一線管理創(chuàng)新快訊分析

1、一線治理創(chuàng)新快訊與M-Prize的獲獎者相會一一獲得 Gary Hamel治理創(chuàng)新交流 項目大獎的三個治理創(chuàng)新案例研究。2010 年 12 月？ Gary Hamel a nd Polly LaBarre來源：戰(zhàn)略業(yè)務第1頁第2頁作者簡介致函編輯治理創(chuàng)新交流(Management Innovation eXchange ， MIX)是 基于互聯(lián)網(wǎng)的開放創(chuàng)新項目，旨在激發(fā)致力于完全改變治理方式 的思想者和實踐者的制造力。完全改變治理方式并非某個人或機 構的事業(yè)，它是所有人面臨的問題。這確實是MIX設計的初衷，它是一個協(xié)作性平臺，供大伙兒展示大膽的創(chuàng)意，同時推進在一 系列成敗攸關的挑戰(zhàn)方面取得進展

2、。今年早些時候，MIX圍繞著下列三個挑戰(zhàn)推出了有史以來的首 個治理創(chuàng)新大獎賽一一M-Prize :重新定義領導工作，增加信任 感，以及從工作中獵取創(chuàng)意。全世界的MIX參與者為此貢獻了數(shù) 百條建議。其中，能夠改變世界的建議幾乎沒有，某些建議比較 膚淺，且不成熟，還有少數(shù)建議相當出格。然而，有許多建議特 不大膽而且富于原創(chuàng)性，有時甚至進行了極其大膽的想像，這進 一步堅決了我們深信不疑的信念：分享使所有人都成為贏家。M-Prize 大獎的評審人員包括 Bill George 、Terri Kelly 、 John Mackey、Tom Malone 和 Leighton Reid等首席執(zhí)行官和思想首

3、領。麥肯錫是 MIX的知識合作伙伴，然而，并未參與大獎的 評審。下面是三個獲獎案例，它們?yōu)楦鞯氐闹卫韯?chuàng)新者提供了真 知灼見。有興趣深入了解這些案例，或者了解那個地點并未介紹 的獲獎案例的讀者，請訪問：M-Prize主頁。重新定義公共房屋業(yè)的領導力樸次茅斯是英國最大而且人口最為密集的城區(qū)之一查爾斯?狄更斯和阿諾？施瓦辛格曾經(jīng)在此居住，而現(xiàn)在職業(yè)心理學家 兼治理思想家John Seddon如此描述：它“擁有1.7萬間鎖起來 無法使用的廁所，和10萬個滴水的水龍頭?！? 年前，John Seddon開始與樸次茅斯市政委員會負責住房的領導人Owe nBuckwell緊密合作，解決這些廁所和水龍頭的問題

4、，并承擔約5萬人居住的政府建設的市政房屋的全部維修工作。2006年底，Buckwell和Seddon開始努力實現(xiàn)一個引人注目的 目標：“在恰當?shù)臅r刻，為住戶提供恰當?shù)男蘩怼！贝俪勺兓?是新的治理系統(tǒng)，該系統(tǒng)旨在快速響應住戶需求，衡量為住戶制 造的價值（而不是衡量成本或政府強制命令要實現(xiàn)的目標），并反映實際的工作流（而不是讓工作削足適履地去適應嚴格的標準 和規(guī)程）。在短短數(shù)月內(nèi)，Buckwell及其團隊就創(chuàng)建了一個流 程，讓住戶們能夠通過電話提出服務需求，在第一聲電話鈴響起 時，就得到人工接線員的接聽，并完全按照住戶所希望的時刻安 排服務（而不是半天以后、2小時以后，甚至15分鐘以后才去修 理

