怎樣解決銷售機構(gòu)費用預(yù)算管理問題(共9頁).doc

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2、企業(yè)開源節(jié)流的重要作用。而銷售面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境，銷售費用作為完成銷售任務(wù)的重要投入和保障，應(yīng)從管理理念、組織實施、過程控制、結(jié)果考核等方面入手，綜合采用信息化手段，實現(xiàn)對銷售機構(gòu)費用投入與使用的全程控制，真正促進(jìn)銷售費用管理按照企業(yè)預(yù)期發(fā)展，規(guī)避費用控制風(fēng)險，提高企業(yè)投入產(chǎn)出比，提升企業(yè)管理水平。關(guān)鍵詞：銷售費用；預(yù)算；管理引言古語云，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，這是告誡人們無論做什么事情，不僅要考慮當(dāng)前，還應(yīng)審時度勢，謀劃未來。隨著現(xiàn)代管理科學(xué)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理的理論方法和成功經(jīng)驗正逐步被企業(yè)所重視和接受，銷售費用預(yù)算作為其中的一項重要分支，在企業(yè)

3、全面預(yù)算管理中發(fā)揮著重要作用。對于銷售費用預(yù)算管理，前人有豐富的理論研究和實踐論述，對其理論體系，本文不再贅述，僅針對工作實踐中，銷售區(qū)域廣泛、渠道多樣的銷售機構(gòu)在預(yù)算組織、過程控制和績效考核等環(huán)節(jié)存在的認(rèn)識不足、組織不力、執(zhí)行不徹底、考核不過硬等問題，最終導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)、流于形式的問題，從預(yù)算管理的組織實施、過程控制和績效考核等關(guān)鍵控制點的分析入手，探討如何有效確保銷售機構(gòu)費用預(yù)算管理的實施到位。一、當(dāng)前銷售費用預(yù)算管理中存在的主要問題1.缺乏科學(xué)統(tǒng)籌管理，本位主義思想嚴(yán)重，局部利益高于全局利益銷售機構(gòu)往往作為企業(yè)集團(tuán)的二級企業(yè)或分支機構(gòu)，銷售費用預(yù)算作為企業(yè)全面預(yù)算的一個分支，常常通

4、過銷售機構(gòu)匯編下屬分支機構(gòu)預(yù)算后與企業(yè)集團(tuán)通過上下幾輪溝通后由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃審定下達(dá)，銷售機構(gòu)再根據(jù)審定預(yù)算總額對下屬分支機構(gòu)層層分解落實。在分解落實過程中，各區(qū)域管理者往往從自身利益出發(fā)，為自身區(qū)域爭取最大利益，區(qū)域之間互相攀比，而罔顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，忽視區(qū)域之間基礎(chǔ)差異，銷售機構(gòu)負(fù)責(zé)人則陷入?yún)^(qū)域之間的關(guān)系平衡，影響重點區(qū)域的發(fā)展。2.預(yù)算組織方式不當(dāng)，缺乏專業(yè)分工協(xié)作銷售機構(gòu)往往也從思想上認(rèn)識到預(yù)算的重要性，并由機構(gòu)負(fù)責(zé)人牽頭成立專門的預(yù)算管理委員會，但在組織形式上預(yù)算委員會往往只是空殼，內(nèi)部缺乏專業(yè)組織分工，認(rèn)為預(yù)算基本是財務(wù)部門的職責(zé)，由財務(wù)部門完成預(yù)算的所有環(huán)節(jié)，其他部

5、門僅從名義上給予配合，實則未能調(diào)動所有部門的積極性，無法有效落實不同費用項目的責(zé)任中心，導(dǎo)致費用預(yù)算最終與實際脫鉤，無法與實際相結(jié)合進(jìn)行考核。這樣的預(yù)算組織方式使預(yù)算管理局限于銷售機構(gòu)財務(wù)部門與上級集團(tuán)財務(wù)部門之間的數(shù)字對接，同級相關(guān)職能部門及下級銷售機構(gòu)的參與存在形式多于實質(zhì)的現(xiàn)象，無法將預(yù)算與真正的執(zhí)行控制層面對接。而財務(wù)部門采用簡單的方法主觀估計預(yù)算數(shù)，或隨意地運用趨勢預(yù)測的方法確定預(yù)算數(shù)，編制過程中缺乏不同責(zé)任中心的分工協(xié)作，這樣編制出來的預(yù)算必然缺乏客觀性和科學(xué)性，一方面認(rèn)同度低，另一方面在執(zhí)行中缺乏引導(dǎo)性。3.費用開支過程常存在超預(yù)算或滯后報銷問題由于銷售區(qū)域廣、渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各環(huán)

