銀行分行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況調(diào)研

1、銀行分行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型情況調(diào)研在轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)新的發(fā)展 年下半年以來，為進(jìn)一步增強(qiáng)核心競爭力，加快零售 業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展的可持續(xù)性，分行積極實施零售 業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，在試點的基礎(chǔ)上今年整體推進(jìn)了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型，產(chǎn)生了顯著變化。截止今年 6 月底，儲蓄存款余額為 852 億 元，比年初增加 83.69 億元，同比多增 21.98 億元，存量居同業(yè) 第一位， 增量創(chuàng)歷史新高。 個人優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)度提高， 達(dá) 56.53% ， 比轉(zhuǎn)型前提高 3.74 個百分點；銀行卡、保險代理、邊貿(mào)結(jié)算業(yè)務(wù) 領(lǐng)跑同業(yè)，保險代理手續(xù)費收入同比增加 116.46% ，卡業(yè)務(wù) 收入達(dá) 1.59 億元，電子銀行業(yè)務(wù)收入同

2、比增長 19 倍；業(yè)務(wù)分流 明顯，分流率達(dá) 41.7 ，比轉(zhuǎn)型前 5.8 個百分點。但在轉(zhuǎn)型中也 存在一些需要進(jìn)一步思考解決的問題。轉(zhuǎn)型進(jìn)展根據(jù)“對公業(yè)務(wù)上收， 零售業(yè)務(wù)下沉”的指導(dǎo)思想， 制定了加強(qiáng) 零售業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)意見，探索建立適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)和制 度體系，整合營銷渠道和營銷隊伍，構(gòu)建新型的銷售文化、有效 的考核辦法、 科學(xué)的風(fēng)險防范體系， 努力實現(xiàn) “功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分 流、服務(wù)分層”的服務(wù)模式和“大個金”聯(lián)動營銷的經(jīng)營格局。 疏通渠道抓營銷。 實施“贏在大堂”策略，重新打造了營業(yè) 網(wǎng)點、電子渠道、人員渠道三大零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售平臺。上收了 營業(yè)網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)定位主要放在組

3、織儲蓄、發(fā)展- 1 -個貸、銷售產(chǎn)品和保障對公、個人客戶結(jié)算服務(wù)。基本完成了全 行 850 個營業(yè)網(wǎng)點功能性改造， 其中有 57 個網(wǎng)點設(shè)置了非現(xiàn)金區(qū)， 159 個網(wǎng)點設(shè)立了自助服務(wù)區(qū)， 153 個網(wǎng)點設(shè)立了獨立貴賓服務(wù) 區(qū)，574 個網(wǎng)點開設(shè)了貴賓窗口。 截止 6 月底，全行 ATM 、CRS 、 自助終端達(dá) 1549 臺，比年初增加 268 臺，居金融同業(yè)首位， 并設(shè)置了網(wǎng)銀演示區(qū) 291 個，在縣域推行離行式自助銀行服務(wù)， 通過自助服務(wù)有效分流了柜臺壓力，有效延伸了服務(wù)半徑。同時， 重新定位了網(wǎng)點主任、個人客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理職責(zé)。網(wǎng)點主任 主要職責(zé)是管理營業(yè)現(xiàn)場、開展客戶管理，個人客戶經(jīng)

4、理主要是 為客戶提供產(chǎn)品咨詢、銷售零售產(chǎn)品、拓展與維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶，大 堂經(jīng)理即是指引客戶辦理業(yè)務(wù)，維護(hù)營業(yè)現(xiàn)場秩序，處理客戶投 訴，提高自助設(shè)備使用率。 6 月 30 日底，該行共配備大堂經(jīng)理 570 人，比轉(zhuǎn)型前增加 274 人，配備專職個人客戶經(jīng)理 409 人，比轉(zhuǎn) 型前增加 99 人。此外，還調(diào)整設(shè)立了二級分行、縣級支行個人業(yè) 務(wù)部 79 個，比轉(zhuǎn)型前增加 47 個，大大加強(qiáng)了零售業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃 和管理。 創(chuàng)新手段抓服務(wù)。 全面推廣應(yīng)用了個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系 統(tǒng)（ PCRM ）和金鑰匙理財專家支持系統(tǒng)，建立了客戶使用零售 產(chǎn)品信息庫，有836個網(wǎng)點完成二星級以上 VIP客戶的指派工作， 實行個