5、的排期）。提供服務的工人出現(xiàn)在修理現(xiàn)場時，應該攜帶處理 該工作所需的所有適當?shù)牧慵灰煌瑫r詢問是否還有其他地點需第1頁第2頁作者簡介致函編輯Buckwell和他的團隊現(xiàn)在不必每天以紙質(zhì)方式打印水管工、 玻璃安裝工、木匠和其他工匠的工作安排，從而取得了如此的成 就。他們安裝了一套周密的視覺系統(tǒng)，突出顯示了每個工人何時 能夠完成其現(xiàn)有的工作，從而能夠將客戶的需求（哪些住戶在什 么時刻需要什么服務）與工人的派遣匹配起來。位于總部的大型 屏幕提供了透明性，而且讓“整個系統(tǒng)按照單一的流程工作，給 每個工人每次只分配一項工作”，從而幸免了瓶頸和拖延。結果：喜出望外的客戶，溢于言表的感激之情，客戶親自送上

6、的鮮花和巧克力，以及住戶與市政委員會之間日益增長的信任 感。數(shù)字道出的實情同樣令人震撼：完成一項修理工作的時刻從 60天縮短到了 7天，而首次造訪即完成修理工作的比例從45%上升到了 99%住戶抱怨故障的電話從 60%下降到了 13%而住戶中 意度則大幅度飆升至9.93分（滿分為10分），與此同時，每次 修理的成本卻下降了一半多。最后，住房委員會的文化也從“理解但無助和通過撒謊來實現(xiàn) 目標”，轉變?yōu)楣奈杪殕T充分參與，展現(xiàn)自己的主動性和想象 力；并形成了一種重在行動的新風氣。Seddon表示：“ Owen過去總是暗自懷疑那些去工作的人能否干得好，結果證明，他是對 的?！?在微軟公司增進信任4年前

7、，時任微軟擁有 85人的Windows安全測試團隊總監(jiān)的 Ross Smith，與他的團隊成員進行了一系列一對一的談話。團隊 成員在談話中表現(xiàn)出來的才能和熱情令他印象深刻，然而，所在 的工作場所無法為每個人提供充分發(fā)揮制造性、想象力和工作活 力所需的自由和支持，這又令他特不憂慮。Smith和其他一些同事偶然發(fā)覺了一份關于信任在創(chuàng)新型企業(yè) 中的作用的研究報告。該報告像驚雷一樣震醒了大伙兒。他們希 望培養(yǎng)的所有品質(zhì)和行為一一自由地嘗試新奇事物、同意提問、 從新的角度看待老的事物的能力、支持冒險以及容忍失敗等一一都植根于信任之中。然而，信任卻難以捉摸、特不情緒化、而且 又特不脆弱，如何才能建立起信任

8、呢？要求其團隊提出一個行為清單，歷數(shù)日常工作中阻礙信任的種 種行為。該清單包括了 150項削弱團隊活力的行為。Smith及其同 事設計了一款基于網(wǎng)絡的簡單游戲，強制玩家在一系列能夠促進 信任的行為之間做出選擇，然后，對答案進行匯總，再對各種行 為按分排序。（假如您也想玩玩這款游戲，請訪問：www.defectpreve ntio /trust）。以這份列出先后順序的清單為動身點，Smith鼓舞其團隊協(xié)作創(chuàng)建一個“信任腳本”的維基條目。該條目包括了對阻礙信任的 特定行為的描述及事實上例，比如“公開贊譽，私下糾正”就被 作為特不重要的一條標出。這一看似簡單的過程，開啟了關于建 立日常信任

9、的重要性的關鍵認知一一它為團隊增加了一個新詞 匯，“大聲講出我們通?？刹荒苷務摰臇|西，”Smith回憶道。該腳本只是一個開始。Smith及其團隊還在共享信息、努力找 出問題和提出新創(chuàng)意方面，弓I入了基于互聯(lián)網(wǎng)的工具。他們試驗 采納協(xié)作性生產(chǎn)率游戲作為注入娛樂感、改進治理流程和培養(yǎng)新 行為的方法。他們通過每周一次的比薩餅餐會、為入職不到兩年 的職員單獨舉辦的論壇和讀書俱樂部等方式，定期強化分享精神 和無所畏懼地嘗試等理念的精髓。這些措施產(chǎn)生了什么結果呢？Smith報告講，與以往的標準狀態(tài)和同行機構相比，該團隊的人才保留率提高了20%50%,生產(chǎn) 率也大幅度提升了 10%60%。由“走廊中的歡聲笑

