(zé)。這是一個天才想法。數(shù)十億美元和訴訟威脅迫在眉睫，而有了 這種簡單而有效的機(jī)制，我們能出色完成一個對所有當(dāng)事方都公平和滿意的交 易談判。 CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT團(tuán)隊常常需要和外部指導(dǎo)委員會這樣的顧問乃至決策機(jī)構(gòu)合 作共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學(xué)性和可執(zhí)行性，從而保 證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至在目標(biāo)和過程出現(xiàn)偏差以后如何平衡責(zé)任和團(tuán)隊士 氣，針對這些預(yù)設(shè)和現(xiàn)實存在的問題的解決，本文提供了一個相對比較客觀且 直觀的行事原則和方法： CIO的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法一一必須意見統(tǒng)一，而且要全票通過 可是當(dāng)

6、我觀察很多機(jī)構(gòu)配備的各種指導(dǎo)委員會時，我看到對委員的戰(zhàn)略指 導(dǎo)、風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制的看重超過了對問責(zé)制的要求。而實際情況是，那些指導(dǎo)委 員會看上去經(jīng)常在強(qiáng)調(diào)別人要承擔(dān)的責(zé)任 一一包括項目領(lǐng)導(dǎo)人、采購團(tuán)隊要負(fù) 起責(zé)任等等 而不是問究他們自己的責(zé)任。IT指導(dǎo)委員可能更像一個避免責(zé)任 的官僚工具一樣運行，而不是由自己承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，這是一種背信棄義和不 恰當(dāng)?shù)淖龇?，而不是一種領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任。腦海里出現(xiàn)的這個想法嚇壞了我。 于是我就不得不問遇到麻煩的 CIO一些問題：作為一位CIO,你在為一個指 導(dǎo)委員會服務(wù)嗎？ 戰(zhàn)略決策和數(shù)百萬美元的合同委托在這個委員會機(jī)構(gòu)做 出,這些決策和委托都存在個人否決和提出異議的情況

7、。這個委員會作為一個 整體會對自己優(yōu)先考量的重點和選擇方案負(fù)責(zé)任嗎？或者整體而言,委員會的 個人心理期望因素是不是比不上這個機(jī)構(gòu)的政治（政策策略）因素考量嗎？ 同樣地，作為一名CIO,你在領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)IT和業(yè)務(wù)方面的項目指導(dǎo)委員會 嗎？一一這些委員會采用的多數(shù)同意投票機(jī)制和出現(xiàn)意見一致的情況看上去會 像獨角獸那樣難以琢磨嗎？你曾經(jīng)堅持己見，讓這些委員們要遵守項目預(yù)算、 項目時間表安排，并且作為一個整體團(tuán)隊發(fā)揮作用嗎？ 我們誠實地回答這些問題。大部分癥結(jié)在于， “責(zé)任”變成了為避免 “追究責(zé) 任”所準(zhǔn)備的一個更別致的詞，責(zé)任和實際的責(zé)任追究之間沒有什么聯(lián)系。我們 所有人都說我們需要問責(zé)，但是誰后會

8、真正受到追究？（我經(jīng)常被像安然的部 分高層否認(rèn)自己責(zé)任那樣的事件感到震驚）。然而我們需要鼓勵個人和集體主 動性的共同發(fā)揮，就像 IT 工作要求我們的流程、應(yīng)用程序和系統(tǒng)要變得更具有 交叉功能和相互依賴性那樣必要。坦白講，聲稱IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的通力合作是自己努力方向的 CIO必 須攢起勇氣承認(rèn)事實。他們需要加強(qiáng)這樣的認(rèn)識：被指派提高工作的 IT指導(dǎo)委 員會表面上是設(shè)計用來提升戰(zhàn)略聯(lián)合和其他合作關(guān)系的，為的是有助于圍繞責(zé) 任進(jìn)行組織功能的重組改造。但是指導(dǎo)委員會在內(nèi)部被標(biāo)上風(fēng)險分擔(dān)和戰(zhàn)略方 面的實務(wù)操作的標(biāo)識之前，它應(yīng)該首先成為一個責(zé)任平臺，而不是泛泛而談的 不承擔(dān)任何責(zé)任的咨詢團(tuán)隊。 近在

9、澳大利亞，我聽到CIO不停哀嘆這樣的事實：當(dāng)事情成功的時候，業(yè) 務(wù)部門采摘榮譽；當(dāng)事情失敗時，IT部門遭受譴責(zé)。我聽到的CIO領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 委員會的牢騷讓這樣的事實變得很清楚：在 IT指導(dǎo)委員會或IT部門，責(zé)任在業(yè) 務(wù)設(shè)計和開展的時候并不是重要的考量因素。要求他們要接受多數(shù)意見？全體 意見一致？都是廢話！ 我忍不住認(rèn)為， 很多CIO如果一開始就堅持在意見統(tǒng)一的基礎(chǔ)上采取行動 和完成決策， 那么他們的狀況現(xiàn)在都會不錯。 6 年多以前， 美國棒的航天飛機(jī)設(shè) 計師之一 Hen ryHe in ema nn負(fù)責(zé)包含大量技術(shù)發(fā)展要求的戰(zhàn)斗機(jī)的生產(chǎn)設(shè) 計。他的關(guān)鍵管理準(zhǔn)則之一就是，任何設(shè)計和產(chǎn)品改動必須在團(tuán)隊一致同意的 情況下才能確定。他的這種管理造就了天才匯集和整合水平更佳的高性能航天 飛行器。 一個有趣的悖論就是，意見一致的領(lǐng)導(dǎo)方法可能是制造爭論和坦率探討的 保險的方式，這種探討保證了 IT和業(yè)務(wù)部門之間多產(chǎn)的合作。投票權(quán)的力量可 能是永遠(yuǎn)不會用到（或很少用到的）的后的保證手段。 但終的問題在于，CIO需要讓自己的行為符合一定準(zhǔn)則。自己的終行為不是 在一致意見基礎(chǔ)上形成時，他們需要讓這種結(jié)果盡可能避免成為 “小公分母妥 協(xié)”的副產(chǎn)品，而是聰明的人在