6、節(jié)缺乏有效銜接和監(jiān)控，費用預(yù)算常常在不知不覺中出現(xiàn)超支，領(lǐng)導(dǎo)看到財務(wù)報告時費用已經(jīng)開支、資金已經(jīng)支付，而進(jìn)入財務(wù)報告體系的費用又都是經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批同意的，不經(jīng)意間，費用就這樣輕松突破預(yù)算?；蛘卟糠址种C構(gòu)的費用不按預(yù)算進(jìn)度使用或報銷，導(dǎo)致財務(wù)報告中的費用出現(xiàn)大起大落，影響領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營成果的判斷，更有甚者，為完成本年度預(yù)算，故意隱瞞當(dāng)年度超支費用不報，跨年度再報銷。以上問題，都讓費用預(yù)算者們疲于應(yīng)對。4.費用預(yù)算控制缺乏剛性，”特批”現(xiàn)象嚴(yán)重，例外管理原則濫用銷售分支結(jié)構(gòu)常常以市場環(huán)境變化為由，申請預(yù)算外的特殊費用支持，從而打破原有預(yù)算控制，各級審批者出于不同角度考慮，給予一定額度的支持，存在例外管

7、理原則濫用的現(xiàn)象。企業(yè)預(yù)算調(diào)整缺乏制度約束，盲目擴大調(diào)整范圍，使“特批”成為下屬分支機構(gòu)費用超支的避風(fēng)港。5.預(yù)算考核環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)肅性，“人治”代替“法治”問題突出由于費用預(yù)算在編制過程中就前述的組織不合理問題，指標(biāo)缺乏科學(xué)性，企業(yè)又缺乏有效的調(diào)整機制，實際執(zhí)行過程中個別部門往往存在較大偏差，進(jìn)入到考核環(huán)節(jié)，只好以人為的調(diào)整來代替考核指標(biāo)的約束，挫傷積極執(zhí)行費用預(yù)算控制的分支機構(gòu)，使整個預(yù)算體系最終流于形式。二、費用預(yù)算關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控措施1.以企業(yè)價值為核心，企業(yè)文化為導(dǎo)向，樹立全局意思觀，建立科學(xué)的預(yù)算管理制度體系要對費用進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理，首先要建立科學(xué)的預(yù)算管理制度體系，使整個預(yù)算管理體系制

8、度化、規(guī)范化、程序化。牢固樹立制度面前沒有特權(quán)、制度約束沒有例外的觀念，使全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)制度，嚴(yán)格執(zhí)行制度，自覺維護(hù)制度。同時對于預(yù)算的管理要堅決克服違反民主集中制原則的個人獨斷專行和軟弱渙散現(xiàn)象，既要采用集體決策制度，又要避免回避矛盾的不作為現(xiàn)象。2.預(yù)算編制應(yīng)建立科學(xué)的組織體系，明確各費用項目的責(zé)任中心企業(yè)集團(tuán)下的銷售機構(gòu)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，由銷售機構(gòu)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，劃分費用歸口管理部門，落實責(zé)任中心，對每一項費用落實管理部門。財務(wù)部門負(fù)責(zé)將上級集團(tuán)下達(dá)的總目標(biāo)按照費用歸口管理部門分配，再由各歸口部門對下級分支機構(gòu)按總預(yù)算進(jìn)行分解落實，形成可操作的費用明細(xì)管理預(yù)算。預(yù)算編制過程各部門應(yīng)

