企業(yè)品牌營銷策略案例分析

1、企業(yè)品牌營銷策略案例分析加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的 ?一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10 多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現(xiàn)了。不僅活下來，加多寶還在短時間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。第一個節(jié)點：從藥到飲料原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在 2002 年加多寶把它變成了一個飲料，預(yù)防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個重點。作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預(yù)防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。這是

2、一個關(guān)鍵的節(jié)點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。當(dāng)時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂，當(dāng)時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。涼茶當(dāng)時是很小的，而且你去做市場調(diào)研的話，所有市場調(diào)研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。我們當(dāng)時去調(diào)研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。要做這一步就很了不起?，F(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革

3、，大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個市場上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大。2002 年加多寶做過一次供給側(cè)改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當(dāng)了不起。當(dāng)然還對它進(jìn)行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。第二個節(jié)點：千里躍進(jìn)大北京加多寶在2006、 2007年左右，集中相當(dāng)多的資源，把北京市場給做起

4、來了。這意味著什么呢 ?作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。 2006 年底在北京做市場調(diào)研的時候，我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶，消費(fèi)者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當(dāng)時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當(dāng)可觀。2008 年北京奧運(yùn)，全世界的焦點都在北京，

5、 2006 年、 2007年、2008 年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運(yùn)會大勢，把北京市場做得非?；?，對這個品牌影響力就不一樣了。所以 2006 年、 2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了 ?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰(zhàn)略節(jié)點，就把南方人的飲料這樣一個

6、很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰(zhàn)略節(jié)點。第三個節(jié)點：壯士換頭2012 年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的?？煽诳蓸房偛弥v過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。他這個話不假，你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才mba、 500 強(qiáng)ceotb愿意幫助他，給

7、錢、投人，幫他再造復(fù)興。這個話講得對不對?非常正確，說明品牌很重要。但加多寶恰恰出現(xiàn)一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強(qiáng)大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。當(dāng)時我去訪談好多經(jīng)銷商，頂不頂?shù)米?，靠不靠譜，經(jīng)銷商是在觀望之中的，經(jīng)銷商都在看著你行不行，這么大的風(fēng)險。加多寶沒有裁掉一個人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時

8、候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。重新啟動一個全新的品牌是一件風(fēng)險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。為什么呢 ?因為加多寶規(guī)模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起，調(diào)動顧客的力量，我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半 在國王那里，一半在將軍那里

9、，調(diào)動軍隊，一定要國王和前方將軍 合二為一，千軍萬馬才能被調(diào)動。加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是 光明正大的純市場行為，我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個位置。國 王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符， 跟那個消費(fèi)者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調(diào)動 了。共享以后是什么 ?完全二合一，消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。但是，同質(zhì)化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。如果不能分兩步走，先二合一，這個企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險，是非常

10、危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到 200 億 元的規(guī)模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。第四個節(jié)點：壯士換身2015 年我們推出了金罐。推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰(zhàn)略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個做了 20 年的消費(fèi)者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。這是再次告別同質(zhì)化，去做獨(dú)一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛

11、苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。這 20 年工作要重新來極其不容易，這個戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。第四個節(jié)點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨(dú)立出來，我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。這一年走下來，這個節(jié)點又成功度過了。今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012 年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領(lǐng)導(dǎo)者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建 立起來了。二線城市生鮮電商養(yǎng)成記菜籃網(wǎng)于 2014年 8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注

12、冊用戶達(dá)到 8 萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元 a輪融資，刷 高了河南生鮮電商的顏值!菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上，早在2009 年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購，與騰訊 qq團(tuán)購合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)” 的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐?再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去

13、 嘗試購買。贏利點不在于生鮮近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國 3 萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺贏利者寥寥無幾?！拔覀兊内A利點并不在于生鮮! ”姜曉宇直接說。菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天c2b的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個流程不會超過24 小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價，再上浮 15% 20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到

14、達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”在讓消費(fèi)者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標(biāo)。菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)

15、會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購果蔬的習(xí)慣，自然購買頻次也不會太高?！吧r只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1 ： 2?！苯獣杂钜徽Z道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。如何實現(xiàn)用戶增長以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100 億元

16、以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到 20 萬單。如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向o2o模式，希望通過線下完成對線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200 家加盟店，計劃到 2016 年年中，要在鄭州開到 2000 家加盟店，覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌

17、宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。菜籃網(wǎng)的另一個動作就是：每個配送員每日只送60 單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。姜曉宇說，經(jīng)過反復(fù)測試， 60 單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數(shù)。菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。 60 單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內(nèi)

18、就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。這事兒真能成嗎 ?首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網(wǎng)也意識到了這一點，私人助手從剛?cè)肼殻蜁艿较嚓P(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個人空間意識，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打