5、性化、差異化服務(wù)。大力推廣“產(chǎn)品推介會”營銷模式，今年 以來聯(lián)合全國十家著名基金公司舉辦了 103 場“投資理財進(jìn)縣域” 活動， 參加人次達(dá) 1.65 萬人， 現(xiàn)場營銷銀行卡 1.9 萬張，網(wǎng)銀 2.3 萬戶，基金 1.36 億元，保險 1.45 億元，逐步實現(xiàn)了由單一部門、 單一產(chǎn)品營銷向聯(lián)動營銷和產(chǎn)品整合營銷轉(zhuǎn)變。推行了營業(yè)網(wǎng)點 “晨會”制度，制作了營業(yè)網(wǎng)點工作人員行為與服務(wù)規(guī)范 3D 動漫， 創(chuàng)新網(wǎng)點員工行為與服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)。 制作了“四金”主要產(chǎn)品多媒體 （DMD ）系統(tǒng)，作為網(wǎng)點視頻（液晶電視）、產(chǎn)品推介會播放的 主要內(nèi)容之一，統(tǒng)一零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品宣傳，大大提升了營銷宣傳的 層次、效果和形

6、象。 強(qiáng)化考核抓激勵。 一是實行了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型考評，對各 級行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作實行按季考核、年度總評。年度考核得分 按 20% 的比例折算得分后，分別計入各二級分行及領(lǐng)導(dǎo)班子年度 業(yè)務(wù)綜合考評得分。二是實行了零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品計價獎勵，依照各 類零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品對全行的貢獻(xiàn)度、 業(yè)務(wù)辦理的復(fù)雜程度， 對 19 種 重點零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品制訂了計價標(biāo)準(zhǔn)，并對營業(yè)網(wǎng)點的營銷業(yè)績進(jìn) 行計價考核，全面推行“勞有所得、多勞多得、績效掛鉤、上不封 頂”的考核激勵政策，直接拿出 3300 萬效益工資對零售重點產(chǎn)品 進(jìn)行專項計價獎勵，直接兌現(xiàn)到網(wǎng)點一線員工。三是實行了營業(yè) 網(wǎng)點星級評定，按照人均業(yè)務(wù)量、個人優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)增量、自

7、助設(shè) 備業(yè)務(wù)分流率、安全風(fēng)險控制和規(guī)范化服務(wù)等八項指標(biāo)評定營業(yè) 網(wǎng)點星級，以星級確定營業(yè)網(wǎng)點獎勵費用和員工獎勵工資，拉開 不同星級營業(yè)網(wǎng)點費用及員工收入差距。打造隊伍抓培訓(xùn)。 建立了從處級干部到一級柜員的員工 分層培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型教育， 1 6 月份全區(qū)各級行共 開展了 545 場的員工培訓(xùn)，內(nèi)容涉及管理能力、金融服務(wù)禮儀以 及基金、保險、投資理財、銀行卡、網(wǎng)上銀行等金融產(chǎn)品。全行 共有 3897 人通過了總行組織的金融理財從業(yè)資格考試。 同時， 組 建了一支零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型宣講師資隊伍，制作了如何進(jìn)行零售業(yè) 務(wù)轉(zhuǎn)型、如何實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型從“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變等 15 個 PPT 培

8、訓(xùn)教材，對從事零售業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行了持續(xù)性的轉(zhuǎn)型 培訓(xùn)，既講授零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型知識，又傳授零售業(yè)務(wù)營銷技巧，以 員工素質(zhì)的有效提高加快和推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。難點與問題總體上看分行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，成效是顯著的，轉(zhuǎn)型 是有效的，但也存在一些需要進(jìn)一步解決的問題。經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型不夠到位。在轉(zhuǎn)型過程中，個別行還沒有 真正實現(xiàn)思想認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，而是受到績效考核約束而被動進(jìn)行。 部分行僅停留在組織架構(gòu)設(shè)立、營銷隊伍調(diào)配的層面，只是搭建 了架子，完成了硬件上的啟動，而深層次的轉(zhuǎn)型內(nèi)涵尚未觸及， 距離“神似”仍有很大的差距。網(wǎng)點規(guī)范化建設(shè)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。目前，該行部分營業(yè) 網(wǎng)點面積小，無法實現(xiàn)功能分區(qū)，改造難度相當(dāng)

9、大，仍有 384 個 網(wǎng)點面積在 100 平方米以下，占比達(dá) 45.18% 。業(yè)務(wù)流程有待進(jìn)一步優(yōu)化。目前部分柜面業(yè)務(wù)流程仍較 為復(fù)雜，柜面業(yè)務(wù)需填制的業(yè)務(wù)憑證種類和要素過多，業(yè)務(wù)辦理 的效率急待提高。隨著轉(zhuǎn)型工作的不斷深入，對零售業(yè)務(wù)流程再 造的要求將會越來越迫切，但部分業(yè)務(wù)流程改造仍受到現(xiàn)行制度 的諸多制約，流程優(yōu)化存在較大難度。零售業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)尚未能適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要。如一些個 人客戶經(jīng)理未能與客戶建立有效的交流，不能根據(jù)客戶傳遞的信 息及時提供產(chǎn)品服務(wù)， 不能根據(jù)客戶的差異需求提供個性化服務(wù)， 缺乏拓展和維護(hù)高價值客戶的有效手段。思考和建議加快從“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)全新的業(yè)務(wù)發(fā)