10、語”來衡量的 士氣也大幅飆升。而該舉措差不多又衍生出了多項創(chuàng)新措施。比 如，一個創(chuàng)意共享論壇將兩位團隊成員聯(lián)系在一起，其中一位構 建了一款客戶反饋意見游戲原型，另一位試圖采納講當?shù)卣Z言的 傳聲器提高 Windows國際版本的質(zhì)量。這兩個人協(xié)作創(chuàng)建了一款 游戲，讓人們能夠檢查并更正翻譯的措辭和文化上的細微差不。在整個微軟公司， Win dows語言質(zhì)量游戲吸引了 4600位參與者， 他們在短短4個月的時刻內(nèi)，完成了 50萬項任務。盡管Smith差不多調(diào)往微軟的其他部門（擔任 Lyne測試總 監(jiān)，Lyne是一款統(tǒng)一通信服務器產(chǎn)品）工作，他的舉措接著吸引 著全公司的人們。這一并不高調(diào)、而且有意顯得模

11、糊不清的信任 構建舉措，按照Jackie Rob in so n的制服號碼被命名為 42Projects，從一開始就跨越了組織機構間的障礙1。不管參與者所在的部門和崗位如何，他們都發(fā)覺，42Projects是身份認同和協(xié)作活力的源泉，這在大型企業(yè)中是專門少見的。從電影制作中獵取創(chuàng)意James DeJulio是前好萊塢電影攝制者兼制片人，他于2009年5月推出了 Ton gal，這是一家具有顛覆性創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，旨 在通過為擁有才能的個人搭建平臺，供他們分享創(chuàng)意，使他們能 夠在一起制造供全世界觀看的影片，對影片內(nèi)容（從30秒鐘的廣告到故事片）的開發(fā)進行革命性創(chuàng)新，并由此獲得回報。客戶向Tonga

12、l社區(qū)提出了一個截止時刻要求特不嚴格的挑戰(zhàn) 要求其為Allstate 創(chuàng)作一部名為“保險的以后”的科幻視 頻，為比安卡（口腔清新噴霧劑）的制造商創(chuàng)作一部令其中意的 電影場景式的惡搞片子，講述一個勵志的故事，宣傳小額貸款先 行企業(yè)K的事業(yè)。每個項目被分解為多個時期。在第一時 期（創(chuàng)意），用戶提交對該項目的簡要的概念方法。5個最佳創(chuàng)意進入下一時期，作者獲得現(xiàn)金獎勵；他們還獲得其創(chuàng)意在后續(xù)時 期所產(chǎn)生的獎金的一定占比。在第二個時期（定基調(diào)），成員對任意一個獲獎創(chuàng)意進行充 實，并提交相應的描述，然后 5個最佳創(chuàng)意獲得現(xiàn)金獎勵，并進 入下一時期。在第三時期，成員依照任何一個獲獎基調(diào)創(chuàng)作一部

13、 通過精雕細琢的視頻，然后由一個評判團為每個項目選擇5個最佳視頻，并給予現(xiàn)金獎勵。與此同時，每個參與成員能夠觀看這 些提交的作品，并預測獲勝者。最準確的預測也將獲得獎勵。最 后是展示時期，參與成員相互競爭分發(fā)視頻。分發(fā)出去最多的視 頻獲得獎勵一一而創(chuàng)作者、客戶和社區(qū)“發(fā)行商”皆大歡喜，形 成一個多贏的局面。在運作的第一年，Ton gal吸引了來自于全球 40個國家的5000 名注冊成員，截至目前為止，共進行了24次競賽，獎金總額達到了 1.5萬美元?？蛻絷P于產(chǎn)品（盡管不像廣告公司制作得那么精 雕細琢，但卻不乏出人意料的創(chuàng)意和新奇感）和經(jīng)濟效果（5個視頻的制作及其在互聯(lián)網(wǎng)上的分發(fā)只需5000美元

