聯(lián)想并購IBMPCD中的財務(wù)風(fēng)險分析

1、聯(lián)想并購舊m-pcd中的財務(wù)風(fēng)險分析李小鵬(渭南師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 財務(wù)管理11級2班)摘要：在企業(yè)并購中過程中會存在很多風(fēng)險，如價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險等。 在企業(yè)并購過程中預(yù)測和控制這些風(fēng)險是并購成敗的關(guān)鍵。 本文對聯(lián)想并購舊m-pcd中的財 務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；一、聯(lián)想并購舊m-pc陰購概況1.聯(lián)想集團(tuán)概況聯(lián)想集團(tuán)有限公司成立于 1984年，1994年在香港聯(lián)合交易所上市(hk 0992)。聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售電腦、個人筆記本、手機、服務(wù)器等電子 產(chǎn)品。從最初的11名科技人員創(chuàng)辦的小公司，到現(xiàn)在已經(jīng)擁有19000多名員工， 銷售業(yè)務(wù)遍及全球的大

2、公司。但是在進(jìn)入21世紀(jì)以后，國內(nèi)pc市場的競爭力逐漸增大，毛利率不斷下降， 導(dǎo)致聯(lián)想不能按照自身的發(fā)展計劃繼續(xù)順利地發(fā)展。2.ibm個人電腦事業(yè)部概況國際商業(yè)機器公司是全球最大的信息工業(yè)跨國公司，1914年在美國成立。而ibm-pcd舊m的一個子公司，主要從事個人電腦生產(chǎn)、銷售以及服務(wù)，總部 設(shè)立在美國北卡羅來納州羅利市。舊m個人電腦事業(yè)部約占 舊m銷售總額的10%利潤卻很低。根據(jù)2004年的 財務(wù)報告顯示，個人電腦事業(yè)部 2001-2004年上半年總共虧損9.65億美元。連 續(xù)三年的虧損已給整個舊m增加了過多的成本。迫使舊m-pcdt上尋求合作的道 路，來解決當(dāng)時自身所面臨的高成本問題。3

3、.聯(lián)想的并購動機(1)舉步維艱的國內(nèi)市場進(jìn)入21世紀(jì)，國內(nèi)市場大門打開，戴爾、惠普的pc行業(yè)進(jìn)軍中國pc市場, 使得國內(nèi)pc市場的競爭力居間增大，毛利率不斷下降。作為國內(nèi)pc市場領(lǐng)頭羊 的聯(lián)想風(fēng)光不再，占有國內(nèi) pc市場的30%&額也不斷下降，聯(lián)想的發(fā)展受到的 了很大的限制。(2)尋求發(fā)展道路聯(lián)想在面對國內(nèi)市場蕭條的情況下， 必須尋找適合自身的發(fā)展道路。在這樣 的情況下，聯(lián)想可以走多元化道路，也可以開發(fā)海外市場，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。 2000年-2003年聯(lián)想嘗試走多元化道路，投入大量資金，但是沒有得到想要的收 益；2003年聯(lián)想高層經(jīng)過慎重考慮，由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化，開發(fā)海外市場。1二

4、、并購中的財務(wù)風(fēng)險分析1 .計劃決策階段的財務(wù)風(fēng)險-價值評估風(fēng)險在大多投資者不看好這次并購的情況下，聯(lián)想公布了并購舊m-pcd的消息，這一消息傳出，導(dǎo)致了香港股市產(chǎn)生了強烈反應(yīng)，聯(lián)想的股價在短期內(nèi)連續(xù)下跌 13%很多投資商下調(diào)了對聯(lián)想的投資評估級別。根據(jù)當(dāng)時的情況，很多投資者 并不看好這次并購，擔(dān)心聯(lián)想對全球市場的情況并不了解， 而且聯(lián)想給出了較高 的并購價格，會給股東權(quán)益帶來損害，在此次并購中存在一定的價值評估風(fēng)險。企業(yè)價值評估就是并購企業(yè)根據(jù)各方面因素， 對目標(biāo)企業(yè)價值進(jìn)行估定。它 反映并購方收購目標(biāo)企業(yè)而愿意支付的代價， 實質(zhì)上是并購企業(yè)對收購所進(jìn)行的 收益和成本的分析，這是決定并購成敗