9、根據(jù)費用屬性明確職責(zé)分工，實行專業(yè)化的歸口管理。例如職工薪酬項目應(yīng)由人力資源部門結(jié)合明年的人力資源規(guī)劃進(jìn)行歸口管理，資產(chǎn)折舊應(yīng)由資產(chǎn)管理部門結(jié)合明年資產(chǎn)購置計劃歸口管理，租賃費用、市場費用應(yīng)由市場部結(jié)合明年發(fā)展規(guī)劃預(yù)測編制?？傊黜椯M用必須落實到日常的管理部門，以便獲取充分的預(yù)算信息。財務(wù)部門除擔(dān)負(fù)總目標(biāo)的分解和匯總外，還應(yīng)將以前年度的各種歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行加工分析，提供對比信息，避免預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)較大偏離。3.預(yù)算指標(biāo)要按月層層分解落實到各分支結(jié)構(gòu)，與日常執(zhí)行情況對應(yīng)如果僅制定年度預(yù)算，不按部門分解落實的每個會計月度，則無法與日常的會計月度報表相對應(yīng)，就無法在日常經(jīng)營中及時進(jìn)行考核和根據(jù)結(jié)果及時調(diào)

10、整經(jīng)營策略。因此年度費用預(yù)算指標(biāo)要根據(jù)歷史趨勢和預(yù)算年度的銷售進(jìn)度計劃分解落實到每個月、每個責(zé)任部門，這樣才能細(xì)化任務(wù)，使預(yù)算和執(zhí)行相銜接。4.費用執(zhí)行的反饋要體現(xiàn)及時性和準(zhǔn)確性，與當(dāng)期銷售收入相配比，真正體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則的落實前述由于銷售機構(gòu)下屬分支機構(gòu)區(qū)域廣泛、渠道多樣以及人為控制因素造成的費用超支或滯后報銷問題，表面上體現(xiàn)為費用反饋的不及時、不準(zhǔn)確，其實質(zhì)是企業(yè)的費用核算體系沒有體現(xiàn)收入與成本配比原則和權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，其直接結(jié)果是造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，管理者對當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果形成誤判。因此，針對銷售機構(gòu)下屬分支機構(gòu)情況復(fù)雜、信息傳遞滯后的情況，對于費用預(yù)算執(zhí)行反饋應(yīng)采取有效的管理措施，采取有效

11、的管理工具。在不違背成本效益原則的前提下，對當(dāng)期獲取的收入所發(fā)生的費用要給予充分考慮，不因遺漏未及時反饋的費用而高估企業(yè)業(yè)績。例如現(xiàn)代超市渠道往往附加大量月度或年度返點費用及其他后臺費用，因超市流程復(fù)雜或業(yè)務(wù)員的不作為往往在數(shù)月后才取得票據(jù)進(jìn)行會計核算，此時已經(jīng)嚴(yán)重滯后，因此就需要根據(jù)雙方簽訂的合同預(yù)先估計當(dāng)期費用，避免滯后核算影響經(jīng)營結(jié)果的反映。要實現(xiàn)費用執(zhí)行與當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績的配比，需要企業(yè)建立完善的基礎(chǔ)信息，對各分支機構(gòu)和渠道的各項經(jīng)營活動完善審批制度，建立資料備案。5.實施剛性預(yù)算，完善預(yù)算調(diào)整制度費用預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格組織實施，不得隨意調(diào)整。由于市場環(huán)境、國家政策或不可

12、抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批制度，經(jīng)預(yù)算委員會集體審批決定。6.業(yè)績考核中的量化指標(biāo)要嚴(yán)格比照預(yù)算執(zhí)行，實行獎優(yōu)罰劣費用預(yù)算控制的最終目標(biāo)是幫助企業(yè)實現(xiàn)費用的有效投入，實現(xiàn)降本增效，而預(yù)算是否執(zhí)行到位，必須要有相應(yīng)的考核體系，因此要保證費用預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，科學(xué)的業(yè)績考核體系必須與預(yù)算指標(biāo)掛鉤，且不得加入人為調(diào)節(jié)因素，影響預(yù)算考核結(jié)果的公平、公開、公正。三、充分利用信息化手段，提升費用預(yù)算管控的信息化水平隨著網(wǎng)絡(luò)信息化水平的高速發(fā)展，通過管理軟件加強對費用的管控成為有條件企業(yè)的良好選擇，通過信息化建設(shè)，可以將費用預(yù)算管理的流程在財務(wù)管理軟件中實現(xiàn)，即預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核都通過軟件來管理，既提高數(shù)據(jù)的及時反饋和分析處理能力，又通過設(shè)定的條件實現(xiàn)費用的總額控制，減少費用控制過程中的漏洞和主觀因素。結(jié)語綜上所述，對于區(qū)域廣泛、渠道復(fù)雜的銷售機構(gòu)而言，銷售費用預(yù)