某企業(yè)全面預算管理方案(共31頁).doc

1、某企業(yè)某企業(yè)全面預算管理體系全面預算管理體系（草案）（草案）20082008 年年某企業(yè)總廠財務資產(chǎn)部某企業(yè)總廠財務資產(chǎn)部目目 錄錄一、全面預算管理提出的背景一、全面預算管理提出的背景 3(一)企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀 3(二)實施規(guī)范化預算管理的意義 5二、全面預算所要達到的目標二、全面預算所要達到的目標 6(一)企業(yè)全面預算管理的總體目標 6(二)全面預算責任目標體系 7(三)全面預算管理的組織體系 8三、全面預算管理內(nèi)容三、全面預算管理內(nèi)容 9四、預算編制程序與方法四、預算編制程序與方法 9五、預算執(zhí)行與監(jiān)督控制五、預算執(zhí)行與監(jiān)督控制 14(一)全面預算執(zhí)行 14(二)系統(tǒng)業(yè)務流程圖

2、15(三)全面預算控制反饋 16六、預算差異分析與調(diào)整六、預算差異分析與調(diào)整 18(一)預算執(zhí)行情況分析：18(二)預算調(diào)整 19七、考核評價七、考核評價 20八、預算管理的內(nèi)部審計八、預算管理的內(nèi)部審計 21九、企業(yè)預算向集團預算的升級九、企業(yè)預算向集團預算的升級 22(一)集團預算政策的制定 22(二)集團預算政策的下發(fā) 22(三)下屬企業(yè)預算的編制和審批 23(四)集團接收下屬企業(yè)預算數(shù)據(jù) 23(五)集團審批下屬企業(yè)預算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 23一、一、 全面預算管理提出的背景全面預算管理提出的背景(一) 企業(yè)實施全面計劃管理的現(xiàn)狀某企業(yè)是建廠 62 年的老國企，管理基礎深厚，從 90年代

3、初起就已經(jīng)開始探索全面預算管理。管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理預算管理全面預算管理的轉(zhuǎn)化過程相對緩慢，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行的過程中暴露出一些問題：1、預算制度不健全：目前某企業(yè)在預算制度方面僅有97 年制訂的某企業(yè)總廠資金預算管理辦法 ，其他預算制度尚屬空白，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。2、預算管理組織機構(gòu)不健全：企業(yè)沒有設立專門的預算管理機構(gòu)，存在“多頭管理”現(xiàn)象。沒有形成一個完整的網(wǎng)絡體系，對于預算管理工作沒有組織保障。一些預算管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，沒有具體機構(gòu)來解決，從而造成預算管理出現(xiàn)斷層和漏洞，預算管理作用得不到真正發(fā)揮。3、預算的編制不規(guī)范：全面預算不

4、是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應該是憑空想象的數(shù)字羅列，而應是以科學的預測和切合實際的業(yè)務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。由于企業(yè)目前目標測算方法不夠科學，存在預算失準現(xiàn)象，影響了企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。4、預算編制技術和編制程序不合理：調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，一些行之有效的預算編制方法（如彈性預算、零基預算等）在某企業(yè)沒有得到有效的應用。在預算編制程序方面，企業(yè)還是采取從下到上、從上到下的方式，其間存在嚴重的脫節(jié)，導致預算雖然比較適應企業(yè)總體發(fā)展的需要，但是因為缺乏有效溝通，難免出現(xiàn)“頭戴三尺帽” 、“一刀切”等現(xiàn)象。5、管理缺乏過程控制：當前企業(yè)預算缺乏有效的過程控制，各單位雖然在預算編

5、制中發(fā)揮了作用，但是因為沒有相應的作業(yè)指導，職責劃分不夠明確。在預算的執(zhí)行差異分析及控制往往也只是對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題則很少顧及。很多單位差異分析周期較長，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差，預算執(zhí)行的實時控制成為各單位的軟肋。6、缺乏預算調(diào)整機制：企業(yè)例外審批過多，每年臨時性項目資金申請報告多達數(shù)百份。7、缺乏有效的考核激勵配套措施：某企業(yè)雖然成立了經(jīng)濟責任制考核小組，建立了一系列的經(jīng)濟責任制，但這些經(jīng)濟責任制的內(nèi)容側(cè)重于靜態(tài)的考核，缺乏全面動態(tài)的考核標準和有效的激勵措施。尤其是各單位內(nèi)部未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理