5、的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于上市公司的價值評估方 法有收益評價法、現(xiàn)金流量法、市場比較法。2在聯(lián)想并購 舊m前，聯(lián)想對 舊m做了深入的調(diào)查和分析，聯(lián)想認(rèn)為 舊m在研 發(fā)和生產(chǎn)上可以很大程度上降低成本， 舊m所具有的大量人才、國際品牌效應(yīng)、 研發(fā)能力、完整的銷售渠道都是聯(lián)想所需求的，并且這些都是聯(lián)想走向國際市場 必不可少的重要資源。雙方合作后，在降低成本方面就獲得了很大的收益。 所以 在這次并購中聯(lián)想是做了充足的準(zhǔn)備，消除了因為信息不對稱可能帶來的財務(wù)風(fēng) 險。相對價值法也是對目標(biāo)價值進(jìn)行評估的一種方法。 主要是尋找企業(yè)價值的一 個關(guān)鍵變量，主要有市凈率、市銷率、市盈率等，然后在類似企業(yè)或是同行業(yè)， 規(guī)模相當(dāng)

6、的企業(yè)中進(jìn)行對比。計算市場價值和關(guān)鍵變量直接的比值， 進(jìn)行統(tǒng)計處 理，推出目標(biāo)企業(yè)的市場評估價值。目標(biāo)企業(yè)價值計算公式：目標(biāo)企業(yè)價值=每股收益x市盈率(1)可比企業(yè)市盈率的計算從而求得平均市盈率。數(shù)據(jù)根據(jù)下表給出的股價和每股收益計算出市盈率， 如下表1:美國it業(yè)八家公司市盈率公司股價（美元）凈收益（萬股票數(shù)（萬1每股收益市盈率美元）股）（美元）pibm5.0418emc14.8887118.7212000 10.4236.02oracle13.732887005170000.5724.64microsoft27.0012256009780001.2621.57apple64.51334008

7、6189 1p.5641.57cisco19.315742006050000.9420.34hp34.037997.6 |1325.90.7643.95dell42.13304200224000 1|1.3730.86平均值29.62注：表格數(shù)據(jù)來自2004年12月，雅虎財經(jīng)；表中 舊m每股收益數(shù)據(jù)來自valueline網(wǎng)站。（2）股價ibm股價=每股收益x市盈率=5.05 x 29.62=149.58根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析計算得到 舊m的股價是149.58美元，再結(jié)合 舊m-pcd占 舊m的市場份額、股票數(shù)，計算出 pc部門的市場價值是5.26億美元。聯(lián)想在并購過程中充分利用了世界級中介公司。 對

8、舊m進(jìn)行了深入調(diào)研，在 很大程度上解決了信息不對稱可能帶來的評估風(fēng)險，雖然聯(lián)想高估了舊m-pc的協(xié)同作用，支付了較高的成本價值，但是聯(lián)想的這次并購還是很成功的。32 .并購交易階段的財務(wù)風(fēng)險（1）并購融資風(fēng)險分析聯(lián)想并購舊m-pcd等面臨著一筆較大的資金流出，但是當(dāng)時聯(lián)想自有資產(chǎn)只 有4億美元，為了維持公司正常運作，聯(lián)想只能拿出1.5億美元的現(xiàn)金作為并購 資本。由此看來，聯(lián)想將面臨一定的融資風(fēng)險。如果不選取適合自身的融資方式， 有可能導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債上升、股權(quán)稀釋等一系列問題。聯(lián)想當(dāng)時的自有資金是4億美元，為了留足現(xiàn)金流，只拿出1.5億美元作為 并購的資本。然而聯(lián)想成功并購 舊m-pcd的價格是1

9、7.5億美元，除去1.5億美 元的自有資金，聯(lián)想獲得了外界貸款 6億美元，剩余的資金，聯(lián)想支付了價值 6 億美元的股權(quán)，同時承擔(dān)了舊m-pcd介值5億美元的債務(wù)。并且在接下來的三年 中，聯(lián)想要支付7.05億美元的服務(wù)費給舊m。這就意味著聯(lián)想要以9.35億美元 的現(xiàn)金來完成這次交易，除了自有的 1.5億美元，剩余的7.85億美元是來自巴 黎銀行、荷蘭銀行、工商銀行以及渣打銀行的貸款。2005年3月31日，聯(lián)想獲 得了 general atlantic 、德克薩斯太平洋集團(tuán)以及美國新僑投資集團(tuán)的戰(zhàn)略投資，共3.5億美元。這筆資金為聯(lián)想并購 舊m-pc減輕了不小的壓力在并購后，三大財團(tuán)將會派出三位代

