生物保鮮劑項(xiàng)目企業(yè)運(yùn)營管理方案

1、生物保鮮劑項(xiàng)目企業(yè)運(yùn)營管理方案xx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目概況4一、 項(xiàng)目概述4二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃7第二章 行業(yè)背景分析8第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型10一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略10二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略19第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述22一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制22二、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施28第五章 市場營銷組合策略34一、 促銷策略34二、 產(chǎn)品策略37第六章 品牌管理43一、 品牌資產(chǎn)43二、 品牌44第七章 生產(chǎn)作業(yè)控制47一、 在制品控制47二、 庫存控制50第八章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法54一、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法5

2、4二、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略58第九章 并購重組68一、 企業(yè)價(jià)值評估68二、 并購重組方式及效應(yīng)70第十章 績效考核79一、 績效的含義與特點(diǎn)79二、 績效考核的含義與功能80第十一章 電子商務(wù)概述83一、 電子商務(wù)的功能和特點(diǎn)83二、 電子商務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理的影響87第一章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、項(xiàng)目名稱：生物保鮮劑項(xiàng)目2、承辦單位名稱：xx有限公司3、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建4、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx5、項(xiàng)目聯(lián)系人：范xx（二）主辦單位基本情況未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司以

3、負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化

4、，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約56.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃

5、電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資29088.21萬元，其中：建設(shè)投資23029.67萬元，占項(xiàng)目總投資的79.17%；建設(shè)期利息235.39萬元，占項(xiàng)目總投資的0.81%；流動(dòng)資金5823.15萬元，占項(xiàng)目總投資的20.02%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資29088.21萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）19480.35萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9607.86萬元。四、

6、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（sp）：55800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（tc）：43870.14萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（np）：8735.23萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：23.37%。5、全部投資回收期（pt）：5.34年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（bep）：20297.72萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。第二章 行業(yè)背景分析生物保鮮劑是利用微生物菌群及其代謝產(chǎn)物或提取物的防腐、抗菌作用，來抑制食品微生物增長，達(dá)到食品防腐、保鮮的目的。生物保鮮劑屬于天然

7、保鮮劑，具有無毒無害、安全性高、保鮮效果好、應(yīng)用性廣等優(yōu)點(diǎn)，可用于加工食品、農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品的防腐、保鮮領(lǐng)域。隨著我國居民生活品質(zhì)不斷提升，我國社會(huì)對食品安全問題日益關(guān)注，生物保鮮劑應(yīng)用需求不斷擴(kuò)大。食品保鮮劑主要有化學(xué)防腐劑、天然保鮮劑兩大類，化工保鮮劑生產(chǎn)技術(shù)成熟、產(chǎn)量大、價(jià)格低廉，是我國以及全球市場中主流食品保鮮產(chǎn)品，主要產(chǎn)品類型有苯甲酸、山梨酸、雙乙酸鈉、丙酸鹽等。但化學(xué)防腐劑具有一定的毒副作用，無法保證食用安全性。隨著我國居民健康觀念不斷升級(jí)，天然保鮮劑受到市場關(guān)注，生物保鮮劑作為天然保鮮劑的一種，應(yīng)用普及率不斷提高。生物保鮮劑主要包括生物酶、生物代謝物、生物提取物、復(fù)合保鮮劑四大類，

8、主要產(chǎn)品類型有乳酸鏈球菌素、納他霉素、-聚賴氨酸、溶菌酶、葡萄糖氧化酶、茶多酚、殼聚糖等。生物保鮮劑無毒、安全、高效，受到資本關(guān)注，全球多個(gè)國家對其研究不斷深入，使得其產(chǎn)品種類不斷增多，可應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大。我國在生物保鮮劑領(lǐng)域的投入也在不斷加大，經(jīng)過不斷發(fā)展，行業(yè)在菌種選育、提純工藝、應(yīng)用研究等方面不斷進(jìn)步，產(chǎn)量不斷增長。但現(xiàn)階段，我國生物保鮮劑主要應(yīng)用在乳制品、飲料、肉制品、方便食品方面，其他領(lǐng)域應(yīng)用較少。為擴(kuò)大應(yīng)用范圍，我國生物保鮮劑行業(yè)仍在不斷加大研發(fā)力度，推出可應(yīng)用在水產(chǎn)品、果蔬、糧食等方面的復(fù)合生物保鮮劑產(chǎn)品，將推動(dòng)我國生物保鮮劑市場規(guī)模不斷擴(kuò)大。圣達(dá)生物是我國較早從事生物保鮮劑生產(chǎn)