6、性及必要性。8、缺乏有效的信息溝通：某企業(yè)盡管實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，并在主要部門應用了金蝶 ERP 系統(tǒng)，但因系統(tǒng)覆蓋面不夠理想，尚未成為內(nèi)部交流的有效平臺。作為企業(yè)信息化重要舉措的金蝶 ERP 系統(tǒng)目前僅僅發(fā)揮了基礎系統(tǒng)功能，未能充分發(fā)揮其潛力。9、缺乏內(nèi)部審計機制：在預算制定、執(zhí)行、考核過程中，缺乏有效的審計監(jiān)督，更談不上預算的公開與透明。1、集團管控處于空白狀態(tài)：目前集團所屬企業(yè)只是進行單體預算編制，集團對企業(yè)只是進行平行匯總，未能達到集團層面有效的資金及經(jīng)營管控。二、二、 全面預算所要達到的目標全面預算所要達到的目標(一一) 企業(yè)全面預算管理的總體目標企業(yè)全面預算管理的總體目標根據(jù)集團十一

7、五“通過資源有效配置、搬遷改造重組，打造業(yè)務平臺，培育大產(chǎn)品群和三大責任 ，最終實現(xiàn)百億集團。發(fā)展定位及戰(zhàn)略目標為年平均增長速度大于 23%，到 2010 年實現(xiàn)銷售收入 130 億元，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn) 100 億元，進入行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略規(guī)劃，為達到“完成以全面預算管理為主線和金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的全面集成，實現(xiàn)財務管理從簡單核算到預算、預測、控制和評價的全面預算管理的轉(zhuǎn)變”的目標,我們提出了全面預算的總體目標體系：即以全面預算管理流程再造為政策導向；以金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)管理為技術平臺；以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩；最終實現(xiàn)六個整合：1、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、財

8、務預算和業(yè)績評價的整合；2、戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合；3、財務活動和業(yè)務活動互為支持的整合；4、計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系從“出題” 、 “解題”到“評分”的整合；5、預算從制定、調(diào)整到考核評價周而復始的整合；6、業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。(二二) 全面預算責任目標體系全面預算責任目標體系主要以財務預算指標作為主要控制標準，與經(jīng)濟責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、資金集中管理等日常管理有機結(jié)合，劃分不同的預算控制主體，確定不同的管理手段。同時，還根據(jù)不同預算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務指標作為核心預算指標的分解及控制的具體形式。按照全面預

9、算指標的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責任制的分解體系保持一致的原則，將全面預算指標按利潤驅(qū)動因素和權責轉(zhuǎn)化為各部門的預算指標，形成“總廠管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位班組”的指標分解體系，使全面預算指標分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位 ，并逐級建立起各負其責、環(huán)環(huán)相扣的責任控制體系。(三三) 全面預算管理的組織體系全面預算管理的組織體系就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預算管理的各項審批職能可主要集中在全面預算管理委員會。如果企業(yè)下一步準備實施公司制體制改革，則全面預算管理的最終審批職能由公司董事會履行。在全面預算管理實施前期建議抽調(diào)相關部門業(yè)務骨干組建項目小組，研究企業(yè)預算管理實施方案，以確保預

10、算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運行后，組建預算管理辦公室，負責傳達預算的編制方針；指導預算編制；對預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)督、控制預算執(zhí)行情況；形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，向全面預算管理委員會提出預算修正建議。三、三、 全面預算管理內(nèi)容全面預算管理內(nèi)容全面預算是按照先銷售預算、經(jīng)營預算，后報表預算的流程進行，并按照企業(yè)各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。 （附財務預算內(nèi)容及其之間的關系圖）四、四、 預算編制程序與方法預算編制程序與方法預算編制程序：企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 1 1、 下達目標:

11、廠長辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。2 2、 編制上報：各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報預算管理委員會。3 3、 審查平衡：預算管理委員會對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關部門予以修正。 4 4、 審議批準：預算管理委員會在各部門修正調(diào)

12、整的基礎上，編制出企業(yè)財務預算方案，報預算管理層討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，企業(yè)預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎上，預算管理委員會正式編制企業(yè)年度財務預算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準。5 5、下達執(zhí)行：預算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。對于預算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預算與資金收支預算有機結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預算涉現(xiàn)與否的判斷，可實現(xiàn)在經(jīng)營預算編制的同時生成資金收支預算，并最終達到損益預算、資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流量預算的相互關聯(lián)、相互鉤稽、相互