10、表加入聯(lián)想董事會， 這對于聯(lián)想自身是 一個被動的選擇，同時也是一個“一舉三得”的決策。第一，中國有很多國際化 并購失敗的案例，聯(lián)想要成功并購 舊m-pcd就必須借助強有力的支持來度過這 次艱難的并購；第二，聯(lián)想自身也沒有足夠的全球運營經(jīng)驗， 但是上述三家公司 卻對聯(lián)想進(jìn)行了戰(zhàn)略性投資，使得在資本交易中確保了自身的利益； 第三，為聯(lián) 想在融資方面能提供更好的幫助，使其不會因為現(xiàn)金流不足導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生運營困從2001年-2004年聯(lián)想的財務(wù)報表來看，集團(tuán)的平均現(xiàn)金儲備量為270多億港幣，擁有大量的現(xiàn)金流量，卻沒有很好地投資項目。從表3中看出聯(lián)想的現(xiàn) 金比率從2001年開始呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢，尤其是

11、 2004年到2005年更是下 降了 0.55。同時，聯(lián)想的速動比率、流動比率和保守的速動比率相比有點偏低， 但是讓處于可以接受的范圍，但在并購后聯(lián)想的償債壓力則會有所增加。下圖是 聯(lián)想集團(tuán)流動性比率相關(guān)數(shù)據(jù)。表3:聯(lián)想集團(tuán)流動比率年度200120022003200420051流動比率2.182.091.851.860.86速動比率11.751.581.431.630.75|保守流動比1.561.5 1.341.440.5。|率現(xiàn)金比率11.221.120.80.870.32|注：數(shù)據(jù)來源，香港證券交易所聯(lián)想集團(tuán)（00992）財務(wù)報表表4聯(lián)想集團(tuán)長期償債能力比率年份20012002200320

12、042005資產(chǎn)負(fù)債率35%37%46%r 42%72%產(chǎn)權(quán)比率54%59%85%73%261%后形凈值債 務(wù)率54%61%99%81%負(fù)值已獲利息倍 數(shù)9351343461708長期債務(wù)與 運呂負(fù)金比 率0.02%018.08%11.11%45.68%注：數(shù)據(jù)來源，香港證券交易所聯(lián)想集團(tuán)（0992）財務(wù)報表表4為聯(lián)想長期負(fù)債的相關(guān)數(shù)據(jù)。在分析長期償債能力，在并購前，聯(lián)想的 長期負(fù)債和運營資金比率都接近于零，這說明當(dāng)時聯(lián)想的現(xiàn)金儲備是可以滿足所 有的投資運營，而沒有負(fù)債。但是，在并購后運營資金比率、資產(chǎn)負(fù)債率以及產(chǎn) 權(quán)比率都大幅度增加，這說明 舊m-pcd合聯(lián)想帶來了不小的長期負(fù)債壓力。在當(dāng)今

13、高科技企業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新能力是一個企業(yè)的生命所在，而衡量企業(yè)技 術(shù)能力的一個重要指標(biāo)是研發(fā)費用占主營業(yè)務(wù)收入的比重。舊m在研發(fā)費用上投入大量資金，才使其創(chuàng)造出全球最著名的筆記本電腦， 這也是舊m虧損的原因之 一。聯(lián)想并購之后，要想保持甚至提高筆記本的品牌影響力， 則必須加大研發(fā)費 用。這樣卻又給聯(lián)想帶來了極大的財務(wù)壓力。 這也是聯(lián)想融資風(fēng)險管理重點考慮 的要素之一。表5對三家公司的研發(fā)費用做出對比。表5:研發(fā)費用/營業(yè)收入情況比較200320042005ibm30.13%29.28%25.34%dell1.12%0.94%0.83%lenovo1.55%2.16%1.68%高昂的人力資源成本是舊