14、，而在黃金時刻，播出一個30秒鐘的廣告需要花費63萬美元）都特不中意。Ton gal不僅僅是顛覆性的商業(yè)模式，也是在框架設計式參與 成為每一個領導人的工作內(nèi)容時為工作的一種指導性設計。 Ton gal之因此能夠從眾多的眾包平臺中脫穎而出，是因為它基于 下列事實：假如不是建立在你之前（或之后）的創(chuàng)意和貢獻的基 礎上，你就不可能取得成功。Ton gal的設計者努力在該網(wǎng)站任何可能的地點制造互聯(lián)互通性和透明性，從其告示牌到關于每一個 項目的生機勃勃的論壇，無不如此。此外，你還不必為了獲勝而 獲勝。不管你是在第一輪提交了創(chuàng)意、制作了視頻，依舊在展示 時期，參與宣傳推廣一個獲勝的作品，你都能獲得回報，與

15、創(chuàng)意 社區(qū)互聯(lián)互通，并提高自己的創(chuàng)新能力。這些案例給人以啟迪和指導，但它們僅僅只是開始。在MIX,我們夢想，組織機構能本能地重塑自我一一在那兒，變革并不需 要伴隨著扭轉天地的戲劇性大轉向；在那兒，創(chuàng)新的脈動貫穿于 每一項活動中；在那兒，每個人都受到高尚目標的鼓舞；在那 兒，協(xié)作的文化培育強烈的參與感。因此，這些并不僅僅只是夢 想：它們是每一個希望在以后生存下去的企業(yè)所面臨的生死攸關 的挑戰(zhàn)。 作者簡介：Gary Hamel是倫敦治理學院戰(zhàn)略與國際治理客座教授，兼治理創(chuàng)新交流項目（MIX）的創(chuàng)新設計師。是 Mavericks at Work 書的合著者，兼MIX的編委會主任。演講稿尊敬的老師們，

16、同學們下午好：我是來自10級經(jīng)濟學（2）班的學習委，我叫張盼盼， 專門榮幸有這次機會和大伙兒一起交流擔任學習委員這一職務的 經(jīng)驗。轉眼間大學生活差不多過了一年多，在這一年多的時刻里，我一直擔任著學習委員這一職務?；赝@一年多，自己走過 的路，留下的或深或淺的足跡，不僅充滿了歡愉，也充滿了淡淡 的苦澀。一年多的工作，讓我學到了專門多專門多，下面將自己 的工作經(jīng)驗和大伙兒一起分享。學習委員是班上的一個重要職位，在我當初當上它的時候，我就在想一定不要辜負老師及同學們我的信任和支持，一定 要把工作做好。要認真負責，態(tài)度踏實，要有一定的組織，領 導，執(zhí)行能力，同時做情況要公平，公正，公開，積極落實學校 學院的具體工作。作為一名合格的學習委員，要收集學生對老師 的意見和老師的教學動態(tài)。在專門多情況下，老師無法和那么多 學生直接打交道，專門多老師也無暇顧及那么多的學生，特不是 大伙兒剛進入大學，專門多人一時還不適應老師的教學模式。學 習委員是老師與學生之間溝通的一個橋梁，學習委員要及時地向 老師提出同學們的建議和疑問，熟悉老師對學生的差不多要求。 再次，學習委員在學習上要做好榜樣帶頭作用，要有優(yōu)異的成 績，當同學們向我提出問題時，差不多上給同學一個正確的回 復?？傊谝粚W年的工作之中，我明白得如何落實各項工作， 如何和班委有效地分工合作