13、依存。根據(jù)金蝶方對已經(jīng)實施預算客戶的介紹，我們了解到目前國內(nèi)能夠?qū)嵤┥鲜龉芸厥侄蔚钠髽I(yè)尚未出現(xiàn)。所以實現(xiàn)這樣的目標無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所未有的挑戰(zhàn)。（附企業(yè)財務預算及計劃流程圖）預算流程圖資金收支預算經(jīng)營預算與非經(jīng)營預算銷售收入預算非經(jīng)營收入預算（調(diào)劑收入、營業(yè)外收入、投資收益）采購預算（含原、材料、動力等）職工薪酬預算制造費用預算銷售費用預算管理費用預算產(chǎn)品銷售稅金及所得稅預算利潤分配預算1、是否當期2、考慮帳期3、結(jié)算方式1、是否當期2、結(jié)算方式1、是否當期2、結(jié)算方式是否當期是否涉及現(xiàn)金是否當期是否涉及現(xiàn)金銷售資金回籠預算非經(jīng)營資金回籠預算采購資金支出預算薪酬支出預算資本

14、性支出預算財務費用預算是否當期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當期是否當期是否涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當期制造費用支出預算銷售費用支出預算財務費用支出預算管理費用支出預算稅金支出預算股利支出預算資本支出預算籌、投資預算資金余額 歸還到期貸款是否盈余 企業(yè)各部門財務預算編制程序圖：（附例采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖）采購價格 1：常規(guī)產(chǎn)品供應基準價格制定流程預算編制擬采用的方法：方法適用范圍應用說明固定預算適用于固定成本費用預算的編制固定成本費用的劃分彈性預算適用于變動成本費用預算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制增量預算適用于影響因素簡單和以前

15、年度基本合理的預算指標編制合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因零基預算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量滾動預算適用于定期預算以外的指標預算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作確定預算適用于預算期穩(wěn)定的預算指標編制合理使用此方法，可以減少預算編制工作量概率預算適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制運用加權平均方法計算期望值五、五、 預算執(zhí)行與監(jiān)督控制預算執(zhí)行與監(jiān)督控

16、制(一一) 全面預算執(zhí)行全面預算執(zhí)行企業(yè)財務預算一經(jīng)批復下達，各部門就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。 （附預算執(zhí)行圖）( (二二) )系統(tǒng)業(yè)務流程圖結(jié)合金蝶 K/3 預算管理模塊可實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)鏈條化業(yè)務流程，從而保證業(yè)務流程的可操作性和可控性。(三三) 全面預算控制反饋全面預算控制反饋每月月初，預算管理辦公室根據(jù)預算和預算執(zhí)行進度給各部門下達預算指標。月份期間，財務資產(chǎn)部根據(jù)下達的預算指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行控制、監(jiān)督、審核，保障預算目標的實現(xiàn)。預算體系控制職能及控制表董事會 預算管理委

17、員會預算管理辦公室各預算責任單位職能 職能職能控制點職能控制點 審批經(jīng)營計劃和投資方案；1、制訂企業(yè)中長期規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標 1、根據(jù)年度總體預算目標下達預算編制大綱。1、契合總體目標；2、重點突出、條理明晰，具有較強指導性；3、符合1、根據(jù)預算編制大綱和主要分解指標組織預算編制1、符合性2、翔實性 預算大綱要求。審批年度全面預算方案、決算方案；2、確定年度預算編制的重點前提條件和總體預算目標2、確定預算責任單位。1、指標匹配；2、遺漏核查。2、在規(guī)定時間內(nèi)將預算草案報送預算辦公室及預算歸口管理部門。 1、及時性2、全面性審批全面預算管理制度3、審查年度預算方案。 3、對制定預算指標進行分

18、解1、形成體系；2、指標匹配；3、指標合理；4、邏輯嚴密。3、預算歸口管理部門對專業(yè)預算進行審核、匯總、編制并將專業(yè)預算草案上報預算管理辦公室1、符合性2、翔實性3、平衡性 重大調(diào)整方案的審批4、對年度預算執(zhí)行報告進行審批。4、收齊各單位和部門上報的預算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預算。1、指標平衡；2、邏輯嚴密；3、數(shù)據(jù)抽樣；4、報送及時。4、各責任單位根據(jù)下發(fā)的預算方案依據(jù)預算項目及各自職責組織預算實施。1、目標明確2、分解落實3、責任明確4、制度健全5、根據(jù)預算責任單位預算執(zhí)行情況進行考核。5、根據(jù)平衡后的預算提出年度預算方案并在規(guī)定時間內(nèi)報送預算管理委員會審批 1、準確、全面；2