14、m擁有很高的毛利率卻又虧損的另外一個重要原 因。雖然營業(yè)收入有加大的增加，但是人力資源成本占營業(yè)收入的比重從 4.27% 上升到6.37%,使得聯(lián)想的總成本增加了 5.86倍。并購后的聯(lián)想為了是公司順 利整合和更好更快地發(fā)展，不僅沒有降低原舊m-pc員工的工資，更是給一些關(guān)鍵的管理人員大幅加薪。長遠(yuǎn)來看這是一個明智的抉擇。表6聯(lián)想人工成本占比 情況。5表6:人工成本占營業(yè)收入的比重2002200320042005人工總成本7554379300279626036959096（千港幣）營業(yè)收入120233290231754422554678103550857（千港幣）工資薪酬/總成76.9772.

15、3275.1879.56本（%人工總成本/營 業(yè)總額（%）3.734.014.276.37注：數(shù)據(jù)來源，雅虎財經(jīng)綜上所述，聯(lián)想在當(dāng)時的資本市場中，運用多種支付手段，并邀請全球頂尖 的財務(wù)顧問對 舊m-pcd!行調(diào)查分析，最后制定了適合自身的融資策略。 并且順 利完成了對舊m-pc的收購。(2)基于比較分析法的并購支付風(fēng)險支付風(fēng)險中，現(xiàn)金支付可能導(dǎo)致企業(yè)因現(xiàn)金流量不足造成企業(yè)運營困難，而股權(quán)支付則會導(dǎo)致股權(quán)稀釋。聯(lián)想在并購中采用了 “股票和現(xiàn)金”結(jié)合的支付方 式，既混合支付。聯(lián)想從 外界獲得了貸款和戰(zhàn)略性投資，這保證了聯(lián)想可以留 下充足的現(xiàn)金流，為整合后企業(yè)正常運營提供了保障。6聯(lián)想在并購中，首

16、先確定了集團(tuán)現(xiàn)金支付的最大承受額，由于現(xiàn)金限制，并購所需的其他資金就必須通過發(fā)行債券和貸款來彌補，如果全是貸款，則財務(wù)風(fēng)險會比較高；如果全是債券，則融資成本會很高。然而聯(lián)想?yún)s采取了換股的方式 解決了這一難題，聯(lián)想采取了雙方都能接受的換股比例， 使得聯(lián)想確保了自己對 股權(quán)的絕對控制，也不會帶來較大的財務(wù)風(fēng)險或融資成本， 并且減少了現(xiàn)金流出 給劇團(tuán)帶來的營運壓力。tcl在2003年11月宣布并購湯姆遜公司，2004年4月又宣布并購阿爾特公 司。這兩次并購tcl只支付了 5500萬歐元，其本身沒有感覺到壓力。由于 tcl 采取的是銀行貸款的融資方式，并且對現(xiàn)金支付造成的財務(wù)風(fēng)險和運營成本估計 不足，

17、造成了 tcl在整合后期現(xiàn)金流非常緊張，短期償債能力下降，產(chǎn)生了較大 的流動性風(fēng)險，增加了公司的運營風(fēng)險。根據(jù)公開信息，tcl為了能更好的整合和整合后順利地發(fā)展，向國外金融機構(gòu)借款高達(dá) 10億美元，使得自身的負(fù)債大 大增加，資產(chǎn)負(fù)債率更是高達(dá)70%這使tcl面臨嚴(yán)重的償債風(fēng)險，運營能力不 斷下降，并且在后續(xù)的發(fā)展中籌資能力也下降了許多，無法得到更多的資金幫助 使企業(yè)正常運營。這兩次并購，使tcl陷入了債務(wù)風(fēng)險的漩渦中，給企業(yè)造成嚴(yán) 重的損失。京東方以現(xiàn)金支付方式收購了韓國現(xiàn)代 tft液晶面板業(yè)務(wù)，自有資金 6000 萬美元，剩余的3.2億美元全部來自于銀行貸款。并且京東方采用了杠桿收購， 這種