9、的企業(yè)，旗下主要生物保鮮劑產(chǎn)品有乳酸鏈球菌素、納他霉素、-聚賴氨酸，在乳酸鏈球菌素和納他霉素兩大細(xì)分領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。在市場需求持續(xù)增長的拉動(dòng)下，2019年圣達(dá)生物乳酸鏈球菌素和納他霉素產(chǎn)能仍在增加。2019年全年，圣達(dá)生物乳酸鏈球菌素產(chǎn)量為561噸，納他霉素產(chǎn)量為102噸，均呈現(xiàn)增長態(tài)勢，表明我國生物保鮮劑市場發(fā)展態(tài)勢良好。與化學(xué)防腐劑相比，生物保鮮劑安全性高、保鮮效果好，隨著我國居民生活品質(zhì)不斷提升、健康觀念不斷升級(jí)，我國市場對生物保鮮劑的需求持續(xù)增長，推動(dòng)我國生物保鮮劑產(chǎn)能及產(chǎn)量不斷上升，產(chǎn)品種類日益豐富。預(yù)計(jì)未來，我國生物保鮮劑在食品、果蔬、水產(chǎn)品、糧食等領(lǐng)域的應(yīng)用比例將不斷提升，行業(yè)

10、發(fā)展前景良好。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴(kuò)充員工數(shù)量，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場，這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。

11、由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個(gè)行業(yè)的銷售額增長時(shí)，競爭對手的

12、市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時(shí)，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增

13、加產(chǎn)品的使用價(jià)值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)

14、類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實(shí)施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng)，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機(jī)會(huì)。4、實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點(diǎn)：企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企

15、業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價(jià)比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在

16、20世紀(jì)50年代提出的，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或企業(yè)價(jià)值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元

17、化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略，如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式并實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實(shí)現(xiàn)多元化

18、經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會(huì)收購一個(gè)有良好投資

19、機(jī)會(huì)的企業(yè)。實(shí)現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會(huì)小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會(huì)多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個(gè)沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡，并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個(gè)企業(yè)時(shí)要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計(jì)劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系中，組成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營

20、的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時(shí)企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)

21、一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）

22、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司（dec）總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收

23、益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、耗資多、歷時(shí)長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有

24、參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實(shí)力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價(jià)值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，

25、企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，但其制約了企業(yè)的成長，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，

26、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時(shí)采用，以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使用不當(dāng)，會(huì)影響企業(yè)的長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測，則要放緩

27、相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全面的評審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動(dòng)，也要控制長期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過度?？刂频姆秶?、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會(huì)引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適時(shí)控制原則?？刂埔莆者m當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)

28、略修正，要盡可能避免在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒有及時(shí)采取行動(dòng)。（4）適應(yīng)性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對戰(zhàn)略方案評價(jià)開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的，它是測評實(shí)際績效和預(yù)

29、期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。（2）衡量實(shí)際績效。將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評價(jià)過程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。：（3）審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和

30、存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來進(jìn)行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實(shí)際績效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有偏差；另一種是實(shí)際績效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實(shí)際控制過程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過程實(shí)際上是一個(gè)不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略

31、控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評價(jià)企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起

32、來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度四個(gè)角度展開。這四個(gè)角

33、度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)

34、部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，

35、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計(jì)劃輪盤。在利潤計(jì)劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計(jì)劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個(gè)輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會(huì)導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計(jì)劃之前，必須對三個(gè)輪盤進(jìn)行分析。利潤計(jì)劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，

36、試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計(jì)出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報(bào)率的期望。利用利潤計(jì)劃輪盤可以對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估計(jì)，從財(cái)務(wù)管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤計(jì)劃輪盤的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤計(jì)劃在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，

37、揚(yáng)長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從實(shí)際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)

