冷凍牛肉項目工程組織管理(參考)

1、冷凍牛肉項目工程組織管理目錄第一章 項目基本情況2一、 項目名稱及投資人2二、 結(jié)論分析2第二章 工程組織管理5一、 國際上常用的工程項目管理知識體系5二、 工程項目周期及階段劃分9三、 工程項目承發(fā)包管理模式10四、 工程項目管理模式的選擇14第三章 公司簡介16一、 公司基本信息16二、 公司簡介16第四章 行業(yè)背景分析18第五章 宏觀環(huán)境分析22第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱冷凍牛肉項目（二）項目投資人xxx（集團）有限公司（三）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約73

2、.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資27370.95萬元，其中：建設(shè)投資21800.35萬元，占項目總投資的79.65%；建設(shè)期利息468.43萬元，占項目總投資的1.71%；流動資金5102.17萬元，占項目總投資的18.64%。（四）資金籌措項目總投資27370.95萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）17811.13萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額9559.82萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（sp）：4890

3、0.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：40042.82萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（np）：6465.64萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：16.29%。5、全部投資回收期（pt）：6.52年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：20891.01萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積48667.00約73.00畝1.1總建筑面積75212.81容積率1.551.2基底面積30660.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝286.782總投資萬元27370.952.1建設(shè)投資萬元21800.352.1.1工程費用萬元1

4、8745.232.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2493.432.1.3預(yù)備費萬元561.692.2建設(shè)期利息萬元468.432.3流動資金萬元5102.173資金籌措萬元27370.953.1自籌資金萬元17811.133.2銀行貸款萬元9559.824營業(yè)收入萬元48900.00正常運營年份5總成本費用萬元40042.82""6利潤總額萬元8620.86""7凈利潤萬元6465.64""8所得稅萬元2155.22""9增值稅萬元1969.28""10稅金及附加萬元236.32"&quo

5、t;11納稅總額萬元4360.82""12工業(yè)增加值萬元15219.20""13盈虧平衡點萬元20891.01產(chǎn)值14回收期年6.52含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.29%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5802.37所得稅后第二章 工程組織管理一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目

6、管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有pmbok、prince2和icb。()pmbokpmbok是project management body of knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（project management institute，簡稱pmi)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。pmbok的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。pmi項

7、目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。pmbok使用了“知識領(lǐng)域”（knowledge areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（initiating)、計劃（planning)、執(zhí)行(e

8、xecuting)、控制（controlling)、收尾（closing)。(二）prince2prince是project in controlled environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。prince2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。prince2最初是為it行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。prince2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process

9、)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（organization)、計劃（plans)、控制（controls)、項目階段（stages)、風(fēng)險管理（management of risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（quality in a project environment)、配置管理（configuration management)以及變化控制（change control)等。8類管理要素是prince2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。prince2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，

10、共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（why)、項目的預(yù)期目標何在(what)、項目活動由誰負責(zé)（who)以及這些活動何時被執(zhí)行（when)。這8個過程是：指導(dǎo)項目directing a project(dp)、開始項目starting up a project(su)、啟動項目initiating a project(ip)、管理項目階段邊線managing stage boundaries(sb)、控制一個階段controlling a stage(cs)、管理產(chǎn)品交付managing product delivery(mp)、結(jié)束項目closing a project(cp)、計劃

11、planning(pl)。其中，dp和pl過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（productbased planning)、變化控制方法（change control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（quality review technique)以及項目文檔化技術(shù)（project filing techniques)。(三）icbicb(international competence baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（international project management association，

12、簡稱ipma)建立的知識體系。ipma委員會在1987年7月14日ljubljana會議上，確認了ipma項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（icb)的概念。icb說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。ipma于2015年發(fā)布了icb的最新版本icb4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認證國際

13、項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準(ncb)。為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，icb3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。icb4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可

14、靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標準與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。二、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實

15、施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。三、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)

16、包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是dbb(設(shè)計招標建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或

17、從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對

18、工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.db(designbuild,設(shè)計建造）模式db模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作

