A公司基于平衡記分卡(BSC)績效管理體系的建立

1、A 公司基于平衡記分卡（BSC）績效管理體系的建立一、 A 公司的績效管理現(xiàn)狀分析A 公司成立于1993 年，當(dāng)年的7 月和 8 月先后在香港、上海證 ?喚灰姿 ?上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。但是這樣一家比較優(yōu)秀的公司，在績效管理方面存在著諸多問題和漏洞，引起企業(yè)高層的憂慮。經(jīng)過對 A 公司的研究分析發(fā)現(xiàn)， A 公司并沒有建立系統(tǒng)的績效管理制度。高層領(lǐng)導(dǎo)首先確定 A 公司的整個發(fā)展戰(zhàn)略，每年年初召開部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)參加工作會議，共同協(xié)商討論后確定公司年度的戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)及具體實施措施。再由各部門負(fù)責(zé)人在年度計劃的基礎(chǔ)上， 制定下級部門的年度工作計劃。 最后，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行員工的

2、具體工作內(nèi)容。這是一個“自上而下”的實施過程，因此缺乏統(tǒng)一的績效管理指導(dǎo)思想和全員參與的意識。公司每月對員工進(jìn)行一次考核，來確定工資的發(fā)放。公司根據(jù)產(chǎn)量的達(dá)標(biāo)情況來對一線生產(chǎn)人員進(jìn)行績效考核，對其他人員包括管理者、 銷售部、財務(wù)部等人員的考核實行 360 度全方位的署名考核，考核人員有上級、同事、下級，其他部門人員。考核指標(biāo)多為一些抽象的、籠統(tǒng)的能力態(tài)度、績效指標(biāo)，如：工作任務(wù)完成情況、出勤率、團(tuán)隊合作精神、責(zé)任感等。每個指標(biāo)賦予一定數(shù)值，沒有給予相應(yīng)的權(quán)重。各項指標(biāo)無定性定量描述，由直接主管憑印象或感情主觀對員工進(jìn)行打分，最終的得分即為員工的考核結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果確定員工的工資。公司缺乏從績

3、效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)這樣循環(huán)全面的管理過程，沒有建立起真正意義上的績效管理體系。因此，公司難以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，員工工作效率較低，對員工和組織的績效的提高也沒有起到顯著作用。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)意識到了公司管理中存在的問題，下定決心通過建立比較完善的績效管理制度來提升管理的有效性。二、 A 公司的績效管理存在的主要問題1. 績效管理變成了日常工作A 公司日常的績效管理主要體現(xiàn)在填寫人力資源部門下發(fā)的各種表格，沒有把績效管理工作當(dāng)做企業(yè)工作計劃中的一項戰(zhàn)略性工作內(nèi)容，其更多的是通過一個項目形式工作的完成，來建立管理者與員工的有效溝通機制，提高相關(guān)指標(biāo)的水平，進(jìn)而實

4、現(xiàn)績效管理的完善提升，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 將績效管理認(rèn)為是績效考核A 公司的整個績效管理都是以績效考核為主，考核的方式也只是通過上下級之間打分得出，誤將績效考核認(rèn)為是績效管理。其實績效考核只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)或者手段，并不等同于績效管理，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的一個完整的管理過程，它與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系。通過各層級戰(zhàn)略地圖的描述，明確企業(yè)各部門，各員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時它將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各項目標(biāo)的針對性衡量指標(biāo)，以及各項指標(biāo)開展的行動計劃。最后通過階段性的監(jiān)督控制戰(zhàn)略執(zhí)行情況，確保整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的有效實施。因此績效管理更是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3.