38、營方向，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門對策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。通過編制行動(dòng)計(jì)劃，可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每個(gè)戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作量、起止時(shí)間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可按照編制的行動(dòng)計(jì)劃逐步實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)?？己耸菣z驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，可以驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用

39、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法實(shí)施。在考核結(jié)束后，應(yīng)給予員工合理的獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，也更加關(guān)注如何實(shí)施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會(huì)采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時(shí)，企業(yè)十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為

40、科學(xué)的方法：利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點(diǎn)是，如果過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點(diǎn)。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，

41、可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴(kuò)大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色，通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實(shí)施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)鍵是激勵(lì)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實(shí)力得到增強(qiáng)。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能

42、正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運(yùn)用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。（2）結(jié)構(gòu)（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等

43、組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保障，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價(jià)值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用

44、其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人員準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機(jī)制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊(duì)

45、構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特的競爭力優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程中，有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。（4）風(fēng)格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定觀念平臺(tái)

46、和思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。第五章 市場營銷組合策略一、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系釉直接營銷等方式有目的、有計(jì)劃地組合在一起，巧妙運(yùn)用，以求達(dá)到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動(dòng)策略。（1）拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關(guān)系等手段，極力向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品

47、及企業(yè)，使他們產(chǎn)生興趣，吸引、誘導(dǎo)他們采購買。這個(gè)策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購買產(chǎn)品，因而對賣方比較有利，在銷售時(shí)具有主動(dòng)。（2）推動(dòng)策略。推動(dòng)策略即生產(chǎn)商運(yùn)用人員推銷和銷售促進(jìn)，將產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費(fèi)者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對渠道成員，引導(dǎo)他們持有產(chǎn)品并推銷給最終消費(fèi)者，因而對買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費(fèi)的方式，有計(jì)劃地通過媒體向所選定的消費(fèi)對象宣傳有關(guān)商品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和特色，引起消費(fèi)者注意，說服消費(fèi)者購買使用的促銷方式。廣告費(fèi)用是廣告管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企

48、業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預(yù)算。（1）量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時(shí)期的財(cái)力狀況來分配廣告費(fèi)用。這種方法比較簡單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競爭均勢法。競爭均勢法即與競爭者保持大體相同的廣告費(fèi)用。（3）目標(biāo)任務(wù)法。目標(biāo)即根據(jù)企業(yè)的營銷目標(biāo)和廣告應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)來規(guī)定廣告預(yù)算。這種方法便于把廣告費(fèi)用與企業(yè)的營銷目標(biāo)直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機(jī)構(gòu)向目標(biāo)市場的顧客介紹和銷售商品的經(jīng)營活動(dòng)。人員推銷是一種極為昂貴的促銷方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費(fèi)用平均只占1%-

49、3%。人員推銷的工作任務(wù)主要包括以下六種。（1）開拓市場。推銷人員不僅要千方百計(jì)鞏固和老用戶的關(guān)系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時(shí)傳達(dá)給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。（3）推銷產(chǎn)品。這是推銷人員的最基本職責(zé)。運(yùn)用專業(yè)的推銷技巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問題，以促進(jìn)交易的實(shí)現(xiàn)。（4）提供服務(wù)。例如，向用戶提供咨詢和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財(cái)務(wù)問題并及時(shí)辦理交貨等。（5）協(xié)調(diào)分配。推銷人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的

50、業(yè)務(wù)往來和友好關(guān)系。（6）收集信息。推銷人員要及時(shí)了解市場的變化和顧客對產(chǎn)品的反映，為管理者做出決策提供有價(jià)值的信息。（四）銷售促進(jìn)銷售促進(jìn)是指在一個(gè)較大的目標(biāo)市場中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵(lì)作用的促銷措施。針對消費(fèi)者經(jīng)常使用的銷售促進(jìn)，有免費(fèi)贈(zèng)送、折價(jià)券、特價(jià)包、有獎(jiǎng)銷售、商店陳列和現(xiàn)場表演等方式。（五）公共關(guān)系公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會(huì)、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及產(chǎn)品的良好形象而進(jìn)行的各種活動(dòng)。企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的主要對象是社會(huì)公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、社會(huì)組織和商業(yè)團(tuán)體以及競爭者公眾等。企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門與內(nèi)部職工。二、 產(chǎn)品策略（一