19、由承包商負責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.epc/t(engineerprocurementconstruction/turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（fidic)在對原有的合同文本進行全面修訂的基

20、礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。epc工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。epc模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查與驗收。epc模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過epc工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。epc模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜的大型

21、基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.dbo（designbuildoperate，設(shè)計施工運營）模式dbo模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，fidic于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責(zé)其所建設(shè)工程的運營。dbo模式不涉及項目融資，承包商收回

22、成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。dbo模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給dbo的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。dbo模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，dbo合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，dbo合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，dbo合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是dbo模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要

23、專業(yè)的咨詢公司的介入。四、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；

24、（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：1120萬元4、統(tǒng)一社會信用

25、代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-67、營業(yè)期限：2011-11-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事冷凍牛肉相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需

26、要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。第四章 行業(yè)背景分析冷凍牛肉，指的是通過預(yù)冷，使牛肉在零下18以下急凍數(shù)小時，深層牛肉溫度起碼達到零下6以下。牛肉中的絕大部分水分（80%以上）形成冰結(jié)晶，牛肉凍品的體積，在凍結(jié)后也會增大。以此，則可以大幅度延長牛肉凍品儲存時間。我國凍牛肉行業(yè)

27、產(chǎn)業(yè)鏈主要包括上游第一產(chǎn)業(yè)牛的養(yǎng)殖業(yè)以及飼料加工業(yè)；第二產(chǎn)業(yè)的低溫及冷凍鮮肉，再經(jīng)過物流、包裝等鏈條，凍牛肉產(chǎn)品最終到達消費者終端。中國是人口大國，隨著居民生活水平的提高，牛肉需求量進一步增加,牛肉在中國市場地位愈發(fā)重要。中國牛肉消費量增長迅速，國內(nèi)的牛肉滿足不了中國廣大居民的消費需求，因此，中國從國外大量進口牛肉。目前，中國是全球最大的牛肉進口國。據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：2020年中國凍牛肉進出口總量2069653.83噸，同比增長27.6%；其中：凍牛肉出口總量96.65噸，同比下降53.2%；凍牛肉進口數(shù)量2069557.18噸，同比增長27.6%。從凍牛肉細分行業(yè)進出口總量來看，2020年

28、中國凍牛肉進出口總量：噸，其中：凍整頭及半頭牛肉進出口總量977.63噸，同比下降63.7%；凍帶骨牛肉進出口總量295167.58噸，同比增長14.9%；凍去骨牛肉進出口總量1773508.62噸，同比增長30.2%。從中國凍牛肉進出口總額來看，2014年以來，中國凍牛肉進出口總額呈增長趨勢，出口總額呈下降趨勢。2020年中國凍牛肉進出口總額977221.60萬美元，同比增長23.2%；其中：凍牛肉出口總額75.74萬美元，同比下降51.0%；凍牛肉進口總額977145.87萬美元，同比增長23.2%。從中國凍牛肉細分行業(yè)進出口總額來看，2020年中國凍牛肉進出口總額977221.60萬美元

29、，其中：凍整頭及半頭牛肉進出口總額254.17萬美元，同比下降72.2%；凍帶骨牛肉進出口總額76516.86萬美元，同比增長5.3%；凍去骨牛肉進出口總額900450.57萬美元，同比增長25.1%。從凍牛肉細分行業(yè)進出口價格來看，2020年中國凍牛肉進出口均價整體下降，凍牛肉進出口均價4721.67美元/噸，較2019年下降3.4%；凍整頭及半頭牛肉進出口均價2599.86美元/噸，較2019年下降23.4%；凍帶骨牛肉進出口均價2592.32美元/噸，較2019年下降8.3%；凍去骨牛肉進出口均價5077.23美元/噸，較2019年下降3.9%。中國一直在增加牛肉的進口,牛肉的進口量遠遠高于出口量，2014-2020年期間，中國凍牛肉出口總量呈下降趨勢，2020年中國凍牛肉出口總量96.65噸，同比下降53.2%；其中：凍帶骨牛肉出口總量4.55噸，同比增長9000%；