19、、可執(zhí)行；3、及時5、預算執(zhí)行單位對預算的執(zhí)行過程進行過程控制并定期分析1、程序符合2、預警及時 3、分析全面6、制訂公司預算管理辦法6、將預算管理委員會批準的預算方案1、按時下發(fā)；2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤1、程序符合2、預警及時 下發(fā)至各責任單位監(jiān)控，確保預算目標的實現(xiàn)。3、指導有力7、制訂公司預算編制程序、控制流程及調(diào)整流程7、對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預算目標的實現(xiàn)1、程序符合、權責明確；2、預算單據(jù)審核；3、進程分析。7、預算執(zhí)行過程中因特殊情況進行調(diào)整或追加應按規(guī)定程度報批。1、程序符合2、重要性判斷 3、效益性分析 8、制訂公司預算考核制度及仲裁制度

20、8、負責編制企業(yè)預算執(zhí)行報告，報預算管理委員會審批。1、分析報表準確；2、分析報告翔實。8、年度終了后，按規(guī)定時間編制年度決算及預算執(zhí)行報告草案，報預算辦公室審查。1、真實2、準確3、全面 4、及時 9、制訂公司預算商業(yè)秘密保護措施9、對各責任單位預算執(zhí)行情況提出有關獎懲建議。1、匹配考核制度；2、公開、公平、公正；3、系統(tǒng)實現(xiàn)。企業(yè)全面預算管理通過全面預算管理四層組織體系、部門+要素費用+預算科目的架構(gòu)體系，預算業(yè)務編制-執(zhí)行-控制-分析-考核-審計監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關聯(lián)的多維控制體系。通過對金蝶 K/3ERP 系統(tǒng)的調(diào)研，可以通過預算控制余額表進行預算余額查詢，進行

21、干預。同時在控制上可實施預算控制單據(jù)前移，使預算控制不再是事后的，無效的。月末，預算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預算實現(xiàn)情況進行評價調(diào)整，及時反饋給總經(jīng)理或管理層，指導下一月度的預算計劃。六、六、 預算差異分析與調(diào)整預算差異分析與調(diào)整( (一一) )預算執(zhí)行情況分析：預算執(zhí)行情況分析：預算管理委員會、預算管理辦公室及財務資產(chǎn)部對預算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流量預算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。預算分析的重點是差異的原因及應采取的措施

22、。差異分析程序見下圖：金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預算執(zhí)行進度分析功能( (二二) )預算調(diào)整預算調(diào)整企業(yè)的預算管理應該“剛?cè)岵⑴e” ，既要嚴格控制預算執(zhí)行及審批過程，限定預算的調(diào)整流程及權限；又要對預算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應調(diào)整。具體來講就是由預算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預算結(jié)合實際情況進行必要調(diào)整，以保證月度預算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，便于實施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預算差異，應由對應的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預算差異。相應地，預算控制部門對上述責任部門、經(jīng)營活動要加強預算控制力度。金蝶 K

23、/3 系統(tǒng)提供如下對預算數(shù)據(jù)調(diào)整功能七、七、 考核評價考核評價預算管理委員會在預算執(zhí)行結(jié)束后，將對預算執(zhí)行差異分析報告進行嚴密分析，并據(jù)此對各單位進行考核，實施獎懲：1、 預算考核的政策和依據(jù)由預算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實；2、 預算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；3、 考核的依據(jù)是預算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關的差異因素，從而使考核趨于公平；4、 針對不同的責任中心確定不同的考核指標：收入中心收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等成本中心成本指標、費用指標、技術指標等投資中心收入指標、成本指標、利潤指標、投資收益率5、 考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預測的準確性；6、 考核各責任中心的工作績效、成本控制水平及預算的準確性。金蝶 K/3 預算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供如下績效考核報告八、八、 預算管理的內(nèi)部審計預算管理的內(nèi)部審計內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計的獨立審計職能來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。主要職能如下：1、參與全面預算的制訂，對預算管理中與企業(yè)管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)之處提出意見或建議。2、對全面預算執(zhí)