51、）產(chǎn)品的概念現(xiàn)代市場營銷學(xué)認(rèn)為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實(shí)體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場提供的、能滿足消費(fèi)者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務(wù)，包括實(shí)物、服務(wù)、場所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品三個(gè)層次構(gòu)成。這又稱作產(chǎn)品的整體概念。第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費(fèi)者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購買化妝品的消費(fèi)者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學(xué)屬性及其實(shí)體，還買到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能被消費(fèi)者直接觀察和

52、識(shí)別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品牌、特色和設(shè)計(jì)等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。第三層：附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品，即消費(fèi)者購買有形產(chǎn)品或無形服務(wù)時(shí)所獲得的全部附加服務(wù)和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費(fèi)送貨、質(zhì)量保證、安裝、售后服務(wù)、培訓(xùn)、使用指導(dǎo)、修理維護(hù)、備件供應(yīng)等。附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品不僅是擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的要求，也是企業(yè)當(dāng)前和未來參與競爭的重要手段。（二）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品組合的基本概念產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合，又稱產(chǎn)品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）是指產(chǎn)品類別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項(xiàng)目是指在同一產(chǎn)品線內(nèi)各種不同品

53、種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價(jià)格的具體產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個(gè)維度：寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長度是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合的策略（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品大類，擴(kuò)大經(jīng)營范圍；增加產(chǎn)品組合的長度及深度是指在原有產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。（2）縮減產(chǎn)品組合策略。

54、縮減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目等。（3）產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎(chǔ)上，既增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)。（4）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強(qiáng)調(diào)把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中去。這就要求企業(yè)對產(chǎn)品線實(shí)施現(xiàn)代化改造，如設(shè)備更新。（三）產(chǎn)品生命周期策略1、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制、投放

55、市場開始，到最終被市場淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時(shí)間。其過程依據(jù)產(chǎn)品在市場上的變化規(guī)律一般可分為四個(gè)階段：介紹期、成長期、成熟期和衰退期。2、產(chǎn)品生命周期各階段的特征及策略（1）產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場的試銷階段。其特征是：消費(fèi)者對產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷售額增長緩慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場不了解產(chǎn)品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費(fèi)用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營利潤微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場上競爭者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)是：以迅速建立產(chǎn)品知名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費(fèi)者能夠帶來的基本利益的前提下，使市

56、場迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者的了解過程，快速占領(lǐng)市場。（2）產(chǎn)品成長期。產(chǎn)品成長期即產(chǎn)品試銷成功后，在市場營銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點(diǎn)已逐漸為消費(fèi)者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場上已被消費(fèi)者所熟悉，促銷費(fèi)用可以相對減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤迅速上升并達(dá)到最高峰；同行競爭者迅速增加，同類產(chǎn)品出現(xiàn)，產(chǎn)品市場競爭漸趨激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成長期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)是強(qiáng)化產(chǎn)品的市場地位，建立顧客對品牌的忠誠度，以便擴(kuò)大市場占有率和防止競爭者加入。（3）產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即產(chǎn)品在市場上的銷售

57、量趨于穩(wěn)定，是市場競爭最激烈的階段。其特征是：市場需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達(dá)到最高點(diǎn)；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競爭者的加入，市場上同類產(chǎn)品大大增加，企業(yè)為了促銷而實(shí)行一系列促銷手段；同時(shí)為了增強(qiáng)競爭力，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤由成長期的最高峰逐步下降；此時(shí)的市場競爭十分激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)是要想方設(shè)法延長產(chǎn)品成熟期，在維持相對穩(wěn)定的銷售量和市場占有率的基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷售，提高市場占有率。（4）產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷售量急劇下降，逐步被消費(fèi)者冷落，退出市場的階段。其特征是：產(chǎn)品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產(chǎn)品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競爭者退出市場；消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場競爭突出表現(xiàn)為價(jià)格競爭。產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)有：淘汰策略，即對衰落比較迅速的產(chǎn)品，當(dāng)機(jī)立斷，放棄經(jīng)營；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。第六章 品牌管理一、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個(gè)部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個(gè)品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知