5、績效溝通不流暢A 公司對員工進(jìn)行考核，并沒有與員工就考核過程進(jìn)行全面的溝通，僅僅只是一種上下級傳達(dá)任務(wù)的過程。而績效管理本身是通過企業(yè)全員溝通達(dá)到效果的，它擁有一套系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化的統(tǒng)一語言模式，需要企業(yè)管理者與各級員工進(jìn)行充分溝通，保證各級管理者可以充分理解上級對戰(zhàn)略的詮釋。當(dāng)然，前提條件是管理者必須擁有大量的講解知識和豐富經(jīng)驗，這樣才能準(zhǔn)確無誤的將理念思想和戰(zhàn)略重點傳遞給下級，形成連貫的戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞。4. 認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更是企業(yè)全體員工共同努力的工作，企業(yè)必須對績效管理的各個責(zé)任者進(jìn)行明確界定，對其職能進(jìn)行合理定位。同時人力資源部門在其

6、中要起到技術(shù)支撐和牽頭組織的作用，促使企業(yè)全員對績效管理體系有一定深度的理解和認(rèn)識，對績效考核方法的運用有一定的充分實踐，最終達(dá)到企業(yè)對績效管理的靈活運用。5. 績效管理的目的不明確A 公司的績效管理流程中雖然有制定績效計劃，但事實是每一次的績效考核之后部門就直接對員工進(jìn)行獎金分配，或者懲罰員工，并沒有與員工進(jìn)行績效溝通、輔導(dǎo)，以改善員工的不足之處，提高績效水平?？冃Э己私Y(jié)果只與工資掛鉤，沒有達(dá)到績效管理的真正目的。三、 A 公司基于平衡計分卡的績效管理體系的建立A 公司要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系，其結(jié)果如滿足股東、滿足客戶、高效的流程、 有動力的團(tuán)隊等都是一些原則性的東西，通過一系列的措施實施，公司

7、達(dá)到了對戰(zhàn)略的共識，把運營和戰(zhàn)略有效對接起來，建立起一個基于平衡計分卡的績效管理的控制系統(tǒng)。在明確了公司基于平衡計分卡（ BSC）的戰(zhàn)略地圖后，遵循戰(zhàn)略分解的原則逐級開發(fā)和建立了各事業(yè)部以及職能部門的平衡計分卡體系，要求戰(zhàn)略成為每個人的工作。平衡計分卡在集團(tuán)各部門的應(yīng)用后，將進(jìn)一步根據(jù)平衡計分卡的理念和方法建立公司級、部門級、基層單位級的績效指標(biāo)體系，對關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI（ Key Performance Indicators 進(jìn)行規(guī)劃、識別、定義和制定考核，保持員工績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性。公司根據(jù)組織的平衡計分卡體系形成公）司級關(guān)鍵績效指標(biāo)；各事業(yè)部門在其平衡計分卡體系的基礎(chǔ)上依據(jù)本

8、部門職責(zé)和工作重點分解落實形成事業(yè)部級關(guān)鍵績效指標(biāo)；各基層員工承接事業(yè)部關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)合自身實際績效工作形成基層員工級關(guān)鍵績效指標(biāo)。由此建立了公司完善的、自上而下的平衡計分卡績效指標(biāo)體系。同時，公司管理者會依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)外部環(huán)境分析以及資源配置情況等設(shè)定相應(yīng)層析績效指標(biāo)的權(quán)重。A 公司的指標(biāo)體系見圖 1 所示： 圖 1 各層次指標(biāo)體系的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確定后， A 公司的績效計劃工作基本完成，將進(jìn)入正式實施階段。這一階段分為三個環(huán)節(jié)：績效考核，績效反饋與改進(jìn)，績效考核結(jié)果的運用。1. 績效考核A 公司運用平衡計分卡建立了績效指標(biāo)，賦予這些指標(biāo)定量的目標(biāo)值，通過運用信息系統(tǒng)對收集到

