選擇優(yōu)秀施工企業(yè),促進房地產(chǎn)項目健康發(fā)展

1、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)固定思維模式，于細微處做改變促提升近兩年在工程部的工作，由于工作上同各項目公司聯(lián)系、交往較 為密切，發(fā)現(xiàn)我們公司在項目開發(fā)中存在一些薄弱環(huán)節(jié)，如：項目開 發(fā)的周期較長；施工單位的整體實力較弱；項目開發(fā)完畢后后續(xù)的遺 留問題較多，而處理這些遺留問題又耗費了大量的人力、物力和財力， 使得我們不能集中全部精力進行新項目的開發(fā)。而導致這些問題產(chǎn)生 的根源與日常工作中的一些固定思維和慣有做法是分不開的。通過橫向比較就能發(fā)現(xiàn)目前與我公司合作的施工單位普遍存在自 身資金實力較差，管理水平一般，質(zhì)量和安全意識不強，進度出現(xiàn)偏 差后不能有效糾偏，文明施工投入不足等情況。部分施工單位沒有固 定施工班組，在

2、中標后臨時搭建拼湊，經(jīng)常出現(xiàn)管理人員指揮不動班 組，甚至被班組要挾看其臉色；施工單位自身實力不強，缺乏安全意 識，在安全和文明施工方面投入不足，在涉及經(jīng)濟利益的問題上斤斤 計較；各工種、班組配備的人員普遍不足。所有這些因素都導致目前 在建項目的實際進度普遍比原計劃滯后，甚至出現(xiàn)了滯后100天以上 的非正常狀況。而這些隱患實際上在招投標時就已埋下。在目前各項 目公司專業(yè)技術人員配備不足，且短期內(nèi)無法根本改變的情況下，監(jiān) 理公司的責任心和施工單位選擇的好壞成為了 一個項目能否順利推 進的決定性因素。順利推進包含了質(zhì)量、進度、安全等諸多要素。目 前對監(jiān)理和施工單位的選擇方式在沿用多年后已成為固定思維

3、模式： 在原有的有限范圍內(nèi)選擇最優(yōu)或相對較優(yōu)，但在運氣不好或者說對方 運氣很好的情況下無奈選擇實力不強，質(zhì)量和安全意識薄弱的單位。 這樣的固定思維模式注定了有很大的碰運氣成分，現(xiàn)實情況是在前期 施工中質(zhì)量存在重大缺陷，工期有較多延誤的施工單位在后續(xù)招標中 能幸運的一再中標。這對我們來說是很不幸的，因為這意味著質(zhì)量、 進度等都沒有切實保障，只能聽天由命，或者祈禱對方能吸取之前教 訓或突然醒悟。我們給了別人太多機會，但為什么不給自己一個更多、更好選擇 的機會呢？我們有必要從固定模式中覺醒，擴大選擇的范圍。在對國 有企業(yè)招投標有諸多限制的情況下，我們應在規(guī)則允許的范圍內(nèi)充分 行使擇優(yōu)錄取的權利。在目

4、前施工企業(yè)普遍采用掛靠方式的體制下， 選擇好的、有品牌、有資質(zhì)的施工單位并不能保證項目的順利實施， 關鍵在于幕后老板（即真正掌握資金和人力資源的人）和派駐該項目 的項目經(jīng)理。首先要將原先合作過的但不能勝任的項目經(jīng)理徹底排除出招標的 范圍：如由于自身管理不到位進度出現(xiàn)過較大滯后又無有效措施糾偏 的；對安全和文明施工不重視，投入不足或不肯投入的；質(zhì)量出現(xiàn)過 較多問題或有較多質(zhì)量隱患，出現(xiàn)過較多質(zhì)量通病又不能采取有效措 施防治的；受到過當?shù)亟ㄔO行政主管部門通報批評的；沒有固定和有 效施工班組，或班組臨時拼湊不聽指揮的；不能真正理解和貫徹項目 開發(fā)理念，不能配合項目公司臨時性要求和突發(fā)性指令的；對監(jiān)理

5、公 司整改通知書或合理化建議置之不理的等等。公司要有專門機構和人 員對上述行為進行日常性監(jiān)督記錄，并明確告知在建施工企業(yè)如違反 哪些條例或事項將被排除出今后的招投標資格。只有真正將它落到實 處并形成制度后才能使我們的招投標工作形成良性循環(huán)并吸引更多 優(yōu)秀的項目經(jīng)理。其次要擴大我們的視野和選擇的范圍，不能老是局限于在原有的 施工或監(jiān)理單位中進行選擇。事實上我們公司在工程進度款和合同款 項的支付上一直以來都是嚴格按照合同、按照節(jié)點及時支付的，這也 正是所有的施工單位最為看重的一點。很多施工單位在和我公司合作 過后就深知這一點，不管我們在哪里開發(fā)他們都會來參與投標。因為 有資金上的巨大保障，哪怕是最

6、低標中標，利潤水平有可能稍低也會 吸引他們一再來參與。目前市場上拿不到工程款的情況比比皆是，所 以我們要充分利用國有企業(yè)的優(yōu)勢吸引好的項目經(jīng)理參與到我們的 建設隊伍中來。這也要求我們有專門部門和人員在平時就注重收集有 關信息，要多出去走訪和去現(xiàn)場實地查看。要和好的施工企業(yè)建立密 切聯(lián)系和溝通渠道，而不是象目前這樣僅僅是與個人，即項目經(jīng)理建 立簡單聯(lián)系。目前情況是只有在施工過程中出現(xiàn)了狀況，項目經(jīng)理無 法處理或不配合處理后才找到其上級公司要求出面解決。與施工企業(yè) 建立有效聯(lián)系后，對其推薦的項目經(jīng)理要多方考察：掌握其資金實力 狀況；對質(zhì)量、安全、進度、文明施工的把握能力；管理團隊的管理 水平及到位情況；對班組的掌控能力；班組的技術能力等等。在平時 注重考察和積累后就能在招投標時從容應對并有更多、更好的選擇。 而不是因為沒有資源貯備而簡單的在原有施工隊伍或參加報名隊伍 中盲目選擇和推薦，這樣會使我們所開發(fā)項目的品質(zhì)無法根本提升， 會使我們的開發(fā)周期一再延長，會使我們投入大量精力處理投訴、保 修和其他遺留問題。以上是本人結合公司目前現(xiàn)狀的一些想法