18、方法可以很快的解決公司的融資問題， 但同時將面臨著高風(fēng)險。在并購后的 整合階段，股票市場比較低迷，同時自身很難發(fā)行債券。再這樣的情況下，京東 方面臨著巨大的償債壓力，每年的貸款利息也是很大一筆支出，再加上韓國市場 效益的不斷惡化，導(dǎo)致京東方在2005年虧損達(dá)到16億人民幣。此次并購的失敗 原因有，第一，京東方?jīng)]有正確的評估自身的償債能力；第二，京東方?jīng)]有考慮 到杠桿收購可能會帶來的財務(wù)風(fēng)險； 第三，對目標(biāo)企業(yè)沒有進(jìn)行深入的調(diào)查和研 究。表7對上述三者進(jìn)行比較。7表7:聯(lián)想、tcl京東方并購支付方式比較tcl國際收購tcl國際收購聯(lián)想收購|京東方收購韓法國湯姆遜|法國阿爾卡特|ibm-pcd國現(xiàn)

19、代tft支付手段tcl國際不以tcl通訊向合8億美元現(xiàn)金3.8億美元現(xiàn)現(xiàn)金支付，向資公司注入手和價值4.5億金合資公司轉(zhuǎn)移機業(yè)務(wù)和資美元股票全部電視盒產(chǎn)，并投入dvd業(yè)務(wù)和資5500萬歐元現(xiàn)產(chǎn)金融資手段銀團(tuán)貸款銀團(tuán)貸款銀團(tuán)貸款和私|自有資金和銀募團(tuán)貸款比較上述三個并購案例，聯(lián)想之所以成功并購 舊m-pcd是因為采用了適合 自身的支付方式。聯(lián)想雖然支付了昂貴的費用，卻較少了融資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 然而tcl和京東方都是沒有認(rèn)清自身的情況，沒有更好地、合理的規(guī)劃并購流程。3、并購后的財務(wù)風(fēng)險(1)償債風(fēng)險償債風(fēng)險是因為資金不足而從外界獲取貸款產(chǎn)生的風(fēng)險。 聯(lián)想在并購中因為 自有資金不足，從外界獲得6

20、億美元貸款，對于之前國內(nèi)pc市場的蕭條中難以 行走，而且用高價格并購 舊m-pcd勺聯(lián)想，償還這筆貸款是一個不小的挑戰(zhàn)。 也 就意味著聯(lián)想面臨著較大的償債風(fēng)險。聯(lián)想在并購開始就給自己留下了 3億美元的自有資金，而且在2005年3月 31日，德克薩斯太平洋集團(tuán)、general atlantic以及美國新橋投資集團(tuán)給聯(lián)想提供了 3.5億美元的戰(zhàn)略投資。這也就意味著聯(lián)想擁有了穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流，從而避免了可能產(chǎn)生的償債風(fēng)險。(2)運營風(fēng)險聯(lián)想并購 舊m-pcd跨國并購，并購后，企業(yè)中將存在財務(wù)制度和企業(yè)文化 的差異。如果在并購后不能有效的整合目標(biāo)企業(yè)， 很難使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和財 務(wù)協(xié)同效應(yīng)，也可能是企

21、業(yè)的發(fā)展背離預(yù)期目標(biāo)，阻礙企業(yè)正常運營。聯(lián)想在并購后，首先對管理層進(jìn)行了整合，針對并購后的企業(yè)，聯(lián)想組建了 新的管理團(tuán)隊，以適應(yīng)并購后企業(yè)的發(fā)展，同時聯(lián)想在 舊m先進(jìn)的科技水平的幫 助下，提高了自身產(chǎn)品的品質(zhì)，成功開拓了海外市場，并且形成了一條完整的pc產(chǎn)業(yè)鏈。在文化差異上，聯(lián)想采取了 “共生型”模式，必須承認(rèn)文化差異的 存在，平穩(wěn)的過渡，同時，聯(lián)想加大對企業(yè)人員的文化培訓(xùn)，以及英語和管理理 念的培訓(xùn)，使企業(yè)員工的自身素質(zhì)和能力得到提升， 能更好更快的適應(yīng)并購后的 新聯(lián)想，跟上聯(lián)想的發(fā)展節(jié)奏。三、聯(lián)想并購的啟示1 .制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)在中國pc行業(yè)的競爭愈演愈烈，毛利率不斷下降，致使企業(yè)的經(jīng)營