9、的各種數(shù)據(jù)、歷史記錄進(jìn)行整理，落實對員工、部門、公司的績效考核，得出相應(yīng)的績效。通過比較實際達(dá)到的績效水平與年初確定的目標(biāo)，對各個層次的績效指標(biāo)進(jìn)行分析，提出考核成功或者失敗的真實原因，查出達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。部門與員工的績效考核在時間與方式上有所不同。公司績效考核一般在年度進(jìn)行， 部門績效考核在季度、 月度進(jìn)行，而員工績效考核在年度、季度進(jìn)行。對部門進(jìn)行績效考核，其考核結(jié)果與管理者的年薪掛鉤，將平衡計分卡的結(jié)果和激勵考核機制結(jié)合起來；而員工的績效，其中平衡計分卡占總目標(biāo) 70%，公司會結(jié)合員工能力素質(zhì)的開發(fā)，最后決定員工的獎金。2. 績效反饋與改進(jìn)平衡計分卡是一個雙循環(huán)的反饋系統(tǒng)，A

10、公司不僅要利用平衡計分卡上的指標(biāo)對公司各個事業(yè)部門及員工的績效進(jìn)行衡量和評價，通過與員工持續(xù)不斷的溝通與分析，找到改善員工業(yè)績的方法；而且還需要定期根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況來檢查戰(zhàn)略是否能夠適應(yīng)新的不斷變化的環(huán)境，以便公司及時、準(zhǔn)確的制定新的戰(zhàn)略目標(biāo)。在執(zhí)行過程中不斷的信息反饋、修正策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，提升管理水平，從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3. 績效考核結(jié)果的運用A 公司在建立以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理體系時，其考核結(jié)果的應(yīng)用不僅僅限于為薪酬決策提供參考建議，實際上除薪酬調(diào)整外還有更多的用途，如：檢驗招聘與甄選的有效性、培訓(xùn)方案、層級晉升與職位調(diào)整、調(diào)動員工積極性和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展等。企業(yè)根據(jù)績效

11、結(jié)果確定績效薪酬、工資調(diào)整和獎金分配；確定企業(yè)需要的招聘人員的素質(zhì)能力要求；對于不能達(dá)到理想崗位績效的員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，對于不合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行修改；對符合的員工進(jìn)行層級晉升與職位調(diào)整，改善或除掉不符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效表現(xiàn)；企業(yè)根據(jù)當(dāng)前的績效結(jié)果檢查未來戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來的績效行為，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施與外部環(huán)境變化情況對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，重新確定平衡計分卡的內(nèi)容，實現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。四、 A 公司應(yīng)用平衡計分卡帶給我們的啟示許多企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中不斷積累經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題并及時去解決，對成功運用平衡計分卡的企業(yè)案例進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)，現(xiàn)歸納為以下幾點：1. 強調(diào)企業(yè)全員主動積極參與績效管理

12、系統(tǒng)關(guān)系到企業(yè)各個部門以及參與工作的每一位員工，它是一個 PDCA的有效循環(huán)系統(tǒng)，需要全體員工積極參與改進(jìn)工作中薄弱環(huán)節(jié)的過程當(dāng)中。通過提高員工個人的績效，進(jìn)而提高整個企業(yè)的整體績效，完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)要通過培訓(xùn)的形式把企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績衡量指標(biāo)等向全體員工不斷的宣講，部門也要把目標(biāo)逐步分解到每個部門、每位員工，在向員工傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)時要簡單，通俗易懂，并且使得員工非常了解平衡計分卡的思想和使用原理，再通過反饋系統(tǒng)分析其中出現(xiàn)的問題，提出改進(jìn)的方向，并得到每位員工的認(rèn)可，員工通過具體實施參與到公司的戰(zhàn)略管理，增強其積極性和主動性。2. 重視績效考核，完善績效反饋管理構(gòu)建平衡計分卡是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個角度以“自上而下”的形式逐步分解績效指標(biāo)，然后再以“自下而上”的形式不斷溝通反饋和改進(jìn)績效。企業(yè)不僅要與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，讓他們明晰組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要時常收集客戶和員工們對績效完成情況的信息反饋，做到時刻了解戰(zhàn)略實施的動態(tài)變化，及時修正平衡計分卡的各項指標(biāo)。3. 建立信息支持系統(tǒng)，提高信息收集與處理能力構(gòu)建平衡計分卡需要從供應(yīng)鏈、制造、營銷、財務(wù)中收集大量數(shù)據(jù)，并客觀、公正的分析各項