10、展模式，提 升零售業(yè)務(wù)價值，是下一步零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心工作，也是轉(zhuǎn)型 所追尋的目標(biāo)。要進(jìn)一步強(qiáng)化高層推進(jìn)力度。 零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一項自上 而下的系統(tǒng)性戰(zhàn)略工程，涉及全行每一個部門、每一個崗位、每 一個環(huán)節(jié)，要求高、難度大，因此，需要高層切入、高層推動。 實現(xiàn)轉(zhuǎn)型“神似”，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵， 各級行行長首先要在思想上真正認(rèn) 識零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，不僅要在會上作部署，更要 在調(diào)研工作中自覺去推動。要進(jìn)一步建立健全責(zé)任督導(dǎo)機(jī)制，制 定督導(dǎo)工作要點，對零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的后進(jìn)單位、落實不力的責(zé)任 人及時發(fā)出“提示函”。要根據(jù)轉(zhuǎn)型不同階段， 進(jìn)一步完善轉(zhuǎn)型考評、 產(chǎn)品計價和網(wǎng)點星級管理等工作推進(jìn)機(jī)制，優(yōu)化業(yè)

11、務(wù)流程，以制 度的有效安排促進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。要進(jìn)一步落實“贏在大堂”的措施。 零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的落腳點 在營業(yè)網(wǎng)點，體現(xiàn)在營業(yè)網(wǎng)點。要進(jìn)一步明確網(wǎng)點崗位職責(zé)，優(yōu) 化迎賓服務(wù)、客戶分流、咨詢服務(wù)、挽留客戶等流程，積極實施 推薦式、顧問式、體驗式等營銷模式，通過柜臺內(nèi)外的有機(jī)互動， 實現(xiàn)網(wǎng)點服務(wù)效率、 網(wǎng)點營銷能力和客戶滿意度“三提高”。 要加強(qiáng) 員工持續(xù)性培訓(xùn)，要以“賽馬”方式優(yōu)選網(wǎng)點客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、 大堂經(jīng)理、非現(xiàn)金柜員，繼續(xù)開展零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之星評選活動， 要以“鯰魚效應(yīng)”激活零售業(yè)務(wù)營銷隊伍。 要區(qū)分綜合型網(wǎng)點和零售 型網(wǎng)點，加快對營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化改造，突出網(wǎng)點的功能性，改進(jìn) 網(wǎng)點考核辦法，網(wǎng)

12、點要以零售業(yè)務(wù)、小企業(yè)存款考核為主，提高 網(wǎng)點服務(wù)營銷能力。要進(jìn)一步拓寬零售業(yè)務(wù)發(fā)展空間。 實施零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的 真正動因是為了尋求新的業(yè)務(wù)增長空間。 首先要從理財業(yè)務(wù)入手， 加大相應(yīng)的人、財、物資源投入，緊跟市場熱點加快理財產(chǎn)品開 發(fā)與創(chuàng)新，著力解決理財客戶的分層服務(wù)問題，建立貴賓理財服 務(wù)體系，努力推進(jìn)傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)向以理財業(yè)務(wù)為核心、財富管理 型的現(xiàn)代綜合理財服務(wù)轉(zhuǎn)型。要加大銀行卡業(yè)務(wù)發(fā)展，重點營銷 金穗貸記卡、惠農(nóng)卡、借記卡以及各種聯(lián)名卡，不斷打造金穗品 牌。要加大電子渠道的分銷力度，引導(dǎo)培育客戶使用電子銀行的 習(xí)慣，提高分流率。同時，不斷提升電子銀行服務(wù)水平和對客戶 的吸引力，加大自助銀行設(shè)備投入，加大推廣電話銀行、手機(jī)銀 行和網(wǎng)上銀行等服務(wù)手段和產(chǎn)品，積極構(gòu)建高效便捷、簡單易用 的電子銀行服務(wù)體系，使電子銀行業(yè)務(wù)成為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要支柱 和利潤創(chuàng)造源泉之一。要進(jìn)一步深化零售業(yè)務(wù)精細(xì)化管理。 要培育溫馨的服務(wù) 文化，實施規(guī)范化服務(wù)，大力推廣微笑