22、每況愈 下的情況下，聯(lián)想想要獨善其身，就必須尋找適合自身發(fā)展在的道路。 在不斷地 調(diào)查研究之后，聯(lián)想決定發(fā)揮自身在 pc領(lǐng)域的特長，走國家化道路，提升自身 的核心競爭路，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是并購成功的關(guān)鍵。2 .選取合適的目標(biāo)企業(yè)舊m是國際化企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及各國，在全球有較好的品牌效應(yīng)。然而聯(lián)想的 pc市場只是在中國。舊m對于發(fā)展到瓶頸的聯(lián)想是一個機遇， 一個實現(xiàn)自己走國 際化道路的機會。舊m的高端產(chǎn)品和高端的技術(shù)可以彌補聯(lián)想中低端產(chǎn)品的不 足，舊m可以帶領(lǐng)聯(lián)想走入國際化道路，擴(kuò)大聯(lián)想的 pc市場，提高聯(lián)想的知名 度。這些都是聯(lián)想走國際化道路，提升自身核心競爭力不可或缺的。 選取合

23、適的 目標(biāo)企業(yè)是并購成功的根本。3 .制定適合自身的支付方式并購中的支付方式有現(xiàn)金支付、換購并購、杠桿支付、綜合債券支付等。選 取合理的支付方式是并購成功的重要保障。tcl收購湯姆遜公司和阿爾特公司都 采用了現(xiàn)金支付，沒有考慮到自身的短期償債能力，致使企業(yè)現(xiàn)金流量不足，短期償債呢管理下降，企業(yè)運營能力下降。而京東方并購韓國現(xiàn)代tft采用了杠 桿并購，他只考慮到了并購后能充分發(fā)揮管理協(xié)同作用，但沒有正確的估計tft的市場價值，致使企業(yè)產(chǎn)生了巨大的財務(wù)風(fēng)險， 背負(fù)了高昂的負(fù)債。這都是沒有 選取合理的支付方式而造成的結(jié)果。聯(lián)想并購舊m-pcd則是采用了 “現(xiàn)金和股票” 的混合支付方式，支付6.5億美

24、元現(xiàn)金，6億美元的聯(lián)想股票以及承擔(dān)了 舊m-pcd 的5億美元債務(wù)，并購后的新聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率只有 27%這樣的支付方式給聯(lián) 想留下了足夠的流動資金，使得聯(lián)想并購后能順利地整合，更好的發(fā)展。網(wǎng)4 .優(yōu)秀的并購團(tuán)隊一個優(yōu)秀的并購團(tuán)隊可以及時的了解目標(biāo)企業(yè)的運營狀況，得到自身想要的信息，然后進(jìn)行信息和數(shù)據(jù)分析，之后可以研究決定出一套適合自身的并購計劃。聯(lián)想聘請了高盛和麥肯錫為財務(wù)顧問和戰(zhàn)略顧問，他們對舊m進(jìn)行了深入的調(diào)查 研究，為聯(lián)想并購 舊m-pcd®定了合適的計劃，并且為聯(lián)想獲取了 6億美元的貸 款，解決了聯(lián)想資金不足的問題。這些都為聯(lián)想成功并購 舊m-pcdk定了基礎(chǔ)。 一個優(yōu)秀的

25、并購團(tuán)隊是并購成功的保證。（第一指導(dǎo)老師：郝麗霞） （第二指導(dǎo)老師：韓華寧） 參考文獻(xiàn)：1武勇.tcl并購湯姆遜公司的動機、風(fēng)險與整合j.管理現(xiàn)代化，2005年第四期.2王大江.財務(wù)管理m.陜西：西南交通大學(xué)出版社，2013.3李菁，聯(lián)想并購 舊m全千pc業(yè)務(wù)案例分析d.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007年4月.4徐寧等.聯(lián)想跨國并購中的融資策略分析j.商場現(xiàn)代化，2007年7月.5蔡文.解讀聯(lián)想和tcl并購整合業(yè)績j.中國外資，2006年第10期.6吳磊.中國企業(yè)海外并購支付方式研究d.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易碩士學(xué)位論文，2007年4月.7胡海巖.tcl、聯(lián)想、京東方海外并購中的財務(wù)比較j.中國企業(yè)家，2005年第12期.8杜攀.企業(yè)并購風(fēng)險的研究j.中國建材，2000年第2期.the financial risk analysis in the lenovo mergers and acquisitions -ibm pcdli xiao-peng（class 2 grade 2011, financial management department of economics and management,weinan normal university）abstract: the enterpris